Aantekeningen colleges 2020-2021
Organization and Power
Inhoudsopgave
College 1 – Introductie 1
College 2 - Bureaucracy, efficiency & forms of control 2
College 3 - Culture, Normative Control and Paradoxes 5
College 4 – Gastcollege Sierk Ybema, Agency and Structure 8
College 5 – Power and (dis)organization 13
College 6 – Organization, Networks and Power 15
College 7 – Identity Regulation 18
College 8 - Consultancies & Collaboratives 21
College 9 - Environment, resources and contingencies 24
College 10 - Institutional Theory by Kyratsis 27
College 11 - Diversity in Organizations by Ida Sabelis 33
College 12 - Leadership, complexity and power 36
College 13 - Normal Accidents and High Reliability; organizational culture and deviance 40
College 14 - Wrap up 43
,College 1 – Introductie
Organization
Organisaties – Waarom zijn ze belangrijk en moeten wij ons daarmee bezig houden?
− ... organisaties zie je overal om ons heen
− ...het grootste gedeelte van ons leven brengen we door in en rond organisaties zowel tijdens
ons werk als in ons privé
− ... onze samenleving wordt gedomineerd door grote organisaties
− ... organisaties kunnen bijstaan in het oplossen van problemen.
− ...organisatietheorie zorgt voor nieuwe perspectieven om je te inspireren en te laten oefenen
voor bijvoorbeeld je masterscriptie.
“Hoewel de meesten van ons "kennen een organisatie als we er een zien," de diversiteit en
complexiteit van organisaties en hun activiteiten zijn moeilijk vast te leggen in een enkele formele
definitie.” - Joel Baum
“Als gevolg daarvan zijn er meerdere, soms tegengestelde, definities, er bestaan opvattingen over
organisaties, die elk een bijzondere eigenschap van organisaties, maar noodzakelijkerwijs op
voorwaarde dat slechts gedeeltelijke en onvolledige standpunten.” - Tim Rowley
Naast bovenstaande definities worden er meer gegeven in het college. Ze hebben allemaal een ander
kijkpunt op het begrip. Er is niet één goede definitie.
Power (Macht)
- ...machtsdynamiek zijn terug te zien in organisaties
- ... elke sociale interactie is doordrenkt met macht – continu worden we hiermee
geconfronteerd
- ... macht kan verschillende vormen aannemen en heeft gevolgen voor personen, organisaties
en de samenleving in grotere mate (micro-, meso- en macroniveau)
- ... niet iedere vorm van macht is direcht zichtbaar
- ...macht is niet per se negatief of schadelijk, maar het is goed om je er bewust van te zijn
Macht is niet direct zichtbaar en wordt soms duidelijker in een bepaalde setting. Zo was voor de
corona crisis de rol van de docent en daarmee diens machtspositie veel duidelijker; stond vooraan in
de klas en de leerlingen daartegenover. Tijdens Zoom meetings is de docent een onderdeel van alle
kleine beeldschermen waardoor minder duidelijk is ‘wie de macht heeft’.
Belangrijk bij dit vak is dat je leert de theorieën te begrijpen, wat wilt de auteur nou precies zeggen?
En wat zeggen of denken andere auteurs over diezelfde theorie?
1
,College 2 - Bureaucracy, efficiency & forms of control
Controle van kracht
Sociale controle verwijst naar maatschappelijk, organisatorisch (en politiek) mechanismen of
processen die het individu en de groep hun gedrag reguleren in een poging om conformiteit en
naleving te krijgen van de regels van een bepaalde maatschappij, staat of sociale groep - en in ons
geval: een organisatie.
Vormen van controle
● Harde dwang (formele controle): regelgeving, sancties. De essentie ligt op regels en het
naleven daarvan. Indien je je niet houd aan deze regels, volgen er dus straffen.
● Zachte dwang (informele controle): normen en waarden, socialisering. De essentie ligt op het
begrijpen van elkaars behoeften en verlangen. Je weet hoe je je moet gedragen in een
bepaalde setting.
Max Weber (1864 – 1920)
"De sociologie van organisaties begint met het werk van de Duitse socioloog Max Weber ..."
(Handel, p. 5). "Het lot van onze tijd wordt gekenmerkt door rationalisering en intellectualisering en
vooral door de ontgoocheling van de wereld." (Iron Cage, Max Weber)
De erfenis van Max Weber voor de organisatorische theorie
● Niet de efficiëntie maar de rationaliteit staat centraal. Weber vond dat rationaliteit het
meest effectieve was.
● Hij was geïnteresseerd in de sociale theorie en het ideaal type (ideaal is niet persé de beste
maar het ideaal van de standaard): (doordachte) constructie van een hypothetisch concept
● Organisatorische vormen, bedoelde en onbedoelde gevolgen
Rationalisatie
● Weber's theorie is een bredere theorie van rationalisatie (juridische systemen, kapitalisme)
● Weber's typologie van gezaghebbende organisaties:
o traditionele vormen gebaseerd op sociale precedenten, rituelen, rechten (externe
willekeur en interne loyaliteit) die gebaseerd zijn op charismatische elementen, de
kracht van de persoon (karakter theorie, overheersing, narcisme)
o moderne rationeel-juridische systemen en 'formele rationaliteit'. (bureaucratie)
Moderne rationeel-juridische systemen en 'formele rationaliteit'.
- Bureaucratie is de uitoefening van controle op basis van kennis. Door de basis van kennis
hoef je niet meer af te vragen binnen een organisatie wat gebeurt hier. Het is heel expliciet
gemaakt. Het gaat om rationele juridische hiërarchie macht: hierin is het bureau het
belangrijkst, niet de leider. Vb. Zodra jij je examen haalt voor je rijbewijs, ontvang je op basis
van het examen jouw rijbewijs. Dit is niet afhankelijk van jou als persoon of dat de persoon
die jouw rijbewijs moet regelen jou persoonlijk niet mag
- Een bureaucratische ambtenaar is persoonlijk vrij en benoemd in zijn functie op basis van
gedrag.
- De ambtenaar oefent het gezag uit dat is gedelegeerd aan hem/haar volgens onpersoonlijke
regels.
2
,Henri Fayol (1841-1925)
Span of control (inspired by the French army):
Span of control = the number of people who report to one manager in a hierarchy the more people
reporting, the wider the span of control. → leidinggevende over 20 mensen heeft een bredere
spanwijdte dan iemand die leiding geeft over 10 mensen. Met name bij grote organisaties is deze
vorm gewenst zodat je grote groepen kan opsplitsen in kleinere groepjes. Mensen zijn niet volledig in
staat om leiding te geven over té veel mensen, zoals 1000 mensen.
Negatief beeld: bureaucratie, ijzeren kooi, vervreemding
Ondanks zowel Weber en Fayol geloven in de bureaucratie en de effectiviteit daarvan, zijn er mensen
die daardoor vervreemding ervaren. Zo zorgt een bureaucratie ook voor een inflexibele organisatie
waarbij ‘alles volgens het boek moet’. Indien een oplossing voor een probleem buiten dat boek valt,
wordt het een lastig geval.
Een andere kijk op organisaties: kijken naar de prestaties van de organisatie (streven naar
efficiëntie!)
Frederick Taylor (1856-1915)
Taylor was met name geïnteresseerd in effectiviteit.
"Als we een organisatie anders ontwerpen, kunnen we dan efficiënter zijn?" (Taylor)
Taylor(ism)
Weber was wel op de hoogte van Taylor zijn ideeën maar Taylor niet van Weber.
Scientific Management perspectief = een theoretische benadering van organisaties die legt de
nadruk op organisatieontwerp, opleiding van de werknemers voor efficiëntie, commandostructuur en
arbeidsverdeling. → Het perspecfief is gebaseerd op de veronderstelling dat werk een organisafie
rationeel of 'wetenschappelijk' kan worden ontworpen en ontwikkeld.
Methode van Scientific Management
Tijd- en bewegingsonderzoek Je doet onderzoek onder je eigen werknemers, je observeert je
beste werknemer en vervolgens eis je dat de andere werknemers op dezelfde manier gaan werken.
Het is een manier van onderzoek om elke beweging bij te houden en daarbij de benodigde tijd van
sommige werknemers te noteren. Het onderzoek had als doel om te concluderen wiens aanpak
methode het beste werkte. Die methode werd dan de norm
Hawthorne-studies (1927-1932)
Hawthorne studies = bestond uit studies uitgevoerd bij het Western Electric Company's Hawthorne
Works, gelegen net iets buiten Chicago, van 1924 tot 1932. Deze studies waren bedoeld om
manieren te vinden om de productiviteit van de arbeiders te verhogen.
→ De test was bedoeld om te kijken of het licht in de ruimte bepalend was voor het werktempo. Ze
wilde kijken of meer licht kon leiden tot het verhogen van de productiviteit. De uitkomst was dat het
wel degelijk invloed had maar dat het NIET kwam door het toegenomen licht. De mensen werkten
harder omdat ze werden gecontroleerd door de onderzoekers. De medewerkers voelden zich
BELANGRIJK. Sinds de Hawthorne Studies kunnen organisaties gezien worden als een natuurlijk
systeem.
➔ Theorie X = de veronderstelling dat werknemers een hekel hebben aan werk, zijn lui, een
hekel hebben aan verantwoordelijkheid en gedwongen worden om te presteren.
➔ Theorie Y = De aanname dat medewerkers graag werken, creatief zijn, verantwoordelijkheid
zoeken en zelfsturing kunnen uitoefenen. → (Douglas McGregor)
3
,Kritiek op de vormen van dwang :
1) Benadruk de volledige controle over de medewerkers. Medewerkers hebben totaal geen
invloed hoe zij zelf hun werk willen uitvoeren. Geen aandacht voor de politieke dimensie van
de organisatie
2) 2) Ideologie van het beheer staat centraal. De onderliggende ambitie is om de medewerkers
te controleren → Braverman: “Menselijke relaties zijn gewoon de onderhoudsploeg voor de
menselijke machines”. Het doet lijken alsof ze geven om de mensen maar uiteindelijk geven
ze om de organisatie haarzelf.
Taylor en Big Data
Tegenwoordig is er steeds meer aandacht en interesse in Big Data. Ook wanneer je kijkt naar deze
crisistijd waarin verwezen wordt naar de COVID-19 app. Deze app is bedoeld voor brononderzoek
maar zorgt dus wel voor een vorm van controle over jouw privacy. Big Data is dus ook een vorm van
controle op basis van data, algoritmes etc.
Kritische theorie
● Kritische theorie is wat de naam al impliceert, namelijk: een kritiek, een kritiek op de
maatschappij, op organisaties en op de maatschappelijke constructies. Kritische theorie
bestudeert macht en machtsmisbruik in organisaties en de samenleving.
● Kritische theoretici zoeken begrip voor het organisatorische leven genesteld in de bredere
context van maatschappij door begrip van macht en politieke relaties.
Toezicht (surveillance) als vorm van controle (vb het nummer van Police – Every breath you take)
Waar het ooit is begonnen: werktoezicht. Volgens Kirstie Ball (2010) gaat organiseren en toezicht
hand in hand. Bewaking (toezicht) = het systematisch monitoren van de gedrag, activiteiten of
andere veranderende informatie, meestal van mensen met het doel om invloed uit te oefenen, het
beheren, leiden of beschermen van hen.
(elektronische) werkplek toezicht en controle
Volgens Kirstie Ball zetten bedrijven elektronisch toezicht in voor drie redenen:
1) om de productiviteit op peil te houden en de middelen te controleren die worden gebruikt
door medewerkers
2) om handelsgeheimen te beschermen
3) om bewijs te leveren in geval van een juridisch geschil. Ze gebruiken het dus om de kosten,
de kwaliteit en de risico's te beheren.
De huidige reeks van elektronische bewakingstechnieken varieert van computer- en telefoon
registratie, tot drugstesten, mysterie winkelen, gesloten circuit televisie, GPS en elektronische
rekrutering.
Recente ontwikkelingen zijn onder meer het gebruik van versnellingsmeters in mobiele telefoons om
het schoonmaakpersoneel te controleren, een gezichtsherkenning applicatie van Microsoft die de
stemming van de werknemers beoordeelt, en Enterprise-brede computertoepassingen die de
informatiepersoneel post naar social media toepassingen voor gebruik door het management.
Er is vandaag de dag continu toezicht op wat wij als mensen doen. Denk aan de veiligheidscamera’s op
straat, de politie en zelfs onze sociale media kanalen zoals WhatsApp en Facebook. Alles wordt
opgeslagen en gevolgd. De kantoortuinen zijn allemaal zo open ingericht. Als je denkt aan het
onderwerp toezicht houden heb je het vermoeden dat zo’n kantoortuin voor anderen doeleinden
bedoeld is.
4
,College 3 - Culture, Normative Control and Paradoxes
Vormen van controle
Harde controle: Scientific Management
Zachte controle: Hawthorne studies
Nieuwe controle: toezicht (surveillance)
Zijn er nog andere vormen van controle!?
Standaard (normative) controle
1) Mechanisme: internalisering van normen.
2) Gebruik van de culturele dimensie van organisaties.
Het wordt gezien als ‘normaal’. In de cartoon vertelt iemand dat die 20% van diens werktijd mag
gebruiken om ‘creatief te zijn’. Zodra de ander vraagt hoeveel uur die werkt is het antwoord 60 uur.
Oftewel, creatief doen doe je eigenlijk in je eigen tijd want een gemiddelde werkweek bevat 40 uur.
Organisatorische cultuur in context:
● Superieure Amerikaanse bedrijven na WO2
● Opkomst van Japanse ondernemingen en hun superieure culturen sinds de jaren zeventig
(gedeelde waarden) cultuur als reden voor succes.
● Het antwoord van de US: Peters & Waterman (1982): "Cultuur van uitmuntendheid". Deal en
Kennedy (1982): "bedrijfscultuur".
● "Culturele zaken werden een expliciete zorg. " (Gideon Kunda). Het was dus een reden waarom
sommige organisaties succesvol waren of juist niet
Hoe de organisatiecultuur te bestuderen in analytische perspectieven
1) Edgar Schein
→ om de organisatie cultuur te begrijpen moet je een eerst begrijpen hoe de lagen in de organisatie
zijn gevormd. Schein’s Levels of Culture Model laat zien dat de cultuur bestaat uit verschillende lagen
die zowel zichtbaar als niet zichtbaar zijn. Als voorbeeld in het college wordt de VU genoemd. Zodra je
het gebouw binnen loopt merk je al aan de zichtbare artefacten (klaslokalen, het logo) wat voor soort
organisatie het is. Maar om de organisatie écht te kennen zoals de normen en waarden, moet je in een
diepere laag kijken.
2) Joanne Martin
Joanne Martin 3 perspectief op cultuur. Je moet verder kijken dan ‘dé cultuur’. Er is niet één cultuur.
1) Integratie alle leden van een organisatie delen een consensus van waarden en doel
(dominant perspectief).
2) Differentiatie er zijn frequente conflicten tussen groepen in organisaties met beperkte
consensus (subcultuurperspectief). Er is geen organisatie brede consensus, maar alleen binnen
subculturen.
3) Fragmentatie er is veel onduidelijkheid in organisaties met een consensus. Samengaan met
conflict, en veel verandering tussen groepen als je inzoomt, je zult verschillende subculturen
zien die van elkaar verschillen (fragmentatie). Er is sprake van voortdurende ambiguïteit in de
organisatie.
Voorbeeld: Samen gaan van KLM en AirFrance (2003);
- Integratie: De ‘belofte’ was na een cultuurveranderingsproject zal er een perfecte match zijn
- Fragmentatie en machtproblemen: Een cartoon wordt afgebeeld waarin de zwaan (KLM) die
door een vliegtuig van AirFrance wordt verslonden.
3) Gideon Kunda
De “We are one” speech, we zijn uniek
5
, Gideon Kunda deed onderzoek bij een technologiebedrijf in Silicon Valley.
Als we terugkijken naar Edgar Schein zijn idee van verschillende lagen is de diepste laag een manier
om iedereen op de zelfde weg te krijgen. Door de toespraak te houden met als hoofdgedachte ‘We
zijn uniek, wij zijn één’, voelden medewerkers dit ook zo en waren daardoor gemotiveerd om mee te
werken met het management.
De narratieve benadering is belangrijk om over na te denken als we het over cultuur hebben.
Engineeringcultuur bij Tech:
Tech talk = de internalisering van organisatie, cultuur praat. Het waren de managers die een
speech hielden over het unieke.
Engineering van de cultuur: toespraken, bootcamps, publicatievoorschriften
Kolonisatie van de levenswereld (Haberman)
Normatieve controle: “De poging om er iets van te maken en te sturen, vereist inspanningen
van leden door de onderliggende ervaringen, gedachten en gevoelens te beheersen die hun
handelen sturen” -> vb van Apple. Mensen het idee geven dat ze echt voor een uniek bedrijf
werken maar dat het ook onderdeel wordt van hun eigen cultuur.
Kunnen we een cultuur bewerken? We kunnen cultuur zien als een paradox
Paradox = een tot nadenken stemmend contrast of tegenstrijdigheid of een of ander probleem situatie
● Retorische paradox = een troop die een tegenstelling tussen twee termen vertegenwoordigt:
"Dat is de jongste oude man die ik nooit ontmoet heb." Hierin is de tegenstelling leeftijd
(jong/oud)
● Logische paradox = het geval waarin we twee tegengestelde of zelfs tegenstrijdige zaken
tegenkomen stellingen waar we ons door een ogenschijnlijk goed argument toe laten leiden.
"Ik lieg altijd" is een logische paradox. Want als je altijd liegt, dan lieg je dus ook dat je ‘altijd’
liegt. Als het waar is, lieg je dus niet altijd.
Sociale paradoxen = vanuit een logisch oogpunt losser dan de paradoxen van de taal. Ze
omvatten spanningen en tegenstellingen tussen onverenigbare of tegenstrijdige standpunten. Je kan
niet voorkomen dat je paradoxen gaat tegenkomen maar je kan er wel mee omgaan, ook wel coping
strategie genoemd.
⇒ Voorbeeld 1: Organisatorische ambidexteriteit = het vermogen om hun productontwikkeling
te doen als goed als het verkopen van hun producten (wrijving in de organisatie). De kennis
van verschillende gebieden om als bedrijf te slagen. Ambidextremistische mensen: kunnen
beide handen evenveel gebruiken. Voetballers die met beide benen (zowel links als rechts)
schieten zijn meest succesvol.
⇒ Voorbeeld 2: "We are one" (Crisis van de moderniteit = individualisme versus het collectief)
"Ik heb zin om er veel tijd in te steken. Er is hier een echt soort loyaliteit. We werken
allemaal…’ wij die denken dat we samen uniek zijn.
⇒ Voorbeeld 3: multidisciplinaire samenwerking bij crisisbestrijding → Als je van een pandemie
wil leren, moet je het eigenlijk laten verspreiden maar anderzijds wil je het virus ook
bestrijden om te voorkomen dat veel mensen ziek worden of overlijden.
Paradox van team samenwerkingen
Een paradox van samenwerking is individualisme versus collectiviteit. Collaborateurs moeten
iets unieks individueel aan een effectieve samenwerking, zoals vaardigheden om een rol te vervullen
in een (multidisciplinair) noodhulpteam. Een effectieve samenwerking is niet de som van individuele
bijdragen. De samenwerking moet collectief zijn.
6
