ACCOUNTMANAGEMENT TENTAMEN SALESMANAGEMENT
1.5 Samenspel van verkoop marketing en de rol van de salesmanager
De afdeling verkoop en de afdeling marketing kunnen alles behalve goed samenwerken. Dit is erg
jammer, want als marketing en verkoop wel goed samenwerken, hebben ondernemingen substantieel
betere performance-indicatoren: productintroducties gaan sneller, betere ‘first mover effecten, en
markt toetredings- en verkoopkosten zijn lager. Volgens Kotler zijn er 4 soorten relaties:
1. Undefined: marketing en verkoop zijn onafhankelijk van elkaar, de afdelingen zijn bezig met
eigen afgebakende taken waarbij geen onderlinge communicatie is. Geen structurele
samenwerking
2. Defined: marketing en verkoop zijn afdelingen die samenwerken op basis van afspraken, taken
en ingerichte processen. De werkzaamheden zijn afgebakend. ‘klassieke vorm’.
3. Aligned: afbakening tussen de werkzaamheden van de afdelingen bestaan nog, maar zijn
flexibel. Er wordt een gezamenlijke planning opgeleverd. Beide afdelingen spreken meer
elkaars taal en begrijpen elkaars bijdragen.
4. Integrated: er zijn geen grenzen meer tussen marketing en verkoop. Gedeelde structuur,
systemen en beloningen. Marketing en verkoop hebben een gezamenlijke focus op de
gevoerde strategieën en toekomst gerichte taken. Beide afdelingen hebben gezamenlijk
performance-indicatoren opgesteld en geïmplementeerd, dit op basis van gezamenlijke
analyses van de belangrijkste segmenten of klanten, valueproposities voor klanten en
benutting van databases.
Een klantstrategie neemt de klant als uitgangspunt en past de onderneming dusdanig aan om deze
strategie zo ambitieus mogelijk uit te voeren. De resultaten en/of voordelen voor de onderneming zijn
dus het gevolg van het uitvoeren van deze klantstrategie en niet andersom.
Klanten hebben drie fundamentele beweegredenen om een leverancier van (merk)producten en/of
diensten trouw te blijven:
1a de leverancier biedt meer voordelen en/of hogere waarden aan en
1b het switchen naar een concurrerend product of dienst is substantieel duurder.
2 de leverancier bezit een sterker ervaren merk
3 de leverancier stelt de klantrelatie voorop.
De customer equity-waarde voor de klant bestaat dan ook uit drie customer drivers en resulteert in
drie drivers voor de leverancier. Zie onderstaande tabel:
CUSTOMER EQUITY (VOOR DE KLANT)
Value equity: economische, Brand equity: betrouwbaarheid, Relation equity: voordelen van de
functionele en psychologische product- reputatie en waarden van het merk en goede relatie, bijvoorbeeld
of dienstvoordelen. zich daarbij ‘thuis voelen’. betrokkenheid, informatievoorziening,
flexibiliteit en risicoreductie.
CUSTOMER EQUITY (VOOR DE LEVERANCIER
Value equity: uitgebrdukt in Brand equity: uitgedrukt in Relation equity: voordelen van
bijvoorbeeld omzet, kosten, CLV, bijvoorbeeld betere bekendheid, wederzijdse relatie, bijvoorbeeld
marktaandeel en schaalvoordelen trouwheid of retentie, imago marketinformatie, testen en snele
opname nieuwe producten en
referenties. Mond-tot-mondreclame
van klant aan prospects. Gunnen van
orders en/of contracten.
De value equity wordt opgebouwd door een uitgekiende ‘value proposition’. Het is zinvol het totaal
aan behoeften of voordelen te splitsen in:
Economische behoeften: kostenaspecten van product, service en accessoires, onder andere
TCO, MRO.
Functionele behoeften: gebruiksvriendelijkheid, productiecapaciteit, uitval en energieverbruik.
Psychologische behoeften: het model, de kleur en de reputatie van de leverancier
,De drie drivers (equities) zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. De leverancier die de hoogste
waarde voor zijn klant genereert, wordt daarvoor beloond, hij is de ‘winner’ in zijn bedrijfstak.
De salesmanager mikt op klantbehoud. Hij weet dat klantretentie direct de winstgevendheid verhoogt:
één procent hogere klantretentie betekent een 4-5% hogere bedrijfswinst en/of CLV (customer lifetime
value). Klantoriëntatie is een interdiscipplinair en dynamisch proces dat door veranderingen in de
externe omgeving continueaangepast en verbeterd moet worden wil de verkoper de klanten de juiste
producten kunnen presenteren en verkopen. Interne communicatie heeft drie functies:
Smeerfunctie: hiermee moeten de efficiency en effectiviteit worden vergroot.
Commitmentfunctie: verkoop en marketing hebben dezelfde uitgangspunten en doelen.
Procesfunctie: de onderligne samenwerking vergroten.
Het is aannemelijk dat in een klantgeoriënteerde organisatie uiteindelijk de marketingfunctie verwordt
tot een coördinerende, werkvoorbereider en waakhondfunctie. Het uiteindelijke doel moet zijn dat
verkoop effectiever en efficiënter is dan haar directe concurrenten.
De rol van de salesmanager
Verkoop professionaliseert omdat klanten niet meer alleen vragen om producten, maar ook om
oplossingen en systemen. De flexibiliteit, efficiëntie en effectiviteit van de klant moeten worden
vergroot. Nonpersonal sellingmethoden zijn in opkomst, zoals direct writing en e-commerce.
Salesmanagement: managementactiviteiten gericht op analyse, planning, uitwerking en controle voor
het realiseren van kwalitatieve en kwantitatieve verkoopdoelstellingen van een organisatie.
doelstellingen staan centraal/ onderdeel van gehele organisatie. De salesmanager is een professional,
zeker in dynamische en concurrerende markten. Hij moet tal van taken uitvoeren, is verantwoordelijk
voor zijn team en wordt op behaalde resultaten afgerekend. De salesmanager geeft leiding aan
verkoop. We onderscheiden de volgende hoofdtaken van verkoop:
1. Informatiemanagement van het verkoopgebied
2. Planning
3. Genereren van verkopen
4. Serviceverlening aan de klant
5. Professionalisering en/of educatie
Accountmanagement: strategische B2B verkopen,
waarbij grote of belangrijke (potentiële) klanten
centraal staan met als doel sole/preferred supplier te
worden. B2B & klant (segment staat centraal/ lange
termijn (klant) relatie/ sole/ preferred supplier &
winstgevend. Zie blz. 53 voor functieverschillen.
Customer relationship management: bedrijfsstrategie en ‘ongoing proces’ door met klantinformatie
een duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen via relaties met individuele klanten, deze te
onderhouden, maximaliseren en – indien onvoldoende rendabel – te beëindigen. Klant staat centraal/
langdurig proces/ verandering gehele organisatie.
2 Strategische verkoopplanning
2.1 Van ondernemingsbeleid tot verkoopbeleid
Binnen een onderneming zijn doorgaans vier opeenvolgende (strategische) planningsniveaus te
onderscheiden, namelijk:
1. Ondernemingsniveau: het ondernemingsniveau omvat de gehele organisatie: het geheel van
SBU’s, merken, productgroepen. Met andere woorden, het assortiment dat door een
onderneming op verschillende markten wordt aangeboden.
2. SBU-niveau: strategic business unit. Focus op verwante PMTC’s.In een organisatie is veelal
rond een productgroep of verwante productgroepen een SBU georganiseerd die actief is op
, één markt of enkele sterk verwante markten. Dit kan op regionaal niveau, per productgroep
etc. We kunnen stellen dat SBU’s rond PMTC’s georganiseerd zijn (Probleemoplossingen,
marktsegmenten en technologie – combinaties). Zo kunnen op het SBU-niveau verschillende
behoeften of problemen (P) bij diverse marktdoelgroepen (M) met verschillende
technologieën (T). Een strategische business unit is binnen een onderneming en min of meer
zelfstandige organisatie-eenheid een heeft doorgaans de volgende kenmerken:
Een eigen strategisch profiel dus ook eigen klantgroepen en concurrenten
Draagt winstverantwoordelijkheid en beschikt over budgeten
Heeft een zelfstandig management en organisatie met functionele disciplines
Is voldoende groot om aandacht van het concernmanagement op te eisen
3. Marketingniveau: focus op markten, segmenten en doelgroepen. Het marketingniveau is het
niveau van de concrete producten en/of diensten die in een bepaalde markt of segment worden
aangeboden. Op dit niveau spreken we over de PM-combinatie ofwel de product-
marktcombinatie (PMC). Marketing houdt zich primair bezig met het in kaart brengen van
markten en /of marktsegmenten, het zichtbaar maken van doelgroep behoeften en het
formuleren van optimale productgroepen.
4. Verkoopniveau: focus op klanten. Om grote groepen consumenten te beleveren wordt de
detailhandel ingeschakeld. De detailhandel heeft natuurlijk andere behoeften dan
consumenten. De bewerking van de tussenhandel, d.w.z. de groothandel of grossier en de
detailhandel, is het terrein van Verkoop. De opbrengsten per detailhandel of winkel zijn groter
dan die van een consument en dus waard om door een verkoper te worden bezocht.
Op basis van het voorgaande kunnen we verschillende benaderingen van verkoop onderscheiden en
het waarom aangeven. Het verschil tussen de eerste en de laatste manier van verkoop is van weinig
naar complexere producten of diensten, van weinig naar grotere risico’s en van weinig naar meer
toegevoegde waarde voor klanten.
Transactiegericht verkopen
Een vorm van traditionele verkoop waarbij de verkoper zicht heef top het binnenhalen van orders,
zonder daarbij een lange termijnrelatie na te streven. Het gaat daarbij om voor de koper bekende
productaankopen, de risico’s van aankoop zijn gering. Het koopgedrag is routinematig. Bij zakelijke
producten spreekt men van straight rebuy. Hieronder kunnen ook modified rebuy producten vallen.
In het laatste geval gaat het om iets gewijzigde producten of om vertrouwde producten die door een
andere leverancier worden geleverd.
Systeemverkoop
Systeemverkoop is het geheel van activiteiten om een bepaald systeem te verkopen en te laten
functioneren. De aanbieder verkoopt een geheel van machines, onderhoud, reparatie en vervanging
van onderdelen. Het gehele systeem wordt veelal in contracten vastgelegd. Het ‘eenvoudige’ fysieke
product uit de transactiegerichte verkoop wordt vervangen door het ‘uitgebreide product’, maar dan
inclusief levering, installatie, garantie en service. Het gaat dan veelal om meer high-endproducten:
complexere producten, inclusief MRO (maintenance, repair en operations or overhaul) die voor de
koper van belang zijn en waarbij hogere eisen aan het funtioneren worden gesteld. Als het om voor de
klant nieuwe systemen gaat, dan kan men spreken over new task producten waarbij het zoek- en
koopproces degelijk gebeurt. Teamselling: wanneer er meerdere functies/afdelingen bij de verkoop
betrokken zijn.
Accountmanagement
Accountmanagement is een vorm van commerciële benadering die vooral is gericht op grote zakelijke
klanten en op retailklanten die op het hoofdkantoor beslissingen nemen over hun filialen of winkels.
Het kan dus ook gaan over (centrale) inkooporganisaties. Een accountmanager is verantwoordelijk
voor het accountbeleid en de coördinatie van interne activiteiten die betrekking hebben op een grote
account. De accountmanager heeft dus veel overleg met productmanagers, andere accountmanagers
voor die specifieke account en salesmanagers.
, Strategische relatie
Het doel van accountmanagement is om duurzame relaties te ontwikkelen die voor klant en aanbieder
aantrekkelijk zijn. een strategische relatie is een uitbreiding van accountmanagement. Dit kan met de
concurrent zijn: gezamenlijke productontwikkeling.
Zowel bij accountmanagement als bij strategische relaties worden duurzame relatie met aantrekkelijke
klanten beoogd. Het opbouwen en onderhouden van accounts vergt veel middelen, tijd en energie. Een
hoge klantretentie van aantrekkelijke klanten is zeer gunstig voor de winstgevendheid op langere
termijn. CUSTOMER LIFE TIME VALUE BEREKENEN ZIE BLZ. 65.
De relaties tussen de verkopende en de kopende organisaties moeten zo optimaal mogelijk zijn. dan
worden synergetische effecten gerealiseerd door win-winrelaties. Dit is alleen mogelijk indien de vele
interne relaties in de eigen waardeketen zoals tussen verkoop en marketing, productie, klantenservice
ook optimaal zijn. De verschillende individuele competenties (kennis, ervaring en vaardigheden per
activiteit in de waardeketen) worden aan elkaar gekoppeld zodat uit een collectief van competenties
capabilities ontstaan. Deze set van capabilities resulteert in een duurzaam concurrentievoordeel of
een meervoud daarvan.
Niet alleen het product is meer belangrijk, maar ook de toegevoegde waarde die wordt gecreëerd.
Voorbeelden van toegevoegde waarden in verschillende fases:
Zoek, oriëntatie- en Koop fase Gebruiksfase
communicatiefase
Gemak en transparantie om aan Levertijden, leveringscorrectheid, Garantiebepalingen
informatie te komen, offline en online deelleveringen
Flexibiliteit en probleemoplossend Informatie over orderstatus, tijdstip van Klachtenafhandeling, contactpersonen
vermogen van de onderneming levering
Bereikbaarheid van aanbieder: locatie, Procedurespecificaties en e-facturering MRO-activiteiten en
telefoon en online en de aansluiting van de factuur op onderhoudsprocedure
verzenddocumenten
Informatie, voorlichting en Installatie en training voor gebruikers, Informatie over innovaties om
testmogelijkheden van complexe alsmede informatie over onderhoud en bijvoorbeeld de capaciteit van een
producten of systemen gebruik machine te vergroten
Levering- en betalingscondities zoals
betalingstermijn, voorraden al dan niet
in consignatie
Het management van de onderneming kan ook besluiten de huidige PMTC’s, dat wil zeggen de
business scope uit te breiden, bijvoorbeeld op de P-as door invulling van meer probleemoplossingen
van de klant en/of op de T-as door het toevoegen van nieuwe productgroepen.
De productlevenscyclus (PLC) van het productassortiment
bepaalt de inzet van de verkoopmiddelen. De PLC is anders
in de introductiefase (verwerven van nieuwe klanten) dan in
de verzadigingsfase (behoud van klanten). De BCG-matrix
kan met de PLC worden geïntegreerd.
Verkoop kan ook een duidelijker beleid van
klantenmanagement voeren door gebruik te maken van de
klantenpiramide. Curry heeft al lang geleden opgemerkt dat
20% van de klanten vaak meer dan driekwart van de omzet
genereert en een nog groter aandeel van de winst. Dit
betekent dat we veel geld investeren in prospects en relatief
weinig in bestaande klanten. Deze piramide houdt in dat
aantrekkelijke prospectklanten worden geïdentificeerd,
benaderd en verworven als klant. Vervolgens wordt er naar gestreefd deze klant tot aan een A-klant te
laten doorgroeien. Er moet ook een verkoopbeleid zijn om huidige kleine (C), maar in potentie grote
klanten, tot grote klanten te laten doorgroeien. Hieronder een klantenfasen: omzet en winst.
