Samenvatting

Samenvatting organisatiekunde (verandermanagement)

12 keer verkocht

Vak
Organisatiekunde

Instelling
Avans Hogeschool (Avans)

Boek
Verandermanagement

Samenvatting hoofdstuk 1 t/m hoofdstuk 5 van het boek Verandermanagement (5e editie) - Fred Rorink, Burcu Öztürk en Henk Kleijn voor het vak organisatiekunde, jaar 2 (Avans).

[Meer zien]

Voorbeeld 5 van de 66 pagina's

Bekijk voorbeeld

Heel boek samengevat? Nee
Wat is er van het boek samengevat? Hoofdstuk 1 t/m hoofdstuk 5
Geupload op 14 oktober 2020
Aantal pagina's 66
Geschreven in 2020/2021
Type Samenvatting

€5,99

In winkelwagen

Op verlanglijstje

100% tevredenheidsgarantie
Direct beschikbaar na je betaling
Lees online óf als PDF
Geen vaste maandelijkse kosten

Organisatiekunde 2 – Verandermanagement H1-H5
Inhoudsopgave
Organisatiekunde 2 – Verandermanagement H1-H5 .................................................................. 1
Hoofdstuk 1 – Inleiding .............................................................................................................. 2
1.1 – Wat is verandermanagement? ................................................................................... 2
1.2 – De historie van verandermanagement ....................................................................... 3
1.3 – Een geïntegreerd verandermodel ............................................................................ 10
1.4 – Typen organisaties ................................................................................................... 12
1.5 – Ontwikkelingen ......................................................................................................... 14
1.6 – Aanleiding voor veranderen ..................................................................................... 16
1.7 – Missie, visie en ambitie ............................................................................................ 17
Hoofdstuk 2 – Diagnose........................................................................................................... 18
2.2 – Omgevingsdiagnose................................................................................................. 18
2.3 – Identificatie kansen en bedreigingen ............................................................................. 20
2.4 – Organisatiediagnose ...................................................................................................... 20
2.5 – Integrale organisatiediagnose ....................................................................................... 21
2.6 – Partiële organisatiediagnose ......................................................................................... 24
2.7 – Harde en zachte beoordelingscriteria............................................................................ 33
2.8 – Identificatie van sterkten en zwakten ............................................................................ 33
Hoofdstuk 3 – Strategie ........................................................................................................... 34
3.1 – Inleiding.......................................................................................................................... 34
3.2 – Strategische wendbaarheid ........................................................................................... 34
3.3 – SWOT- en confrontatieanalyse ..................................................................................... 35
3.4 – Scenarioplanning ........................................................................................................... 36
3.5 – Strategische opties en keuzes....................................................................................... 37
3.6 – Doelstellingen formuleren .............................................................................................. 38
3.7 – Strategie concretiseren .................................................................................................. 39
Hoofdstuk 4 – Ontwerp ............................................................................................................ 43
4.1 – High Performance Organisaties .................................................................................... 43
4.2 – Ontwerpen van de gewenste situatie ............................................................................ 44
Hoofdstuk 5 – Context ............................................................................................................. 58
5.1 – Inleiding.......................................................................................................................... 58
5.2 – Veranderaspecten ......................................................................................................... 58
5.3 – Situationele kenmerken voor veranderen...................................................................... 61
5.4 – Verandermanager .......................................................................................................... 62
5.5 – Communicatie ................................................................................................................ 66

,Hoofdstuk 1 – Inleiding
1.1 – Wat is verandermanagement?
Organisatieontwikkeling heeft te maken met bewuste veranderprocessen als gevolg van
de wisselwerking tussen omgeving en organisatie. Organisaties moeten goed inspelen op
de continu veranderende omgeving en dienen zich dus aan te passen aan de externe
ontwikkelingen.
Veranderingen vinden geleidelijk, procesmatig en meestal continu plaats. Er is niet altijd
sprake van een duidelijke doelstelling en veranderstrategieën én er is geen zekerheid over
het realiseren van de gewenste situatie.
Organisatieaanpassing wordt vaak gebruikt wanneer een organisatie een nieuw evenwicht
zoekt in de functionele gebieden: management, structuur, cultuur, processen en
medewerkers.
Organisatieverandering wordt meestal geassocieerd met het in een korte tijd ingrijpend
wijzigen van de structuur en processen van een organisatie, aangestuurd door het
topmanagement.
Terwijl organisatieontwikkeling een geleidelijk proces is, kenmerkt organisatieverandering
zich veelal door een doelgerichte, planmatige aanpak. Bij organisatieverandering gaat het
om twee hoofdvragen:
1. Wat moet er in de organisatie worden veranderd?
2. Hoe gaan we dit aanpakken?

Kenmerken van veranderprocessen:
- Hebben betrekking op de gehele organisatie (of een belangrijk deel ervan)
- Gericht op structureren, processen en het samenwerken van mensen
- Managementvaardigheden worden gebruikt om veranderprocessen te initiëren en
begeleiden
- Kennis en ervaring uit de organisatiekunde en sociale wetenschappen worden
gebruikt in een projectmatige of procesmatige aanpak
- Veranderingen zijn gericht op verbetering van de effectiviteit en efficiëntie van de
organisatie
Verandermanagement, ook wel: veranderkunde of change management, wordt
gedefinieerd als het effectief sturing geven aan activiteiten gericht op het aanpassen van een
organisatie aan strategische en/of operationele wijzigingen.

,1.2 – De historie van verandermanagement

1.2.1 – Aanvaarden: periode 1950-1975
Veranderen is een zaak van aanvaarden, accepteren
Planned Change of Planned Organizational Change (POC) is een samenhang van twee
theorieën:
1. De uitkomst van een verandering staat vooraf vast
2. Een veranderproces is goed te plannen en te sturen
Veranderprocessen proberen te bewerkstelligen dat medewerkers de oude situatie loslaten
en een nieuwe accepteren.

Diffusie- en adoptietheorieën

Drie fasen in het Planned Change-model (Lewin, 1951)
1. Unfreezing
Leden van een organisatie het verschil laten zien tussen het gewenste gedrag en
het gedrag dat zij op dat moment vertonen

2. Moving
Het gedag van de organisatie dient naar een ander niveau te worden getild. Vooral
gericht op nieuw gedrag met andere waarden en een andere beroepshouding

3. Refreezing
Vinden van een nieuw evenwicht en het nieuwe gedrag ankeren, zodat de
acceptatiegraad van de verandering wordt vergroot

Twee nieuwe fasen in het Planned Change-model (Lippitt, Watson, Westley, 1958)
4. Het opbouwen van een veranderrelatie
Met elkaar in gesprek raken over de veranderingen om zingeving te bevorderen

5. Het beëindigen van de veranderrelatie

,Schein (1969)
Uitbreiding van het Planned Change-model, vooral gericht op de mechanismen van de
fasen. Belangrijk probleem bij veranderprocessen is het moeten loslaten van iets ‘ouds’
voordat er iets ‘nieuws’ geleerd kan worden.
Veranderingen resulteren in aangepast gedrag of een aangepaste houding en dat kan
leiden tot emotionele weerstand. De verandering impliceert namelijk dat het voorgaande
gedrag en de voorgaande houding in zekere mate onjuist of niet passend was.

Veranderstrategieën (Bennis, Benne en Chin, 1969)
1. Machts-/dwangstrategie
Door gebruik te maken van (centrale) macht kunnen organisatieveranderingen
worden afgedwongen.

2. Overtuigingsstrategie
De organisatiemedewerker is rationeel denkend en handelend wezen, en is daarom
bereid een handelswijze te volgen wanneer hij ervan overtuigd is dat dat zijn eigen
belang is.

3. Houdingsstrategie
Organisatieverandering gaat het best door de normen en waarden van betrokkenen
te veranderen.

Vier typen veranderingen in de vorm van onderhandelingsstrategieën (Zaltman en
Duncan, 1977)
1. Machtsstrategie
2. Overtuigingsstrategie
3. Normatief-re-educatieve strategie
4. Faciliterende strategie

Planned Change en conclusies
Gaat over methoden en technieken om mensen in veranderprocessen adequaat te
ondersteunen. Het gaat hierbij om vooraf geplande veranderingen.
Conclusie: Planned Change heeft vooral aandacht voor gedragsverandering. Andere functies
van een organisatie, zoals management, structuur, cultuur en processen, blijven onderbelicht
of worden buiten beschouwing gelaten. Planned Change is dus niet gericht op integrale
verandering.

De kenmerken van Planned Change

, 1.2.2 – Leren: periode 1975-1985
Verandering is een continu leerproces
Het wordt een belangrijke doelstelling dat organisaties zelf leren te leren, ofwel het
probleemoplossend vermogen vergroten.
Drie niveaus van leren binnen organisaties (Argyris en Schön, 1978)
1. Single-loop-leren
Richt zich op het eenzijdig omgaan met toenemende veranderingen en het oplossen
van de daardoor ontstane problemen. Men vergeet echter wat de daadwerkelijke
oorzaak van het probleem is.
Heden

2. Double-loop-leren
Men gaat dieper in op de oorzaak van het probleem in en kijkt aan de hand van
feedback naar het handelen in het verleden. Wat waren de overwegingen van
management en medewerkers om op een bepaalde manier te werken? Wat was hier
goed aan en wat kon beter?
Verleden

3. Deutero-leren
Dit is een combinatie van single-loop- en double-loop-leren, met als doel nog beter en
bewuster te leren. Men leert fouten uit het heden en verleden en men moet in staat
zijn deze fouten te erkennen.
Heden en verleden

Organizational Development (OD) (Beckhard en Harris, 1987)
Organizational Development (OD) bouwt voort op de inzichten van Planned Change. De
organisatieadviseur kan verschillende rollen vervullen bij bepaalde typen veranderingen
(zoals expert, adviseur, coach). Door middel van onderzoek een antwoord vinden op de
vraag welke methoden en technieken het meest effectief zijn in een bepaalde situatie.
OD is vooral gericht op het groepsniveau binnen een organisatie en maakt gebruik van
technieken van groepsdynamica. De interventies die OD gebruikt zijn dan ook gericht op
het verbeteren van interpersoonlijke relaties en de groepssfeer.
Typische OD-interventies zijn:
- Interpersoonlijke communicatie
- Teamontwikkeling
- Confrontatieontmoetingen
- Nieuwe stijlen van leidinggeven.
Net als bij Planned Change is er bij OD veel aandacht voor gedragsbeïnvloeding, maar
management van conﬂicten, macht en onderhandelen worden bij OD niet gehanteerd. OD is
vooral gericht op het aﬂeren van niet-gewenst gedrag en het aanleren van nieuw gedrag.
OD heeﬅ net als Planned Change onvoldoende aandacht voor de organisatie als geheel.
Kenmerken van Organizational Development

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!

In een paar klikken geregeld

Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, creditcard of je Stuvia-tegoed en je bent klaar. Geen abonnement nodig.

Direct to-the-point

Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper stephanievandekasteele. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,99. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 67479 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Begin nu gratis

Samenvatting

Samenvatting organisatiekunde (verandermanagement)

Document informatie

Onderwerpen

Gekoppeld boek

Meer samenvattingen voor studieboek

Geschreven voor

Verkoper

Voorbeeld van de inhoud