Samenvatting
Samenvatting | Management en Organisatie Theorie | Bedrijfskunde RUG
Uitgebreide samenvatting van het boek Management en Organisatie Theorie voor het gelijkname vak aan de RUG (tweede jaar Bedrijfskunde).
[Meer zien]Voorbeeld 7 van de 43 pagina's
Voorbeeld 7 van de 43 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
2 beoordelingen
Door: ulbekuipers • 1 jaar geleden
Door: roelboonen • 3 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
MANAGEMENT- ENORGANISATIETHEORIE
Bedrijfskunde RUG
,HOOFDSTUK 1: DE FUNDATIES VAN MANAGEMENT EN ORGANISATIES
WAAROM ZIJN MANAGERS BELANGRIJK?
Organisaties hebben hun vaardigheden en vermogens meer dan ooit nodig in onzekere, complexe en
chaotische tijden. Omdat organisaties moeten omgaan met uitdagingen van vandaag de dag
(wereldwijd economisch klimaat, veranderende technologie, globalisatie, etc.), spelen managers een
belangrijke rol in het identificeren van kritieke issues en passende reacties.
Managers zijn kritiek om dingen gedaan te krijgen (ze zorgen dat het werk af komt).
Uit verschillende onderzoeksresultaten blijkt dat ze belangrijk zijn:
- De meest belangrijke variabele in werknemer-productiviteit en loyaliteit is niet de betaling of
werkomgeving, maar de kwaliteit van de relatie tussen werknemers en hun directe supervisor.
- De manier waarop een bedrijf zijn mensen managet kan de financiële prestaties significant
beïnvloeden.
WIE ZIJN MANAGERS EN WAAR WERKEN ZE?
Topmanagers
Executive vice president Manager= iemand die het werk van anderen coördineert en overziet zodat
President
Managing director organisatiedoelen kunnen worden behaald. Natuurlijk kunnen ze ook andere
COO
CEO verplichtingen hebben die gerelateerd zijn aan het coördineren en overzien van
Middle managers het werk van anderen. De baan van een manager draait niet over persoonlijke
Regionale managers
Projectleiders prestaties: het gaat om het helpen van anderen bij hun werk.
Winkelmanagers
Divisiemanagers
First-line managers
Vroeger was het makkelijk om managers en non-managerial employees te
Supervisors
Shiftmanagers differentiëren. In veel organisaties heeft de veranderende natuur van het werk
Districtmanagers
Afdelingsmanagers de grens echter vervaagd. Veel traditionele non-managerial banen bevatten nu
Kantoormanagers
ook managementactiviteiten.
Nonmanagerial employees
Organisatie= opgezette regeling van mensen die een specifiek doel nastreven. Organisaties hebben drie
karakteristieken:
1. Onderscheidende purpose dat wordt uitgedrukt door doelen die de organisatie hoopt te bereiken.
2. Bestaat uit mensen (die nodig zijn om het benodigde werk uit te voeren waardoor de organisatie
doelen kan bereiken).
3. Opgezette structuur waarin de leden hun werk doen. Deze kan sterk variëren maar is noodzakelijk,
zodat managers werk kunnen overzien en coördineren.
WAT DOEN MANAGERS?
Management= het coördineren en overzien van werkactiviteiten van anderen, zodat hun activiteiten efficiënt
en effectief worden voltooid.
- Efficiëntie= dingen goed doen, of de meeste output verkrijgen van de kleinste hoeveelheid inputs.
- Effectiviteit= dingen goed doen, of die werkactiviteiten uitvoeren die resulteren in het bereiken
van doelen.
1
,MANAGEMENTFUNCTIES
De vier managementfuncties (volgens Fayol hoorde er nog een middelste functie, namelijk ‘commanding’ bij):
1. Planning= doelen stellen, strategieën opzetten en plannen ontwikkelen om activiteiten te
coördineren.
2. Organiseren= bepalen wat er gedaan moet worden en hoe en door wie.
3. Leiden= motiveren, leiden en andere acties die horen bij het omgaan met mensen.
4. Controleren= monitoren van activiteiten om te verzekeren dat ze worden voltooid zoals gepland. Het
is het proces van monitoren, vergelijken en corrigeren.
MINTZBERGS MODELLEN
Mintzberg concludeerde dat wat managers doen het best kan worden beschreven door te kijken naar
managerial rollen die ze innemen op het werk. Managerial roles= specifieke acties of gedragingen de verwacht
en/of getoond worden door een manager.
Interpersoonlijke rollen= het draait om mensen (ondergeschikten en mensen van
buiten de organisatie) en andere ceremoniële en symbolische verplichtingen.
Informatieve rollen= verzamelen, ontvangen en verspreiden van informatie.
Beslissende rollen= rondom het maken van keuzes.
Mintzberg zegt dat wanneer managers deze rollen vervullen, hun activiteiten zowel reflectie (denken) als actie
(doen) omvatten. Maar zijn de rolcategorieën valide? Studies hebben inderdaad aangetoond dat managers
ongeacht het type organisatie of niveau in de organisatie gelijksoortige rollen vervullen. Echter, de nadruk die
managers leggen op verschillende rollen lijkt te verschillen per organisatieniveau.
In een andere studie concludeerde Mintzberg: ‘Managen gaat eigenlijk om het beïnvloeden van actie. Het gaat
om het helpen van organisaties en eenheden om dingen gedaan te krijgen, wat actie betekent.’ Een manager
doet dit volgens hem op drie manieren:
- Acties direct managen.
- Mensen die ze ondernemen managen.
- Informatie managen die mensen aandrijft om actie te ondernemen.
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN
Managers hebben drie kritieke vaardigheden nodig bij het managen volgens Katz:
1. Technische vaardigheden= baan-specifieke kennis en technieken die nodig zijn op werktaken goed uit
te voeren. Vooral belangrijk voor lower-level managers.
2. Menselijke vaardigheden= vermogen om goed samen te werken met andere individuen of groepen
mensen. Belangrijk voor alle managers.
3. Conceptuele vaardigheden= het vermogen om te denken en conceptualiseren over abstracte en
complexe situaties. Zo zien managers de organisatie als geheel, begrijpen ze relaties tussen sub-units
beter en visualiseren beter hoe de organisatie in een bredere omgeving past. Vooral belangrijk voor
top-level management.
Andere belangrijke managementvaardigheden:
- Managen van menselijk kapitaal - Psychologische en sociale context van
- Betrokkenheid inspireren het werk faciliteren
- Verandering managen - Nuttig netwerken gebruiken
- Werk structureren en dingen - Besluitvormingsprocessen managen
afkrijgen - Strategie en innovatie managen
- Logistiek en technologie managen
2
,HOE VERANDERT DE BAAN VAN DE MANAGER?
Veranderende technologie Verschuivingen organisatiegrenzen
(digitalisering) Virtuele werkplaatsen
Mobielere workforce
Flexibeler werkregelingen
Empowered personeel
Werk-privé balans
Uitdagingen sociale media
Meer nadruk op organisatie- en Herontworpen waarden
managementethiek Heropbouw van vertrouwen
Grotere verantwoording
Duurzaamheid
Klantenservice
Grotere competitie Innovatie
Globalisatie
Efficiëntie/productiviteit
Risicomanagement
Veranderende securitybedreigingen Onzekerheid over toekomstige energiebronnen en -prijzen
Herstructurering werkplaats
Discriminatie
Globalisatieproblemen
Werknemer-assistentie
Onzekerheid over het economisch klimaat
BELANG VAN KLANTEN VOOR DE BAAN VAN DE MANAGER
Een organisatie heeft klanten nodig om te kunnen bestaan. Waar het focussen op klanten vroeger werd gezien
als verantwoordelijkheid van de marketingafdeling, wordt nu begrepen dat werknemer-attitudes en gedrag een
grote rol spelen in klanttevredenheid. Vandaag de dag is de meerderheid van de werknemers in ontwikkelde
landen zelfs werkzaam in een servicebaan. Managers erkennen dat het leveren van consistente klantenservice
van hoge kwaliteit essentieel is om te overleven en succes te hebben in de competitieve omgeving van
tegenwoordig, en dat werknemers daarin belangrijk zijn.
BELANG VAN SOCIALE MEDIA VOOR DE BAAN VAN DE MANAGER
Sociale media= vormen van elektronische communicatie waardoor gebruikers online gemeenschappen kunnen
creëren om ideeën, informatie, persoonlijke berichten en andere content te delen. Tegenwoordig wordt dit
zowel zakelijk als privé gebruikt. Managers moeten zorgen dat bedreigingen worden gereduceerd en kansen
worden opgepakt.
BELANG VAN INNOVATIE VOOR DE BAAN VAN DE MANAGER
Innovatie betekent dingen anders doen, nieuw terrein ontdekken, en risico’s nemen. Innovatieve inspanningen
zijn te vinden in alle soorten organisaties.
BELANG VAN DUURZAAMHEID VOOR DE BAAN VAN DE MANAGER
Het concept van managen op duurzame manier heeft door grotere corporate responsibility geleid tot het
managen op efficiëntere en effectievere manier, maar ook tot het strategischer reageren op uiteenlopende
uitdagingen (sociaal en in het milieu). Duurzaamheid betekent: ‘De behoeften van de huidige generatie
vervullen zonder de mogelijkheid van toekomstige generaties om hun behoeften te vervullen te schaden’.
3
,Vanuit bedrijfsperspectief kun je het definiëren als: ‘Het vermogen van een bedrijf om de bedrijfsdoelen te
bereiken en de aandeelhouderwaarde op lange termijn te vergroten door economische, milieu-, en sociale
kansen te integreren in de bedrijfsstrategieën.’
WAAROM MANAGEMENT BESTUDEREN?
1. DE UNIVERSALITEIT VAN MANAGEMENT
Universaliteit van het management= realiteit dat management nodig is in:
- Alle groottes organisaties (groot en klein).
- Alle typen organisaties (profit en non-profit).
- Alle organisatieniveaus (bottom en top)
- Alle organisatie-area’s (manufacturing, marketing, HR, accounting, IS, etc.)
In alle organisaties moeten managers dus plannen, organiseren, leiden en controleren maar dit gebeurt op
verschillende manieren. Management is universeel nodig in alle organisaties, dus we willen manieren
vinden om de manier waarop organisaties gemanaged worden verbeteren.
2. DE REALITEIT VAN WERK
Later zal je manager worden of gemanaged worden (en dan zal je vaak wel management-
verantwoordelijkheden hebben). Begrip over management helpt kennis en vaardigheden op te doen.
3. BELONINGEN EN UITDAGINGEN VAN MANAGER ZIJN
Beloningen Uitdagingen
Creëert een werkomgeving waarin organisatieleden kunnen Werken hard.
werken op de top van hun kunnen.
Hebben kansen om creatief te denken en fantasie te gebruiken. Kunnen plichten hebben die meer clerk-achtig zijn dat
managers-achtig.
Helpen anderen betekenis en voldoening vinden in het werk. Moeten omgaan met veel verschillende persoonlijkheden.
Supporten, coachen en motiveren anderen. Hebben vaak te maken met gelimiteerde middelen.
Werken met verschillende mensen. Motiveren personeel in chaotische en onzekere situaties.
Ontvangen erkenning en status in organisatie en maatschappij. Mixen kennis, vaardigheden, ambities en ervaringen van
een diverse werkgroep.
Spelen een rol bij het beïnvloeden van organisatie-uitkomsten. Succes hangt af van de werkprestaties van anderen.
Ontvangen gepaste compensatie in de vorm van salaris, bonussen,
en stockopties.
Goede managers zijn nodig voor organisaties.
4
,HOOFDSTUK 2: LOOKING BACK: THE HISTORY OF MANAGEMENT MODULE
3000 A.D. - 1776: VROEG MANAGEMENT
VROEGE VOORBEELDEN VAN MANAGEMENT
- Egyptische piramides.
- Chinese muur.
- Venetië, waar rond 1400 een bloeiende economie en handelscentrum was. Er waren bijvoorbeeld
oorlogsschepen die langs de kanalen voeren en waarop bij elke stop materialen werden
opgeladen (zoals een drijvende assemblagelijn). Ook gebruikten ze warehouse- en
voorraadsystemen, HR-functies en een accountingsysteem.
ADAM SMITH
1776: Smith publiceert ‘The Wealth of the Nations’: hij pleit hier voor arbeidsdeling of taakspecialisatie (banen
opbreken in specifieke, repetitieve taken) a.d.h.v. een voorbeeld in de speldenindustrie. Arbeidsdeling vergroot
de productiviteit door de vaardigheden en kennis van elke medewerker te vergroten, en tijd te besparen die
anders verloren gaat aan het switchen van taken en het creëren van werk-besparende uitvindingen en
machines.
INDUSTRIËLE REVOLUTIE
Industriële Revolutie= tijdens de late 18e eeuw werd machinekracht vervangen door menselijke kracht,
waardoor het economisch gezien efficiënter werd goederen in fabrieken te produceren i.p.v. thuis. Deze grote
efficiënte fabrieken hadden iemand nodig om de vraag te voorspellen, verzekeren dat er genoeg materiaal was,
taken aan mensen toe te wijzen, dagelijkse activiteiten aan te sturen, etc. > een manager. Deze managers
hadden eigenlijke formele theorieën nodig die hen zouden helpen bij het besturen van deze grote organisaties.
1911-1947: DE KLASSIEKE BENADERING
Klassieke benadering= eerste managementstudies, die de nadruk legden op rationaliteit en het zo efficiënt
mogelijk maken van organisaties en medewerkers.
WETENSCHAPPELIJK MANAGEMENT
1911: Taylor publiceert ‘Principles of Scientific Management’. Wetenschappelijk management= benadering
waarbij de wetenschappelijke methode wordt gebruikt om de ‘One Best Way’ te vinden voor een taak. Hij was
als mechanisch engineer geërgerd door inefficiëntie van medewerkers: ze gebruikten verschillende technieken
voor dezelfde baan, er bestonden geen standaarden, en medewerkers hadden vaak banen die nauwelijks
overeenkwamen met hun vermogens en bekwaamheid. Taylor maakte duidelijke richtlijnen om efficiëntie te
verbeteren, de Principles of Management:
1. Ontwikkel een wetenschap voor elk element van het werk van een individu om de oude vuistregel te
vervangen.
2. Selecteer de medewerker wetenschappelijk en train, onderwijs en ontwikkel deze dan.
3. Coöpereer nauw met medewerkers om te verzekeren dat alle werk is gedaan in overeenstemming met
de principes van de wetenschap die is ontwikkeld.
4. Verdeel werk en verantwoordelijkheid ongeveer gelijk tussen het management en medewerkers. Het
management moet al het werk doen waarvoor het geschikter is dan de medewerkers.
5
, Taylor werd de ‘vader’ van het wetenschappelijk management. Frank en Lilian Gilbreth bestudeerden in
navolging op hem hoe inefficiënte hand- en lichaamsbewegingen kunnen worden geëlimineerd. Hiervoor
vonden ze de microchronometer uit, die hand- en lichaamsbewegingen van de medewerker en de tijd die aan
elke beweging wordt besteed opneemt. Ze ontwierpen ook de therbligs, een classificatieschema voor het
labelen van basis handbewegingen. Bovendien experimenteerden ze met het ontwerp en gebruik van de juiste
tools en equipment voor het optimaliseren van werkprestaties. Twee van hun twaalf kinderen schreven het
boek ‘Cheaper by the Dozen’ over het huishouden waarin wetenschappelijke managementprincipes werden
toegepast. Frank is tot slot bekend door zijn baksteenleg-experimenten, waardoor bouwvakkers productiever
konden zijn.
GENERAL ADMINISTRATIVE (HENRI FAYOL & MAX WEBER)
General administrative theorie= managementbenadering die focust op het beschrijven wat managers doen en
wat bijdraagt aan goede managementpraktijken.
Fayol (managend directeur van een Frans kolenmijnbedrijf) is al bekend van de vijf managementfuncties. Waar
Taylor tijdens deze periode vooral over eerstelijnsmanagers en de wetenschappelijke methode schreef, richtte
Fayol zijn aandacht op ALLE managers. Hij meende dat de praktijk van management zich onderscheidde van
accounting, finance, productie, en andere typische bedrijfsfuncties. > Principles of Management=
fundamentele regels van het management die kunnen worden toegepast in alle organisatie- situaties en
kunnen worden onderwezen op scholen.
1. Arbeidsdeling: specialisatie vergroot de output door werknemers efficiënter te maken.
2. Autoriteit: managers moeten orders kunnen geven, en autoriteit geeft hem dit recht.
3. Discipline: werknemers moeten gehoorzamen en de regels die de organisatie leiden respecteren.
4. Eenheid van gebod: elke werknemer moet orders van slechts een superieure ontvangen.
5. Eenheid van leiding: de organisatie moet slechts een actieplan hebben om managers en medewerkers
te sturen.
6. Ondergeschiktheid van individuele belangen tot algemeen belang.
7. Vergoeding: medewerkers moeten een eerlijk loon krijgen voor hun diensten.
8. Centralisatie: mate waarin ondergeschikten betrokken zijn bij de besluitvorming.
9. Scalaire ketting: de lijn van autoriteit van het topmanagement tot de laagste rangen is de scalaire
keten.
10. Order: mensen en materialen moeten op de juiste tijd op de juiste plek zijn.
11. Equity: managers moeten aardig en eerlijk tot hun ondergeschikten zijn.
12. Stabiliteit van de ambtstermijn van personeel: management moet duidelijke personeelsplanningen
verschaffen en verzekeren dat vervangingen beschikbaar zijn om leegtes te vullen.
13. Initiatief: medewerkers moet toegestaan worden om ideeën te bedenken en uit te voeren, omdat ze
dat veel effort zullen laten zien.
14. Teamspirit: teamspirit promoten leidt tot harmonie en eenheid binnen de organisatie.
Weber, een Duitse socioloog die organisaties bestudeerde, ontwikkelde een theorie van autoriteitsstructuren
en relaties, gebaseerd op een ideaal type organisatie die hij bureaucratie noemde: een vorm van organisatie
gekarakteriseerd door arbeidsdeling, een nauwgedefinieerde hiërarchie, gedetailleerde regels en
onpersoonlijke relaties. Weber erkende dat deze ‘ideale bureaucratie’ niet bestond in werkelijkheid. Wel
beschouwde hij het als een basis voor theoretiseren hoe werk kon worden gedaan in grote groepen.
Karakteristieken van Webers Bureaucratie:
- Arbeidsdeling
- Autoriteitshiërarchie
- Formele selectie
- Formele regels
- Onpersoonlijkheid
- Carrière-oriëntatie (managers zijn carrièreprofessionals, niet de eigenaren van de eenheden die
ze managen)
6
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper businessstar. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67096 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen