Samenvatting – Management & Organisatie
Hoorcollege 1 – Organisatie & Management: Introductie
Het klassieke model van organisatie: bureaucratie.
Wat is het kernidee van ‘organisatie’? -> Frederik Taylor (Robert C., boek): hoe kun je de
algemene doelstelling van de organisatie ontleden in kleinere taken die door individuele
werknemers kunnen worden gedaan op een rationele manier? Hoe kun je er dan voor
zorgen dat al deze mensen samenwerken, dus hoe kun je de ontlede taken coördineren?
-> Taylor: heel rationele, formele manieren, het uitsluiten van inefficiënties, zo efficiënt
mogelijk, dit zal ook voor de individuele werknemers voordelen, sommige principes zijn nog
steeds relevant.
-> Klassieke model, bureaucratie: grondleggers van deze manier van organisatie: Max
Weber, Frederik Taylor, Harry Fayol (Franse versie van Taylor, maar wel verschillen tussen
visies op organisatie).
Organisaties worden gezien als instrumenten of mechanismes waarmee traditionele vormen
van autoriteit kunnen worden uitgeschakeld. Het is gebaseerd op berekenbaar en efficiënt
gedrag, zodat je altijd kan zien wie verantwoordelijk is voor een fout en hoe je deze moet
oplossen (bewijs staat op papier, regels opgeschreven).
4 karakteristieken bureaucratie:
- focus op stabiliteit
- formalisatie (regels en reguleringen)
- specialisatie
- oriëntatie op interne processen.
Managers: gerekruteerd van binnenuit
Vier tegenstrijdige visies op het basis model:
1. New Public Management:
Focus op uitkomsten en output van organisatie, die verder gaan dan in het klassieke
model. Management is erg ondernemend, steeds opzoek naar nieuwe
mogelijkheden. Delen van bedrijfsleven in de publieke sector brengen. Sprake van
stimuleringen binnen de organisatie en performancemanagement.
2. Manageralism:
Bredere vaardigheden van managers (helden van de organisatie), ondernemende
oriëntatie, hoe moeten managers worden aangenomen en getraind? En hoe moeten
zij hun competenties krijgen?
3. Change management:
Focus op hoe je structuren, processen en gedrag kunt veranderen in organisaties.
Manager is hierbij een middel geen ontwerper.
, 4. Externe oriëntatie, strategie en bestuur:
Focus op de omgeving van organisaties, een externe oriëntatie. Hoe kunnen
organisaties partners worden of samenwerken? Managers is een soort politicus,
hij/zij moet discussiëren en onderhandelen met andere organisaties.
Macro -> kijken naar organisaties als hele entiteit, waarom bestaan organisaties? Waarom
hebben wij organisaties nodig? Hoe vindt het besturen van organisaties plaats? Waarom en
hoe werken organisaties samen?
Meso -> Hoe en waarom zijn organisaties gestructureerd in verschillende afdelingen,
afdelingen, eenheden? Hoe werkt de coördinatie tussen de plekken? Wat voor
informaliteiten en normen worden gezien in organisaties? Wat zijn relevante gebieden van
attentie van managers?
Micro -> Wat soort leidinggevend gedrag kunnen worden geobserveerd? Waarom verzetten
mensen zich tegen veranderingen binnen organisaties? Hoe kun je organisatorische
verandering behalen?
New Public Management: privatisering & stimulans
NPM: hervormingen inclusief, maar niet beperkt tot
- slanke en gedecentraliseerde structuren
- samenwerking binnen de publieke sector en met private sector organisaties
- gebruik van contracten en marktachtige mechanismes
- focus op kwantificeerbare outcomes en outputs (performance)
Organisatorische verandering:
Waarom verzetten mensen zich? Werk is belangrijk voor mensen en verandering is moeilijk.
De rol van leiderschap?
Leiderschap: training of geboren leiders? Hoe worden leiders aangewezen? Van binnenuit?
Of getraind in andere organisaties? Welke rol spelen zij in organisaties? Hoe kunnen leiders
ideeën communiceren en hoe kunnen zij in de publieke sector publieke waarden creëren?
Vijf essentiële elementen voor leiderschap (Thad Allen)
Leiders moeten verschillende groepen binnen een organisatie verbinden en inspireren om
samen te werken (1). Ook moeten zij de teams leiden en de uitdagingen van de organisatie
begrijpen. Wie is er belangrijk en wie niet (2)? Hoe werken de mechanismes binnen de
organisatie (3)? Wat zijn de ontwikkelingen in de omgeving (4)? Emotionele intelligentie om
zicht in te kunnen leven in de mensen die hij leidt (5).
Hoorcollege 2 – Bureaucratie & New Public Management
Tot 1970: het hele idee van de bureaucratie als een ideaal type bleef redelijk onbetwist,
zowel in de publieke als private organisatie. De ontwikkeling van bedrijfs- en publieke
bureaucratieën.
- Private sector: grote financiële instituties (banken, verzekeringsmaatschappijen,
petrochemische industrie, computerindustrie, etc.)
- Publieke sector: grote publieke bureaucratieën (gezondheidszorg, openbaar vervoer)
, Karakteristieken van de publieke sector bureaucratieën (volgens ideaaltype Weber):
- Een politieke publieke service
- Nadruk op hiërarchie en regels
- Voorkeur voor permanentie en stabiliteit
- Een geïnstitutionaliseerde ambtenarij (carrièreontwikkeling binnen de ambtenarij)
- Interne regulatie
- Gelijkheid
1970: economische crisis & energiecrisis
Consequenties: meer uitgaven en minder belastinginkomsten
Kritiek met respect op het functioneren van openbare diensten: “een inefficiënte, dure,
zonder winst, socialistische mislukking, geruïneerd door bureaucraten en geleid door
arbeidseenheden” – Thatcher over de Britse spoorwegen
1980: Algemene afbrokkeling van het ‘traditionele model’
Reagonomics (government is the problem), Thatcherism (deze ideeën waren er al langere
tijd, maar door de crisis kwamen ze aan de oppervlakte te liggen)
Economie & NPM
1970: (bijna op hetzelfde moment als de economische crisis)
- Jensen & Meckling (1976) ontwikkelde de principaal-agent theorie: het gebruik van
stimulansen en stimulerende structuren in organisaties.
- Williamson (1975) ontwikkelde Ronald Coase’s ideeën over transactie kosten, relatieve
voordelen van markten (efficiënter) en hiërarchieën.
Toegenomen interesses in mogelijke introductie van marktprikkels (markachtige
mechanismes) in grotere bedrijven en in overheidsbureaucratieën.
Dit idee werd populairder door Osborne’s en Gaebler’s (1992) Reinventing government (hoe
de ondernemende spirit de publieke sector transformeert)
Verschijning van de New Public Management
New Public Management: serie van ideeën over hoe je de bureaucratische overheid moet
hervormen door ideeën uit de private sector en management technieken uit de private
sector te gebruiken.
- 1979: UK: privatisering door Margaret Thatcher
- 1984: Nieuw Zeeland staatssector hervormd
- 1993: VS: National performance review (Al Gore, beïnvloed door Osborne)
Verspreiding van ideeën door landelijk Europa naar ontwikkelingslanden gedeeltelijk door de
druk van de World Bank en IMF om overheden te hervormen.
Eigenschappen theoretisch:
- Een verandering van focus op publieke waarden (gelijkheid, kwaliteit, betrouwbaarheid)
naar een focus op efficiëntie, transparantie en (publieke) verantwoording
- Vervanging van de hiërarchische coördinatie met marktprikkels door privatisering en
uitbesteding
