Aantekeningen artikelen CE
Artikel 1: The heart of entrepreneurship – Howard H. Stevenson and David E. Gumpert
Het hart van de ondernemersorganisatie onthult deze dynamische kenmerken: het stimuleren van de
verbeeldingskracht van individuen, flexibiliteit en de bereidheid om risico’s te accepteren. Het artikel beschrijft
het denkpatroon van de ondernemer bij het stellen en vinden van antwoorden op vragen zoals: Waar is de
kans? Hoe kan ik erop inspelen? Welke middelen heb ik nodig en hoe krijg ik er de controle over?
Managers beschrijven ondernemerschap met termen als innovatief, flexibel, dynamisch, risicodragend, creatief
en groeigericht. Andere definiëren het als het starten en exploiteren van nieuwe ondernemingen. Om de
analyse te vereenvoudigen is het nuttig om leidinggevend gedrag te zien in termen van uitersten. Het ene
uiterste is wat we het promotor type manager zou kunnen noemen, die vertrouwen heeft in het vermogen om
kansen te grijpen (verwacht verrassingen en verwacht zich niet alleen aan veranderingen aan te passen, maar
er ook op in te spelen). Het andere uiterste is het type trustee, dat zich bedreigd voelt door verandering en het
onbekende en wiens neiging is om te vertrouwen op de status-quo. Voor het type trustee bevordert
voorspelbaarheid een effectief beheer van bestaande middelen, terwijl onvoorspelbaarheid deze in gevaar
brengt. Iemands meest waardevolle bezittingen zijn intelligentie, energie en ervaring – niet geld of andere
materiële zaken. Er bestaat een nauwe relatie tussen kansen en individuele behoeften. Om een entrepreneurial
opportunity te zijn moet het vooruitzicht aan twee tests voldoen: het moet een wenselijke toekomstige
toestand zijn met groei of op zijn minst verandering; en het individu moet geloven dat het mogelijk is om die
staat te bereiken. Deze relatie identificeert vaak vier groepen, zie bijlage 1.
Entrepreneurial Process
Beperkingen op ondernemingsgedrag komen vaak vanuit de organisatie zelf (beslissingen op hoog niveau en
eisen van hiërarchie). De druk van het ondernemerschap komt doorgaans van buiten het bedrijf, omdat het
gebaseerd is op veranderingen in de markt. Een typische administrator vraagt: Welke bronnen heb ik onder
controle? Welke structuur bepaalt de relatie van onze organisatie met haar markt? Hoe kan ik de impact van
anderen op mijn prestatievermogen minimaliseren? Welke mogelijkheid is geschikt? De ondernemer, aan de
andere kant, heeft de neiging om te vragen: Waar is de kans? Hoe profiteer ik ervan? Welke middelen heb ik
nodig? Hoe krijg ik de controle erover? Welke structuur is het beste?
Where is the opportunity?
De eerste stap is het identificeren van de kans, die een externe (of markt-) oriëntatie inhoudt in plaats van een
interne (of middelenoriëntatie). Ondernemers zijn niet alleen opportunistisch, ze zijn ook creatief en innovatief.
Bij mensen met een ondernemersmentaliteit stimuleert de externe druk de kansenherkenning. Deze druk
omvat snelle veranderingen:
1. Technologie: opent nieuwe deuren en sluit andere. Deze ontwikkeling levert problemen op voor
producenten die de verandering niet snel waarnamen.
2. Consumenteneconomie: verandert zowel het vermogen als de bereidheid om te betalen voor nieuwe
producten en diensten (zonne-energie-industrie).
3. Sociale waarden: de nieuwe stijlen en levensstandaarden (fysieke fitheid en “natuurlijke” voeding).
4. Politieke actie en regelgevingsnormen die de concurrentie beïnvloeden.
Innovatie en kansen brengen een kost met zich mee – de noodzaak van verandering. Net als de meeste andere
mensen hebben managers de neiging om troost te vinden in routinematige en voorspelbare situaties. Ze zijn
minder geneigd naar het ondernemende aspect en worden naar de administratieve kant gedwongen vanwege
de volgende punten: Het “social contract”, managers voelen zich verantwoordelijk voor het gebruik van
menselijke, productie-, technologische en financiële middelen. Performance criteria, capaciteitsbenutting en
omzetgroei zijn de typische maatstaven voor zakelijk succes. Deze zijn bijna altijd gebaseerd op het gebruik van
bestaande middelen. Planning systems and cycles, kansen verschijnen niet aan het begin van de planning-
cyclus – een betere formule planning is vaak de vijand van organisatorisch aanpassingsvermogen.
How do I capitalize on it?
Het vermogen om gunstige omstandigheden te identificeren is belangrijk. Promoters gaan echter snel voorbij
de identificatie van een kans om deze na te streven. Trustees bewegen zich zo langzaam dat het lijkt alsof ze
1
,stationair zijn, eenmaal toegewijd zijn ze vasthoudend, maar nog steeds erg traag. Ondernemers hebben de
reputatie van gokkers vanwege hun bereidheid om snel in en uit de markten te komen. Ten eerste moeten
ondernemers het territorium waarin ze opereren kennen, en dan moeten ze patronen kunnen herkennen terwijl
ze zich ontwikkelen. Succesvolle risiconemers hebben het vertrouwen om aan te nemen dat de ontbrekende
elementen van het patroon naar verwachting vorm zullen krijgen. Administrators verzetten zich tegen de
acceptatie van technologie. Administratief georiënteerde bedrijven benaderen de vraag of ze zich voorzichtiger
moeten inzetten voor nieuwe kansen. Administrators moeten onderhandelen met anderen over welke
strategie te nemen en moet een compromis sluiten om de nodige goedkeuringen te verkrijgen. Administrators
zien vaak de noodzaak om te veranderen als gevolg van het mislukken van het planningsproces. Door eindeloos
te onderzoeken hoe risico's te verminderen, in plaats van te proberen ermee om te gaan, vertragen
administratieve bedrijven de besluitvorming. De vele beslissingsdistricten die nodig zijn om aan voorstellen
voor nieuwe producten en diensten te voldoen, verlengen het proces. Zie deel B, figuur 2.
What resources do I need?
Succes staat niet in verband met de omvang van de inzet van middelen. Belangrijker is de innovativiteit
waarmee de instelling die middelen inzet. Effectieve ondernemers doen het met zo min mogelijk middelen.
Naast roekeloze invasie van markten, hebben promoters de reputatie als gokkers, omdat ze alles wat ze
hebben naar kansen gooien. Succesvolle ondernemers zoeken plateaus van succes, waar ze hun winst kunnen
consolideren voordat ze proberen controle te krijgen over extra middelen en de kans verder te benutten. Er
heerst spanning tussen de toereikendheid van de toezegging en het potentieel voor terugkeer, dit onderdeel
van het ondernemerschap. Zie deel C, figuur 2.
Grote bedrijven lijken te geloven dat ze alle kansen aankunnen met de middelen die ze achter zich hebben. Een
andere is fout is het afwijzen van openingen in opkomende bedrijven, omdat ze ‘te klein’ zijn. Aan de
administratieve kant van het spectrum bestaat de neiging om één enkele beslissing te nemen voor een totale
inzet van middelen. De druk op de geleidelijke inzet van middelen – op het ondernemende einde van de schaal
- is meestal milieuvriendelijk en omvat:
An absence of predictable resource needs; Door de snelle vorderingen is het voorspellen van technologie
gevaarlijk geworden en is het voorspellen van consumenteneconomie en marktreacties even moeilijk
geworden. External control limits; Bedrijven zijn niet meer zomaar ergens eigenaar van, ze moeten rekening
houden met het milieu, strengere controle, internationale toegang tot middelen worden niet langer
gegarandeerd. Social needs; een te grote kloof scheidt producenten en consumenten. Geleidelijke inzet van
middelen stelt managers in staat om het meest geschikte investeringsniveau voor een bepaalde taak te
bepalen. Maar de druk is bij veel grote bedrijven echter in de tegenovergestelde richting, van een enkele,
zware inzet van middelen (aan de administratieve kant van de schaal) om de volgende redenen:
The need to reduce risk; managers beperken het risico waarmee ze worden geconfronteerd door alle middelen
die ze kunnen gebruiken vanaf het begin bij een gelegenheid te gebruiken. Fragile tenure of management; Bij
bedrijven waar de leidinggevende anderhalf tot twee jaar blijven zitten en dan promoveren, hebben ze snelle
resultaten nodig. Je moet zichtbaar succes behalen, anders is het klaar. Focus on incentive compensation;
concentratie van middelen vooraf levert snelle returns en gemakkelijk meetbare resultaten op. Single-minded
capital allocation systems; ze gaan ervan uit dat de gevolgen van toekomstige onzekerheid nu gemeten
kunnen worden, of in ieder geval dat de onzekerheid over een jaar niet minder zal zijn dan nu. Bureaucratic
planning systems; Een project kan de steun van 99 mensen winnen en vervolgens door slecht één iemand tot
zinken worden gebracht. Zodra een project is begonnen kom je met verzoeken steeds weer terug naar de
analyse en bureaucratische vertragingen.
How do I control the resources?
Twee belangrijke factoren zijn het vermogen om overhead te verminderen en het inzicht om te profiteren van
kostenverlagende technologische veranderingen. Promotortypen denken dat het enige dat ze van een
hulpmiddel nodig hebben, de mogelijkheid is om het te gebruiken. Trustee denken dat middelen onvoldoende
beheerd worden, tenzij ze eigendom zijn. Ondernemers leren de middelen van anderen goed te gebruiken en
houden de mogelijkheid open om ze in huis te halen. Bijvoorbeeld: bij het bereiken van een bepaald
volumeniveau besluit de maker van een elektronisch product dat het niet langer het risico kan lopen dat een
bijzonder waardevol onderdeel wordt gemaakt door een externe leverancier die onderhevig kan zijn aan zware
2
, markt- of financiële druk. Elk van deze beslissingen duwt de ondernemer naar de administratieve arena. Zie
deel D, figuur 2. (Zie productie II, deel D.) Omdat ze proberen te voorkomen dat ze apparatuur bezitten of
mensen inhuren, worden ondernemers vaak gezien als uitbuitend of zelfs parasitair. Maar deze eigenschap is
waardevol geworden in de snel veranderende zakelijke omgeving van vandaag, om de volgende redenen
Greater resource specialization; door gebruik te maken in plaats van te bezitten, kan het bedrijf het risico en
de vaste kosten verminderen. Risk of obsolescence; snel veranderende technologie maakt eigendom duur,
leasen of huren verkleint het risico. More flexibility; het gebruik in plaats van het bezit van een hulpbron
verlaagt de kosten van het terugtrekken een uit een project. Macht en status, zoals uitgedrukt in een
hiërarchie, en financiële beloningen duwen organisaties naar het administratieve einde van het spectrum en
naar eigendom. Administrators pleiten voor het eigendom van middelen om tal van goede en geldige redenen,
waaronder: Efficiëntie; de uitvoering is sneller omdat de administrator een bepaalde actie kan bestellen zonder
te onderhandelen. Bovendien, door te vermijden dat ze de juiste externe hulpbronnen moeten vinden of delen,
behalen bedrijven op zijn minst op korte termijn alle winsten die aan een operatie zijn verbonden. Stability;
effectieve managers zouden de technische kern van de productie moeten beschermen tegen externe schokken.
Hiervoor hebben ze bufferinventarissen, controle van grondstoffen en controle van distributiekanalen nodig.
Eigendom creëert ook vertrouwdheid en een identificeerbare commandostructuur, die in de loop van de tijd
gestabiliseerd wordt. Industry custom; als iedereen in een branche eigenaar is, is het een concurrentierisico
om het tij te keren.
What structure is best?
Een wurgende organisatiestructuur of een verstikkende bureaucratie zet bedrijfsmanagers er vaak toe aan na
te denken over het starten of overnemen van hun eigen bedrijf. Als het gaat om het organiseren van bedrijven,
is er een duidelijk verschil tussen de promotor en de mentaliteit van de trustee. Via contact met de
belangrijkste actoren probeert de promotor te 'voelen' hoe de gebeurtenissen zich ontvouwen. De trustee
bekijkt relaties formeler: rechten, verantwoordelijkheden en autoritair zijn in overeenstemming gebaseerd op
verschillende mensen en segmenten van een organisatie. De trustee is bereid actie te ondernemen zonder
contact te leggen met degenen die door de beslissing worden getroffen. Maar organisaties die bronnen
bezitten en gebruiken, zijn gemakkelijk en natuurlijk georganiseerd in hiërarchieën volgens die bronnen.
Omdat hiërarchie niet alleen de zoektocht naar en de inzet voor kansen remt, maar ook communicatie en
besluitvorming, evolueert netwerken bij de meeste bedrijven. Meestal wordt dit netwerken geformaliseerd in
matrix- en commissiestructuren. Zie deel E, bijlage 2.
Een ondernemer is niet noodzakelijkerwijs een slechtere manager dan de administrator, maar hij heeft
simpelweg voor verschillende tools gekozen om de klus te klaren:
The need to coordinate resources that are not controlled; Ondernemers moeten externe leveranciers,
professionals en anderen motiveren, beheren en aansturen om ervoor te zorgen dat de benodigde goederen
en diensten beschikbaar zijn wanneer ze zouden moeten zijn. The need for flexibility; In de huidige snel
veranderende sfeer maakt de ontwikkeling van veel essentiële bedrijfsinformatie buiten het bedrijf de
communicatie met externe bronnen nog belangrijker. Een platte en informele structuur bevordert de
communicatie. Employees’ desire for independence; Veel van de huidige managers worden nog steeds
beïnvloed door de antiautoritaire waarden van de jaren zestig en de zelf vervullende waarden van de jaren
zeventig. Bovendien kweken organisaties met weinig hiërarchie werknemers die gewend zijn aan autoriteit op
basis van competentie en overtuiging, ze zullen pogingen om structuur te introduceren en autoriteit op basis
van hiërarchie te rationaliseren, weerstaan.
Onder de druk tegen de ondernemende benadering en naar het bestuur toe zijn de volgende: The greater
complexity of tasks; naarmate planning, coördinatie, communicatie en controlefuncties meer betrokken raken,
zijn duidelijk gedefinieerde autoriteit en verantwoordelijkheid nodig om een adequate differentiatie en
integratie te garanderen. Stratified organizational culture; als een verlangen naar routine en orde de
bedrijfsattitudes gaat domineren, is een meer formele structuur aantrekkelijk en geruststellend. Control-based
reward systems; beloningssystemen zijn vaak gebaseerd op de hoeveelheid controle die leidinggevenden
hebben, zoals gemeten in de organisatiestructuur. Prikkels versterken dus de formaliteit.
Stimulating Entrepreneurship
3
