Samenvatting
Nederlandstalige samenvatting organisatiepsychologie
- Instelling
- Open Universiteit (OU)
Nederlandstalige samenvatting van het gehele boek "Organisational Psychology" van de Open Universiteit: H1-H13
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 69 pagina's
Voorbeeld 4 van de 69 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Hoofdstuk 1. Organisational theoryMacro-organisational theories
Er zijn verschillende perspectieven om organisaties te bestuderen: “What you see depends on how you
look”:
Population-ecology-model: omgevingsfactoren selecteren organisatiekarakteristieken die het
beste in de omgeving passen. Organisatietypes die overleven zijn degene die het best passen bij de
eisen van de omgeving. Model heeft eerder betrekking tot populaties van organisaties ipv. een
individuele organisatie.
Resource-dependence-model: organisaties zijn actief i.p.v. dat ze passieve ontvangers zijn van
omgevingskrachten, ze geven vorm aan de omgeving en maken beslissingen.
Rational-contingency-model: organisaties gaan om met de omgeving door een combinatie van
rationaliteit en contingency (=erkenning dat er niet slechts 1 juiste manier is).
Transaction-cost-model: stamt uit de economie en probeert het bestaan te verklaren van
organisaties in de private sector. Individuen handelen in eigenbelang. Door in een hiërarchie te
werken verkleinen ze onzekerheden.
Institutional model: organisaties bestaan naast elkaar in hetzelfde veld en lijken op elkaar, doordat
ze aan dezelfde omgeving blootgesteld zijn.
Technical-rational approach
Bureaucratie
Max Weber (1864-1920) introduceerde de term bureaucratie om volgende ideeën te omvatten:
Mensen in organisaties hebben hun eigen gedefinieerde taken en verantwoordelijkheden.
Organisaties bevatten hiërarchische rapportage structuren: de meeste werknemers rapporteren
aan een andere persoon en kunnen management verantwoordelijkheid hebben voor anderen.
Organisaties ontwikkelen eigen regels en procedures om taken af te ronden.
Werknemers nemen posities in op basis van verdienste, zoals door anderen beoordeeld.
Werknemers handelen in een neutrale en niet-emotionele manier, gemotiveerd door plichtsbesef
om doelen te bereiken.
Laatste jaren heeft bureaucratie een negatieve lading gekregen, wat niet bij Webers gedachten past.
Bureaucratische organisaties worden nu als egocentrisch en traag gezien, zonder om anderen en hun
omgeving te geven. Weber dacht dat toegenomen bureaucratie zou leiden tot toegenomen efficiëntie. met
de groei van grote organisaties in het begin van de 20 ste eeuw, groeide ook de bureaucratieën. Als
organisatieomgevingen stabiel en voorspelbaar zijn, is het gemakkelijker voor het topmanagement om
gedegen beslissingen te maken over productie en markt. Maar we leven in een maatschappij met strenge
concurrentie, en een complexe technologie, en waar managers vaak minder weet hebben dan werknemers
wat betreft klanten, producten en markten.
Ondanks dit, blijft Webers bureaucratie een grote invloed op de organisatietheorie. Alleen is het idee dat
een toegenomen bureaucratie leidt tot een betere efficiëntie, verdwenen.
The classical school
Begin 20e eeuw kwam er aandacht voor manieren om organisaties zo succesvol mogelijk te managen.
De aanname was dat simpele wetten of principes de enige goede manier waren om te managen er
organiseren. Als deze regels gevolgd werden, was succes gegarandeerd. Inspiratie kwam vanuit het leger,
waar veel personeel in moeilijke en dynamische situaties moest werken. Zelfs vandaag wordt er militaire
taal gebruikt in organisaties: line of command, de troepen,... Daarnaast worden organisaties als machines
gezien: dat is een goed-geoliede machine!
1
,Klassieke organisatie- en managementtheoretici stellen dat managementprincipes een niet-contextuele,
technische zaak zijn. Dit wil zeggen dat de regels in alle soorten organisaties toepasbaar zijn, om succes te
verkrijgen (=structural universalism), ongeacht organisatiegrootte, welke producten werden gefabriceerd,
en omgeving.
Hun belangrijkste zorg was om efficiënte controle in te voeren, hoe de taken te verdelen, mensen te
belonen en organisaties te structureren. Door werkomschrijvingen, duidelijke hiërarchie (narrow lines of
command en span of control) en duidelijke procedures.
Deze simpele beschrijvingen worden tegenwoordig nog gebruikt maar er zijn wel vragen te stellen:
Erkenning dat de context belangrijk is, dat is de grootte van de organisatie, zijn producten en
diensten, niveau van technologie, en culturele omgeving invloed hebben op wat de meest
efficiënte en effectieve organisatiestructuur is.
Erkenning dat de werknemers (workforce) een meer cruciale rol zijn gaan spelen in het succes van
de organisatie. Het is belangrijk om goede werknemers aan te trekken, te behouden en te
motiveren.
De dynamische omgeving, complexe markt en wereldeconomie vragen om flexibiliteit en innovatie.
De klassieke school kan niet goed omgaan met verandering en is meer geschikt voor zich
herhalende activiteiten, in een gekend gebied.
Veranderingen in sociale verwachtingen, en politieke en juridische omgeving hebben ervoor
gezorgd dat organisaties uit laat 19e en vroege 20e eeuw onacceptabel zijn geworden.
Organisaties hebben in toenemende mate mensen gezocht met leiderschapskwaliteiten ipv.
mensen met enkel mechanische managementvaardigheden, of administratieve skills.
Scientific management
Onderdeel van de classical school, maar is vooral gericht op job design, ipv. op de bredere
organisatiestructuur. Wetenschappelijke principes moesten worden toegepast op organisaties of zo de
enige beste manier te vinden om een job uit te oefenen. Hierdoor zouden de efficiëntie, productiviteit en
winst optimaal worden.
Frederick Taylor (1856-1915):
Onderscheid moet gemaakt worden tussen een taak plannen (managementrol) en het uitvoeren
van de taak (arbeidersrol).
Een wetenschappelijk selectieproces moet uitmaken wie de juiste persoon voor de job is.
Taken moeten makkelijk en gestandaardiseerd zijn.
Elke werker moet een minimaal aantal bewegingen maken, liefst 1 set acties.
Er is 1 beste manier om taken te organiseren en dat is de verantwoordelijkheid van de managers.
Taylor was voorstander van een betaalsysteem dat gerelateerd is aan output (stukwerk). Hij dacht dat
daarmee de werktevredenheid en motivatie gegarandeerd zouden zijn. Hij onderschatte de
vervreemding en afwijzing van werknemers voor dit systeem. Volgens hen zouden er alleen ontslagen
vallen als de andere werknemers hun productiviteit zouden verhogen. Het systeem wordt echter nog wel
gebruikt bij bedrijven waar producten gemaakt worden die er allemaal precies hetzelfde uit moeten zien.
Bvb. McDonald’s waarbij precies voorgeschreven is hoe lang de friet gebakken moet worden. Er is geen
input van de werknemers vereist.
Gilbreth (1868-1915) en Gantt (1861-1919)
Frank Gilbreth bepleitte het gebruik van tijd en bewegingsmethodologie. Iemand moet zo min mogelijk
onnodige bewegingen maken tijdens het uitvoeren van de taak, om vermoeidheid te voorkomen. Hij stelde
ook rustperiodes voor, en een verkorting van de werkdag. Hij voerde ook onderzoek naar belichting,
muziek, kantinefaciliteiten, soort stoelen, rustperiodes,... Hij was de eerste die aandacht schonk aan de
complexe behoeften van werknemers.
Henry Gant: introduceerde gedetailleerde instructiekaarten voor werknemers om ze stap voor stap
door complexe maar repetitieve taken heen te leiden. Hij ontwikkelde ook een nieuw betaalsysteem
waarbij een bonusschema werd toegevoegd aan het basisschema.
2
,Kritiek
De ideeën van Taylor hebben bijgedragen aan massaproductie en salarisverhogingen waardoor
massaconsumptie mogelijk werd, en dus een bijdrage leverden aan de economische groei in Noord-
Amerika en Europa.
Maar praktische problemen met het Taylorisme zijn oa:
Grote (agressieve) oppositie van werknemers.
Weerstand van management, die het als kritiek op hun werk zaken. En kritiek van de Amerikaanse
overhied die twijfelde aan de consequenties voor de moraal van de werkers.
Afname van moraal van werknemers door het saaie repetitieve karakter van het werk.
Afname van benodigde skills van medewerkers, afname flexibiliteit en het mogelijk maken om
minder salaris te bieden.
Problemen ontstonden door:
Niet herkennen van emotionele en sociale behoeften van werknemers.
De aanname dat betaling een sterk genoeg motivatiemiddel is om medewerking te krijgen.
De benadering nam te veel beslissingsmogelijkheden weg van de medewerkers.
Verder onderzoek toonde aan dat de sociale behoeften van werknemers significant zijn: ze willen relaties
kunnen aangaan met anderen, ervaren dat ze betekenisvol werk afleveren, tevreden zijn over hun werk,
variatie hebben in hun werk, en verantwoordelijkheid dragen. Taylors technieken reduceerden de
verschillen in individuen, terwijl deze net heel waardevol zijn.
Socio-human approach
Je kan het werk en de percepties van de klassieke school bekijken als de ‘donkere krachten’ en de human
relations school als de ‘lichte krachten’.
Human relations school
Deze school verwierp de mechanische, rationele en inpersoonlijke kijk op organisaties, en zag de menselijke
relaties met hun motivatie, autonomie, vertrouwen en openheid in manager- en organisatiestijl. Chester
Banard (1938) stelde de nieuwe theorie voor: organisaties waren coöperatieve sociale systemen, ipv.
mechanische, rationele technische structuren. Hij erkende het bestaan van informele organisaties, het
belang van teams etc. Zijn erkenning ging vooraf aan de alom bekende Hawtornestudies (1924-1932).
Hawthorne studies: in een fabriek werd gekeken naar de invloed van bepaalde condities op een
groep werkers. De hypothese was dat als ze bvb. het licht feller maakten, de productiviteit zou toenemen.
Echter vonden ze dat bij elke aanpassing die ze maakten, de productiviteit toenam. Ook veranderingen in
uren en pauzes leidden allemaal tot toename productiviteit.
Conclusie:
Het was de aandacht die de werknemers kregen die zorgde voor de toename in productiviteit.
Er waren meer complexe behoeften betrokken dan door klassieke theoretici werd gedacht.
Medewerkers in groepen konden hun outputlevel beïnvloeden door sociale druk.
Werknemers probeerden niet perse hun productie te verhogen voor de bonussen, het was de
sociale druk die een grotere invloed had.
Deze experimenten waren methodologisch niet perfect, maar gaven nieuwe inzichten in het belang van
motivatie, groepswerk, leiderschap en management, en de informele organisatie. De human relations
beweging is niet soft of zwak, deze school was ook gericht op het verhogen van de productiviteit. Maar de
school richtte zich meer op de behoefte van de werknemers.
3
, System theory
Combineert de klassieke en HR school, en omarmt zowel het technische als het sociale aspect van
een organisatie. Er is ook erkenning voor contingente (veranderende) omgevingsfactoren, die buiten de
grenzen van de organisatie liggen, maar evengoed invloed hebben op de organisatie.
Een organisatie wordt gezien als een open systeem, wat wil zeggen dat er interactie is met systemen buiten
de organisatie. Deze externe systemen maken deel uit van de organisatieomgeving.
De socio-technische benadering: onderzoek naar de beste fit tussen sociologische en technologische
structurele aspecten van een organisatie, inclusief de technologie zelf, en de menselijke kant die hiermee
moet werken.
Suboptimalisatie (=minder dan het beste) zal voorkomen als mensen:
Moeten handelen op basis van incomplete informatie.
Maar een gelimiteerd aantal opties kunnen uitkiezen die gerelateerd zijn aan management of
organisatiekeuzes.
Geen accurate waarden kunnen hechten aan processen en beslissingen.
Kast en Rosenzweig (1985) stellen dat de organisatie in 5 subsystemen kan worden verdeeld:
technisch, psychologisch, structureel, management en doelen/waarden van de organisatie.
Hersey en Blanchard (1993) hebben dit verder uitgewerkt, bestaan van 4 inter-gerelateerde
subsystemen:
Menselijk of sociaal
Administratief en structuur
Informatief en beslissingen maken
Economisch en technologisch
De waarde van deze benadering wordt, terecht, in twijfel getrokken omdat het erg weinig praktisch inzicht
geeft in organisatieactiviteiten. Uit Tavistock studies kwam echter dat werk in groepen meer betekenisvol is
en dat technologie dit niet per se moet beïnvloeden op een negatieve manier. Ondertussen leggen meer en
meer organisatiestructuren de nadruk op teams of groepen om moeilijke taken op te lossen, en om te gaan
met de behoeften aan organisatieflexibiliteit en -verandering.
Contingency theory
In de jaren 60 werd duidelijk dat er niet een beste manier was die op alle organisaties van toepassing
was. Het werd duidelijk dat het niveau van technologie, grootte van de organisatie, soort output en
karakteristieken van de omgeving van belang waren. Organisaties zijn sociale gemeenschappen, waarbij
organisatiegedrag kan worden opgevat als een reactie en een vormgever van complexe variabelen die een
organisatie en zijn omgeving creëert.
Contingent factor: the business environment
In de jaren ’60 bleek dat in de elektronica sector succesvolle innovatoren een organische structuur hadden
en dat mechanische structuren minder aanpassingsvermogen hadden. Lawrence en Lorsch (1967) vonden
dat hoe complexer en turbulenter de omgeving was, hoe groter de verschillen tussen sub-delen van de
organisatie. Als gevolg zijn de meest succesvolle organisaties, deze die een geschikte mate van differentiatie
weten te vinden tussen gespecialiseerde afdelingen, en tegelijkertijd een integratie van hogere doelen
promoten. Als de omgeving stabiel en zeker is, zullen organisaties een mechanische structuur ontwikkelen
met veel managerscontrole. Als een omgeving onzeker en complex is zullen managers een flexibelere
structuur kiezen. Perceptie speelt hierbij een grote rol > wat voor de ene al erg flexibel is, kan voor de
andere nog steeds star zijn.
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper sarahvh_94. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 79373 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen
