Samenvatting
Samenvatting strategie safari
- Instelling
- Tilburg University (UVT)
Samenvatting van strategie safari
[Meer zien]Voorbeeld 6 van de 27 pagina's
Voorbeeld 6 van de 27 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
22 beoordelingen
Door: peetsiena • 1 jaar geleden
Door: martijn_van_zelst • 2 jaar geleden
Door: dewina_sukul • 5 jaar geleden
Door: jordyvanluijk • 6 jaar geleden
Door: nikkioppelaar • 6 jaar geleden
Door: milanterwisscha • 6 jaar geleden
Door: teunderks • 6 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Strategie safari Mintzberg, Ahlstrand, LampelH1 Het vervaarlijke strategisch-managementbeest
10 denkscholen:
Elke school heeft een beperkte blik, maar biedt nieuwe inzichten
Normatieve denkscholen:
Ontwerpschool Strategievorming als proces van conceptie
Planningsschool Strategievorming als formeel proces
Positioneringsschool Strategievorming als analytisch proces
Beschrijvende denkscholen:
Ondernemingsschool Strategievorming als visionair proces
Cognitieve school Strategievorming als mentaal proces
Leerschool Strategievorming als opkomend proces
Politieke school Strategievorming als proces van onderhandeling
Culturele school Strategievorming als collectief proces
Omgevingsschool Strategievorming als responsief proces
Configuratieschool Strategievorming als proces van transformatie
Vijf p’s van strategie
Strategie heeft meerdere definities:
Strategie als plan Beoogde strategie (vooruitkijken)
Strategie als patroon Gerealiseerde strategie (terugkijken)
Strategie als positionering Plaatsing van een bepaald product in een bepaalde markt
Strategie als perspectief Manier waarop een bedrijf handel drijft
Strategie als plot Concurrenten te slim af zijn
Beoogde strategieën Bedoelingen die een bedrijf voor ogen heeft
Weloverwogen strategieën Bedoelingen die volledig gerealiseerd zijn
Niet-gerealiseerde strategieën Bedoelingen die volledig niet gerealiseerd zijn
Opkomende strategieën Strategie uit een niet eerder voorzien patroon
Gerealiseerde strategieën Strategieën die uiteindelijk gerealiseerd zijn
Al deze verschillende soorten moeten een mix zijn
Voor- en nadelen van strategieën
Strategie wijst de weg
+ Organisatie kan in dynamische omgeving een vaste koers aanhouden
- Gevaar van oogkleppen
Strategie focust de inspanningen
+ Activiteiten worden gecoördineerd, mensen slaan geen verschillende richtingen in
- Door meer groepsdenken worden ogen voor alternatieven gesloten
Strategie definieert de organisatie
+ Makkelijk om eigen organisatie te doorgronden en te onderscheiden van anderen
- Te strakke definitie zorgt voor stereotypes, complexiteit gaat verloren
Strategie zorgt voor consistentie
+ Vermindert dubbelzinnigheid en bevordert regelmaat
- Kan creativiteit in de weg staan en een verkeerde voorstelling van zaken geven
,H2 De ontwerpschool
Strategievorming als conceptueel proces
Meest invloedrijke perspectief op strategievorming
Interne capaciteiten en externe mogelijkheden bij elkaar brengen
Selznick, Chandler, Andrews
Elementaire model van de ontwerpschool
Bovenstaand model benadrukt de beoordeling van de externe en interne situatie. Tevens zijn
managementwaarden, de overtuiging en voorkeuren van degenen die de organisatie leiden, en
maatschappelijke verantwoordelijkheid, de ethiek in de samenleving waarin de organisatie
functioneert belangrijke factoren voor strategievormen.
Aangenomen wordt dat men meerdere strategieën heeft opgesteld met als doel er één te selecteren
op basis van een evaluatiemodel:
Consistentie
o Strategie mag geen wederzijds uitsluitende inconsistente doelen en beleidsregels
omvatten
Afstemming
o Strategie moet een aanpasbare reactie op de externe omgeving omvatten
Voordeel
o De strategie moet het creëren en/of onderhouden van een concurrentievoordeel in de
uitgekozen markt mogelijk maken
Haalbaarheid
o Strategie mag niet te veel resources in beslag nemen en mag geen onoplosbare
deelproblemen veroorzaken
Er wordt nog veel aandacht aan het StrenghtWeaknessessOpportunitiesThreats-model besteed.
Premissen van de ontwerpschool
1. Strategievorming moet een proces van bewuste beredenering omvatten
2. De verantwoordelijkheid voor controle en bewustzijn moet bij CEO liggen, dat is de strateeg
3. Het model van strategievorming moet eenvoudig en informeel blijven
, 4. Strategieën moeten uniek zijn: De beste resultaten zijn afgestemd op de specifieke situatie
5. Het ontwerpproces is voltooid wanneer de strategie volledig geformuleerd lijkt te zijn
6. De strategieën moeten expliciet zijn en dus eenvoudig
7. Alleen nadat deze unieke, voltooide, expliciete en eenvoudige strategieën zijn geformuleerd
worden ze geïmplementeerd
Evaluatie van de ontwerpschool
Leren wordt overgeslagen: Geen organisatie weet van tevoren of een bepaalde
competentie een sterk of zwak punt is
Structuur volgt op strategie: Structuur kan worden aangepast maar niet zomaar worden
omgegooid wanneer er een nieuwe strategie is
Expliciete strategie: Door expliciete verwoordingen van strategieën worden
obstakels voor het aanpassen van de strategie groter
Formulering en implementatie scheiden: Wanneer iemand formuleert en een ander
implementeert kan dit schadelijk zijn. Dit
moet gecombineerd worden
Context en bijdrage van ontwerpschool
Er zijn vier omstandigheden aan te geven waarin een organisatie naar de ontwerpschool kan neigen:
1. 1 Persoon kan alle voor de strategievorming relevante informatie verwerken
2. Deze persoon heeft volledige en uitvoerige kennis van de betreffende siuaties
3. De relevante kennis moet vastgelegd woorden voordat een nieuwe beoogde strategie wordt
geïmplementeerd. Deze strategie moet ook geruime tijd na implementatie nog relevant zijn
4. Organisatie moet bereid zijn een centraal geformuleerde strategie te accepteren
De ontwerpschool werkt wanneer organisaties uit een dynamische omgeving in een periode van
stabiliteit terechtkomen of wanneer er een nieuwe organisatie ontstaat welke een duidelijk beeld
heeft van de richting welke deze op wil gaan om concurrentievoordeel te behalen.
,H3 De planningsschool
Strategievorming als formeelproces
Ansoff
Model eigenlijk identiek aan de ontwerpschool, maar de uitvoering moet formeel gebeuren
Elementaire model van de ontwerpschool
Doelstellingen formuleren
Externe audit
o Maken van uitgebreide voorspellingen voor de omgeving
Interne audit
o Uitgebreid onderzoeken van sterke en zwakke punten van de organisatie
Strategiebeoordeling
Uitvoering van de strategie
o Beknopte formulering, ontledende implementatie
o Uitgebreide modellen
Planning van proces
o Tijdsbestek waarin de stappen moeten worden uitgevoerd wordt kenbaar gemaakt
Hiërarchieën ordenen
Wanneer alles gecombineerd wordt zijn er vier elementen, hiërarchieën te vinden:
1. Hiërarchie voor doelstellingen
2. Hiërarchie voor budgetten
3. Hiërarchie voor strategieën
4. Hiërarchie voor programma’s
Premissen van de planningsschool
1. Strategieën zijn resultaat van gecontroleerd, bewust proces van formele planning, ontleend
in afzonderlijke stappen door checklists en methoden/technieken
2. De verantwoordelijkheid voor het proces ligt bij de CEO, verantwoordelijkheid voor de
uitvoering ligt bij de planners
3. Uit het proces komen geformuleerde strategieën in expliciete bewoordingen zodat ze door
middel van uitvoerige aandacht voor doelstellingen, budgetten, programma’s en
operationele plannen geïmplementeerd kunnen worden
Recente ontwikkelingen
Scenarioplanning:
Aanname dat als je de toekomst niet kunt voorspellen je je verschillende toekomstige gebeurtenissen
moet inbeelden. Hierdoor kom je tot nieuwe inzichten en wellicht tot het juiste toekomstscenario
- Aantallen moeten beheersbaar blijven, meest winstgevende of waarschijnlijke scenario?
- Welk scenario is het meest waarschijnlijk?
- Zienswijze van management veranderen is moeilijk
Reële opties:
Wanneer een scenario bestudeerd wordt moeten managers weten welke investeringen nodig zijn om
het scenario op te vangen of de voordelen ervan te kunnen benutten. Zodra de kosten van de
investering is vastgesteld kan men beslissen of de investering doorgang moet vinden of niet.
- Lastig toepasbaar in praktijk want kwestie van inschatting
- Of je neemt het risico of niet; lastig om opties te kopen
Strategische controle:
Organisaties op hun beoogde strategische traject houden
- Strategieën hoeven niet weloverwogen te zijn om effectief te werken
,Onvoorziene problemen
In het begin van de jaren 80 raakte strategische planning in de problemen. Met name omdat de
nieuwe CEO van General Electrics het systeem afschafte omdat het tot weinig resultaten had geleid.
Illusies van planning
Illusie van determinisme
Voor strategische planning moet een organisatie de ontwikkelingen in de omgeving kunnen
voorstellen of beheersen of uitgaan van stabiliteit. Anders heeft het geen zin
Illusie van afstand
Wanneer er mensen zijn die op afstand de strategie formuleren, terwijl anderen uitvoeren kan het
misgaan. Deze zaken moeten niet losgekoppeld worden.
Illusie van formalisering
Er zit een grens aan formalisering.Want een strategie kan informatie niet internaliseren, begrijpen of
integreren.
Illusie van strategische planning
Strategische planning moet eigenlijk strategische programmering heten. Het proces had aangeprezen
moeten worden als proces om waar nodig de gevolgen van reeds bestaande strategieën te
formaliseren. Planning levert geen nieuwe strategieën op.
Context en bijdrage van de planningsschool
Planners kunnen meer doen dan alleen plannen inputleveren, strategieën beoordelen op
haalbaarheid. Ze zijn dus zeker niet nutteloos voor een organisatie
, H4 De positioneringsschool:
Strategievorming als analytisch proces
Richt zich op de inhoud van strategieën
Porter
Premissen van de positioneringsschool
1. Strategieën zijn generiek(algemeen)
2. De markt is economisch en competitief van aard
3. Het formuleringsproces is dus een proces van selectie, gebaseerd op analyse
4. Analisten spelen een belangrijke rol in het proces en geven resultaten van berekeningen door
aan managers. Deze zijn verantwoordelijk voor de keuze
5. Strategieën komen volledig uitgewerkt uit dit proces gerold, worden verwoord en
geïmplementeerd. Marktstructuur neïnvloedt dus de weloverwogen aan positionering
gerelateerde strategieën die de sturctuur van de organisatie weer beïnvloeden.
De eerste golf: De militaire oorsprong
Oude school.
Sun-Tzu heeft een boek over oorlog geschreven welke overeenkomstige uitgangspunten
hebben. Directe omgeving onderzoeken.
Von Clausewitz, Duitser. Grootschalig systeemdenken, strategie moet focussen op de lange
termijn want tijdelijke successen zijn geen garantie voor de toekomst
De tweede golf: consultancy-imperatieven
In de jaren zestig, zeventig en tachtig werden veel strategiewinkels opgericht om eigen ideeën over
positionering aan de man te brengen. BostonConsultingGroup werd als de meest succesvolle gezien
wanneer men keek naar marktaandeel. Dit bureau richtte zich op twee methoden; BCG matrix en
ervaringscurve.
BCG-matrix:
Onderdeel van portfolioplanning, gericht op de vraag hoe financiële middelen over de verschillende
onderdelen van een gediversifieerd bedrijf verdeeld moeten worden.
Cash cow
o Producten met groot marktaandeel en langzame groei
o Genereren grote hoeveelheden cash die de investeringen meer dan dekken. De extra
hoeveelheden moeten niet in het product zelf gestoken worden.
Dog
o Producten met klein marktaandeel en langzame groei
o Laten een winst zien welke opnieuw moet worden geinvesteerd om marktaandele te
behouden zodat er niks overblijft. Waardeloos product.
Problem child
o Product met klein marktaandeel en snelle groei
o Vereisen meer cash dan ze genereren, dus onzekere factor tenzij het product
toonaangevend wordt
Star
o Product met groot marktaandeel en snelle groei
o Levert altijd winst op maar hoeft de eigen cash niet zelf gegenereerd te hebben
Een bedrijf met een evenwichtige portfolio kan goed gebruik maken van groeimogelijkheden. Een
evenwichtige protgolio bestaat uit stars om de toekomst zeker te stellen, cash cows om fondsen voor
toekomstige groei te generen, problem childs die met extra geld in stars moeten worden omgezet.
Dogs liever niet, dan heeft een organisatie geen toonaangevende positie tijdens de groeifase kunnen
innemen.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Saaar. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen