Samenvatting
Samenvatting Aantekeningen hoorcolleges 1-6 Corporate Entrepreneurship!
- Instelling
- Vrije Universiteit Amsterdam (VU)
Aantekeningen van hoorcolleges 1 - 6 CE.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 36 pagina's
Voorbeeld 4 van de 36 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
1 beoordeling
Door: bo_speeckaert • 3 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Hoorcolleges Corporate EntrepreneurshipSlidecast 1: course introduction
The entrepreneurial revolution
Momenteel is er een ondernemerschapsrevolutie gaande. Gevestigde bedrijven hebben het moeilijk,
omdat nieuwe startups op de markt komen. Hoe kunnen de incumbent firms zich aanpassen aan de
nieuwe ontwikkelingen?
Trends promoting entrepreneurship
Waar komt deze revolutie vandaan? Waarom ontstaan er nu zoveel startups? Er zijn vier
ontwikkelingen die hieraan bij dragen:
- Technologische veranderingen: De opkomst van het internet, ontwikkeling kunstmatige
intelligentie, creatie van Big Data op basis van sociale media. Al deze tools zorgen ervoor dat het
makkelijker en ook goedkoper is geworden om een startup te creëren.
- Economische veranderingen: Denk aan de arbeidsmarkt die veel flexibeler is geworden en
mensen minder makkelijk een vaste aanstelling krijgen. Dit zorgt ervoor dat het relatief
aantrekkelijker is geworden om voor je zelf te beginnen en niet in loondienst te zijn.
- Institutionele veranderingen: Vroeger was het zo dat er weinig ondersteuning werd aangeboden.
Tegenwoordig leveren partijen specifieke diensten aan ondernemers: denk hierbij aan incubators
& accelerators die ondernemers helpen om hun bedrijfsplan uit te werken en een ruimte kunnen
huren. Of venture capital die durfkapitaal willen uitgeven zodat ondernemers kunnen starten.
Het is dus makkelijker om een startup te creëren wegens de vele ondersteuning die wordt
aangeboden.
- Sociale veranderingen: Mensen denken nu dat ondernemerschap best wel cool is, ze kiezen er
eerder voor om een eigen bedrijf te starten, omdat dat een goede keus is. Terwijl je vroeger koos
voor veiligheid en daarmee een vast contract koos.
Impact of the entrepreneurial revolution?
Toen er nog weinig ondernemerschap plaatst vond en er dus ook weinig nieuwe toetreders waren in
de markten, toen konden bedrijven zich vooral focussen op het creëren van meer efficiëntie en het
optimaliseren van processen om zo concurrentievoordeel te behalen. Echter, nu er sprake is van een
toenemende mate van ondernemerschap en steeds meer nieuwe bedrijven de markten betreden, is
het lastig voor bestaande bedrijven om concurrentie te blijven behouden door puur te focussen op
optimalisatie. Het nieuwe regime vereist dat bedrijven focussen op het najagen van nieuwe kansen
en ook onzekerheid durven te omarmen. Immers, als je nieuwe producten of diensten lanceert, is het
onzeker of deze ook zullen slagen en dat je daarmee nieuwe klanten kunt verwerven. Helaas is het zo
dat heel veel bestaande bedrijven moeite hebben met de omschakeling.
Recent bankruptcies in the Netherlands
So, corporates are struggling…
Ook grote bedrijven die een goede positie hebben, kunnen zich niet altijd goed aanpassen. Er zijn
tenminste drie redenen waarom bestaande bedrijven zich niet zo snel kunnen aanpassen aan nieuwe
/ plotselinge veranderingen in de omgeving:
- Focus op efficiency: Ze proberen steeds beter te worden in wat ze al doen. De reden hiervoor is
dat ze beursgenoteerd zijn en aandeelhouders op de korte termijn rendement willen behalen.
Innovatieprojecten worden dus vaak niet gestart of vroegtijdig beëindigd, omdat deze riskanter
zijn en vaak pas op de lange termijn rendement creëren. Het gevolg is dus weinig innovatie en
weinig ondernemerschap - er wordt dus vooral gefocust op korte termijn.
,- Fear of cannibalizing existing market: Gevestigde bedrijven hebben al een bestaande
marktpositie. Apple heeft bijvoorbeeld een sterke positie in de mobiele telefonie. Omdat Apple
zoveel verdiend aan de IPhone, is er weinig motivatie voor Apple om te investeren in een totaal
radicaal nieuwe soort mobiele telefoon. Zo is het veel bij gevestigde bedrijven. Juist omdat je al
bestaande klanten hebt, ga je niet nieuwe producten en diensten lanceren, simpelweg omdat je
goed geld verdient aan je bestaande klanten. Dit geldt niet voor startups die nog geen bestaande
klanten hebben en veel vrijer zijn om na te denken hoe ze hun business willen runnen en wat
voor producten en diensten ze willen aanbieden.
- Lack of organizational preparedness: Niet georganiseerd op een manier die ondernemerschap
bevorderd. Denk hierbij aan beloningssystemen die vooral focussen op het behalen van
doelstellingen op de korte termijn en niet echt mensen motiveren / beloond om met nieuwe
ideeën te komen en het ontwikkelen van nieuwe initiatieven. Ook zijn er vaak geen procedures
en richtlijnen voor wat je kan doen als je nieuwe kansen hebt gezien, kan je iets starten in zo’n
bestaande structuur? De organisatie is niet ingericht op CE en daarom is het lastig voor de
bedrijven om zich aan te passen aan de omgeving.
The need for corporate entrepreneurship
Het is belangrijk om te kijken hoe de bedrijven het beter kunnen doen. Er wordt vaak geopperd dat
er meer Entrepreneurship nodig is. De term ondernemerschap heeft vele betekenissen, in deze
cursus wordt er gericht op Corporate Entrepreneurship.
Corporate Entrepreneurship is ondernemend gedrag binnen bestaande middelgrootte en grootte
bedrijven. Startups zijn vaak al ondernemend, terwijl grote bestaande bedrijven vaak
bureaucratische processen en procedures hebben. We willen weten hoe deze toch flexibel en
ondernemend kunnen zijn en zich toch aan plotselinge veranderingen in de omgeving kunnen
aanpassen.
Er zijn vier manieren waarop organisaties dat doen:
1. Intrapreneurship
De focus ligt op het ondernemend gedrag van medewerkers en managers in grotere gevestigde
bedrijven. Het niveau van analyse is dus de individu. We nemen aan dat grotere organisatie het
moeilijk maken voor individuen om ondernemend gedrag te vertonen. Dat komt door de
systemen en structuren die zij hanteren. We kijken in het bijzonder naar hoe deze intrapreneurs
toch de obstakels weten te overwinnen om zo te komen tot innovatie en verandering. Welke
acties en tactieken gebruiken zij en welke kenmerken moeten intrapreneurs hebben om
succesvol te zijn?
2. Entrepreneurial transformation
Dit richt zich niet zozeer op de individuele entrepreneur, maar meer op de omgeving waarbinnen
deze entrepreneur opereert. Het idee is dat CE kan floreren wanneer de omgeving goed wordt
gemanaged. We kijken hierbij naar een aantal aspecten van deze werkomgeving. Denk hierbij
aan de rol van personeelsbeleid, organisatiestructuur, cultuur van de organisatie, type
leiderschap en de controlemechanismen die men hanteert. Door hiernaar te kijken kan je iets
zeggen over de knoppen waar managers aan kunnen draaien om toch een omgeving te creëren
die ondernemerschap kan ondersteunen.
3. Internal corporate venturing
Richt zich niet op de individuele entrepreneur of de werkomgeving, maar juist op de corporate
venture. Oftewel een bestaande onderneming wordt geacht continue nieuwe ventures, nieuwe
initiatieven te ontwikkelen die kunnen bijdragen aan de innovatie kracht. Deze nieuwe ventures
moeten anders gemanaged worden dan de bestaande bedrijfsactiviteiten. Immers, bestaande
, bedrijfsactiviteiten focussen zich op exploitatie van reeds bestaande kennis en competenties. De
focus daarbij ligt op efficiëntie. De nieuwe ventures richten zich daarentegen op exploratie,
wordt gekenmerkt door onzekerheid en het zoeken naar nieuwe kansen. Hoe kunnen bedrijven
zich zowel richten op exploitatie en exploratie? Wat voor organisatiestructuren helpen daarbij?
4. External corporate venturing
Bij internal gaat het dus om hoe een organisatie in staat is zelf nieuwe initiateven ontwikkelen.
Hier gaat het vooral over hoe er in samenwerking met externe partijen innovatie kan worden
gecreëerd. Enerzijds gaan we kijken naar allianties: hoe kunnen samenwerkingsverbanden
bijdragen aan innovaties. Anderzijds kijken we ook naar de rol van fusies en overnames, waarbij
het ene bedrijf de ander volledig overneemt en integreert. Onder welke omstandigheden kunnen
deze fusies en overnames nou daadwerkelijk bijdragen aan vernieuwing en innovaties. Ten slotte
kijken we ook naar Corporate venture capital. Dat wil zeggen, een onderneming (een grote) doet
een investering in een kleine startup, om op die manier kennis en kunde te absorberen en zo te
komen tot nieuwe innovaties.
Slidecast 2 – The entrepreneurial firm, where to find entrepreneurship
Deel A: Wat is het ondernemend karakter van een onderneming en in welke vorm is een
onderneming ondernemend?
Where to find entrepreneurship in organizations?
Er is niet één manier om CE te organiseren. Verschillende organisaties organiseren CE op
verschillende wijze. Het gaat niet zozeer om traditioneel onderzoek en ontwikkeling (R&D), maar in
toenemende mate organiseren bedrijven CE ook op andere manieren: teams, new venture divisions,
fusies en overnames, corporate venture capital en ook intrapreneurship.
Traditional R&D
Van oudsher is een belangrijke aanpak om ondernemerschap te stimuleren binnen organisaties, het
creëren van een aparte onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling (R&D-afdeling). Het voordeel van deze
aanpak is dat je aparte budgetten, mensen en middelen kunt vrij maken die zich focussen op
innovatie. Omdat dit voor langere tijd gebeurt, creëer je ook de mogelijk om echt specifieke
onderzoeks- en ontwikkelingsvaardigheden te ontwikkelen als organisatie. Het nadeel is dat
innovatie vaak wordt gezien als een technologische uitdaging, andere vormen van innovatie zoals
bijvoorbeeld businessmodel innovatie, kunnen dan over het hoofd worden gezien. Ook is het lastiger
om op deze wijze verbindingen te leggen tussen degene die aan de innovaties werken en de rest van
de organisatie. Die connecties zijn belangrijk om innovatie succesvol te laten zijn, er ook andere
mensen van de organisatie er bij betrokken moeten worden. Denk aan marketingafdeling die
vervolgens de innovatie in de markt moet zetten. Het geeft ook het gevoel dat er maar één specifieke
groep mensen verantwoordelijk voor het ondernemerschap. De rest van de organisatie kan dan
denken dat zij niet hoeven te innoveren. Dan is het dus lastig om het ondernemerschap onder alle
medewerkers te brengen.
Ad Hoc venture teams
Daar waar het creëren van een onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling een wat meer permanent
karakter heeft, is een wat meer flexibelere aanpak om ondernemerschap te stimuleren: het creëren
van teams. Innovatie teams die eigenlijk een specifiek product of dienst op de markt proberen
zetten. Nadat ze dat hebben gedaan, wordt het team eigenlijk ontbonden. Deze aanpak is zeer
flexibel, je hoeft alleen te investeren in een innovatie als er een kans voordoet. Daarna kan je de
financiering weer stopzetten. Je kan het team ook vormen aan de hand van de benodigde kennis en
middelen, die nodig zijn om de innovatie succesvol te laten zijn. Het team zorgt er ook voor dat er
verbindingen plaats vinden tussen mensen met verschillende achtergronden van verschillende
, afdelingen en dat is zeer wenselijk om tot innovatie te komen (veel innovaties zijn heel complex en
vereisen verbindingen tussen verschillende afdelingen als marketing, logistiek, finance etc.). Het
nadeel van deze aanpak is dat het moeilijk is om op de lange termijn innovaties te blijven
produceren. Het tijdelijke karakter van het team zorgt ervoor dat niemand zich echt verantwoordelijk
voelt om het ondernemerschap te stimuleren en te promoten. Ook is het lastig om de leereffecten te
bereiken, die gepaard gaan met innovatie. Vaak lukken innovaties niet in eerste instantie en leren
mensen wat werkt en niet werkt. Op het moment dat het team ontbonden wordt, gaat deze kennis
deels verloren en moet het volgende team weer helemaal opnieuw beginnen. Dit in tegenstelling tot
de meer permanente onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling, die deze kennis en kunde wel kan
opbouwen.
New venture divisions
Een populaire aanpak is de creatie van een zogenaamde new venture divisie. Een aparte eenheid die
verantwoordelijk is voor het creëren van nieuwe startups binnen een grote organisatie. Deze
startups of initiatieven kunnen mogelijkerwijs uitgroeien tot een nieuwe bedrijfstak, een nieuwe
eenheid of business unit binnen zo’n grote onderneming. Het voordeel is dat je een aparte eenheid
hebt gecreëerd binnen de organisatie, die verantwoordelijk wordt geacht voor het ontwikkelen van
echte baanbrekende concepten. Innovaties die ook echt vernieuwend zijn en ver afstaan van de
projecten waar bedrijven nu mee bezig zijn. Het voordeel van deze aanpak is dat deze nieuwe
initiatieven beschermd zijn tegen de bureaucratie en regelgeving die geldt voor de organisatie. De
rest van de organisatie kan zich gewoon focussen op het behalen van efficiëntie en de exploitatie van
bestaande vaardigheden en kennis. Terwijl de new venture divisie kan werken aan gekke nieuwe
concepten die gaan wellicht gaan mislukken, maar waarvan sommige heel succesvol kunnen zijn.
Het nadeel van deze aanpak is dat er een scheiding kan plaatsvinden tussen de new venture divisie
en de rest van de organisatie. Dit kan nadelig zijn voor het succes van deze nieuwe initiatieven,
omdat deze initiatieven de middelen en kennis nodig hebben vanuit de rest van de organisatie. Deze
nieuwe initiatieven kunnen voordelen hebben ten opzichte van startups, omdat ze juist ingebed zijn
in een bestaande organisatie waar technologie, marketing en supply chain middelen al beschikbaar
zijn. De uitdaging is dus om genoeg verbinding te leggen tussen de divisie en de rest van de
organisatie. Het gebrek aan verbindingen kan ervoor zorgen dat er een “us versus them” cultuur kan
ontstaan. Juist omdat er andere regels gelden voor de een en voor de ander, kunnen er ook
cultuurverschillen ontstaan: de organisatie zich moet focussen op efficiëntie, terwijl de new venture
divisie volledig vrij wordt gelaten. Hierdoor wordt het lastig om een goede samenwerking tussen die
twee te creëren.
Corporate venture capital
Hier richt je je op de vraag hoe grote ondernemingen kunnen samenwerken met startups. Bij deze
aanpak geldt het idee dat grote organisaties het minderheidsbelang in startups opkopen om op die
manier snel toegang te kunnen krijgen tot de innovaties die de startups al hebben ontwikkeld. KPN
bijvoorbeeld, heeft een budget om in dergelijke startups te kunnen investeren (om snel toegang te
kunnen krijgen), omdat de startups technologieën ontwikkelen die in de toekomst belangrijk /
waardevol kunnen zijn. Indien de samenwerking succesvol verloopt, kan dit in de toekomst de
mogelijkheid bieden voor de onderneming om de startup op te kopen in de vorm van een overname.
De organisatie heeft dan de volledige macht / controle over de technologieën van de startups.
Nadeel van deze aanpak, is dat het vergt van de organisatie dat zij een goede portfolio opbouwen
voor de investering. KPN is een bedrijf dat zicht richt op Telekom en niet altijd de financiële expertise
heeft. Dit vereist dat KPN mensen aantrekt die gespecialiseerd zijn op dat gebied. Ook heeft het een
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper racheldr. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,70. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen