Kwalitatief goede samenvatting van het boek key-account management van M. Dingena. Zelf het tentamen behaald met een 8.4. Gebruikt bij opleiding commerciële economie/Sportmarketing aan de HvA Johan cruyff academie
Key- accountmanagement
Marian Dingena
Hoofdstuk 1 t/m 9
Deel 1: het key-account managementproces
Hoofdstuk 1: het belang van key-accountmanagement
In organisaties ontstaat steeds meer het besef dat het van belang is te investeren in
bestaande klantrelaties. Effectief relatiebeheer en key-accountmanagement krijgen
meer aandacht. Ik veel praktijksituaties geldt de zogenaamde 80/20 regel. (Pareto).
Dit wil zeggen dat een relatief klein aandeel van klanten (20%) verantwoordelijk is
voor een groot deel van de omzet (80%).
Ook blijkt dat grote en middelgrote klanten verantwoordelijk zijn voor het
belangrijkste deel van de winstbijdrage.
Volgens McDonald (2000) liggen de kosten van het verwerven van een nieuwe klant
gemiddeld 5 keer zo hoog als de benodigde kosten om een bestaande klant
tevreden te houden.
Wat is key-accountmanagement?:
Key-accountmanagement is het een proces dat bestaat uit het bewust opbouwen,
ontwikkelen en actief beheren van langetermijnrelaties met klanten die van
strategisch belang zijn voor de organisatie.
Dit proces vereist een organisatie waarbij mensen op diverse niveaus en in
verschillende bedrijfsonderdelen, uit de leveranciers- en klantorganisatie met elkaar
samenwerken. Daarnaast zijn ondersteunende systemen en tools nodig om het key-
account managementproces effectief en efficient te laten verlopen.
Doel van key-accountmanagement is het ontwikkelen en vergroten van
klanttevredenheid en loyaliteit en het verbeteren van het rendement binnen de
onderneming.
Klanten: de winstgevendheid van klanten stijgt naarmate de duur van de klantrelatie
toeneemt. Onder zakelijke relaties verstaan we ondernemingen, professionele
organisaties en non-proftorganisatie die de ingekochte producten en diensten
gebruiken, doorverkopen of een eigen product ervan vormen.
Strategisch belang: strategisch belang wordt uitgedrukt in termen van omzet en
winst. Key-accountmanagement draait om het opbouwen van een win-winrelatie
tussen klant en leverancier.
Organisatie: er worden in veel gevallen key-accountmanagers benoemd. In de
praktijk heb je vaak een multidisciplinaire aanpak nodig om de klant op een goede
manier te bedienen.
1.2 waarom key-accountmanagement?
In zakelijke relaties tekenen zich trends en ontwikkelingen af die onder meer andere
eisen stellen aan de wijze waarop de relatie met klanten wordt ingevuld. Dynamiek in
de markt en bij de klanten vormt vaak een aanleiding voor de invoering van key-
accountmanagement.
,Trends in de zakelijke markten:
Markt:
1. globalisering
2. strategische allianties
3. innovaties volgen elkaar snel op
4. ICT ontwikkelingen
5. Hyperconcurrentie
Inkoop klant:
6. professionalisering inkoop en toename buying power klanten
7. uitbesteding en ketenmanagement
Marketing en verkoop:
8. van technologie naar waarde creatie voor de klant en ‘verdienstelijking’ van
producten.
9. gedifferentieerde klantbenadering en customer relation management(CRM)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Globalisering: een van de belangrijkste trends die zich in de laatste jaren voordoet.
Klanten eisen steeds meer dat ze internationaal dezelfde behandeling krijgen. Alles
wordt meer uitgevoerd op een internationale aanpak.
Strategische allianties: er is steeds vaker sprake van concentratie en strategische
allianties. (luchtvaart). Allianties kunnen snel wisselen en komen zo snel nieuwe
markten binnen.
Innovaties volgen elkaar snel op: levenscycli van producten en diensten worden
steeds korter. Levertijden worden hier op aangepast, vaak wordt het heel snel
geleverd. De klant is een van de belangrijkste criteria in dit proces.
ICT-ontwikkelingen: klanten willen veel vaker alles via internet regelen en via
internet zaken doen. Ook valt het informatie- en koopgedrag te analyseren via
internet.
Hyperconcurrentie: toenemende concurrentiedruk. Door schaalvergroting en
strategische allianties komen nieuwe toetreders als concurrent in beeld.
Hyperconcurrentie draagt er ook aan bij dat het vasthouden en vergroten van de
loyaliteit bij bestaande klantrelaties steeds belangrijker wordt.
Professionalisering inkoop: alles wordt professioneler en leveranciers krijgen te
maken met een vergroting van de inkoopmacht bij klanten.
Uitbesteding en ketenmanagement: organisaties concentreren zich steeds meer
op kernactiviteiten. Gevolg is een toename van uitbesteding.
Technologie naar waardecreatie voor de klant: leveranciers moeten in plaats van
focus op producten en technologieën steeds meer aandacht hebben vor de feitelijke
functie die zij voor de klant vervullen. Leveranciers moeten oplossingen op maat
bieden.
Gedifferentieerde klantbenadering en customer relation management: het
bieden van oplossingen op maat. Interactie met de klant is belangrijk.
,1.3 in welke situaties is key-accountmanagement van belang?
Het belang hiervan verschilt per situatie. Er kunnen verschillende redenen ten
grondslag liggen aan het invoeren van key-accountmanagement. Over het algemeen
kan bij het bepalen van het belang van key-accountmanagement naar drie aspecten
worden gekeken:
1. marktfactoren: kenmerken en (veranderende) eisen van de markt
2. klantfactoren: kenmerken, vragen en behoeften van klanten
3. interne factoren: kenmerken en behoeften van eigen organisatie
Indien naar de markt- en klantfactoren wordt gekeken, kan over het algemeen
gezegd worden dat key-accountmanagement vooral van toepassing is op markten
met een sterke dynamiek.
1.4 ontwikkelen van key-relaties
Een klant kan pas echt als een key-account worden gezien indien deze ook de
leverancier als key-supplier wenst. Deze wederzijdse intentie vormt de basis. Het
ontwikkelen van een key-relatie is een proces dat vervolgens vaak jaren in beslag
neemt.
Indien gekeken wordt naar de intensiteit van de samenwerkingsrelatie, dan kunnen
we op hoofdlijnen vier ontwikkelingsstadia onderscheiden tussen klant en leverancier
1. transactioneel stadium: in deze stadium is de mate van samenwerking tussen
klant en leverancier nog laag. In feite draait de relatie om losse transacties en een
korte termijn focus. Er is sprake van een verkennende fase. Zowel klant als
leverancier is voorzichtig in de informatie-uitwisseling.
2. coöperatief stadium: naarmate de samenwerking vordert, worden er in beide
organisaties dedicated functionarissen aangesteld. Deze personen coördineren de
vragen en behoeften vanuit verschillende disciplines in de eigen organisatie.
3. partnership: contacten op meerdere niveaus om de organisatie (Multi-level
contacten). Er worden op elk niveau contacten onderhouden tussen klant en
leverancier. Relaties tussen klant en leveranciers worden minder gemakkelijk
verbroken.
4. integratie: hierbij worden de grenzen tussen beide organisaties in feite opgeheven
en is er sprake van integratie. Er is sprake van gezamenlijke strategieën en
productontwikkeling. Op alledag wordt op alle deelgebieden samengewerkt.
Een key-accountmanagement benadering is eigenlijk alleen succesvol indien er
sprake is van een zeker evenwicht in de inspanningen en intenties tussen de klanten
en leveranciersorganisaties.
Hoofdstuk 2 definitie en selectie van key-accounts
Selectiecriteria voor key-accounts zijn organisatie gebonden. De keuze voor
selectiecriteria wordt onder meer beïnvloed door marktomstandigheden, succes in
het verleden en doelen die de organisatie voor ogen heeft met key-
accountmanagement.
Key-accounts zijn in elk geval klanten waarvoor we bereid zijn erin te investeren,
omdat ze van strategisch belang zijn voor de organisatie en omdat we verwachten
dat ze deze investering meer dan waard zijn.
, 2.2 selectiecriteria
Vier kerncriteria bij de selectie van key-accounts:
- omzetbijdrage en – potentieel
- winstbijdrage en –potentieel
- strategische bijdrage van de klant: reputatie, leereffecten, bijdrage aan
strategische doelen.
- Bijdrage (waarde) van de leveranciersorganisatie voor de klant
Bij het identificeren van key-accounts wordt in de praktijk veel gewerkt met de 80/20
regel. Er wordt gestart met een analyse van de 20% van de klanten die circa 80%
van de omzet vertegenwoordigen.
Strategisch: er zijn in de ogen van de klant niet veel alternatieve leveranciers
waarnaar men kan uitwijken.
Hefboom: de klant kan kiezen uit diverse alternatieven. Er is een grote
leverbeschikbaarheid. Men kan gemakkelijk switchen naar alternatieve
toeleveranciers.
Routine: de aankoop van deze producten of diensten vertegenwoordigt voor de klant
een relatief lage inkoopwaarde. Het gaat erom dat de producten en diensten zo
efficiënt en met zo weinig mogelijk rompslomp ingekocht worden.
Bottleneck: het gevoel van de klant dat hij weinig alternatieve leveranciers heeft voor
deze specifieke producten.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Danielleklein. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,79. Je zit daarna nergens aan vast.
