Samenvatting
Samenvatting Verandermanagement hoorcolleges 2020 FSWBM-6090
- Instelling
- Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)
- Boek
- Organization Change
Gedetailleerde uitwerking van de hoorcolleges in 2020
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 32 pagina's
Voorbeeld 4 van de 32 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting hoorcollegesverandermanagement
BRAM STEIJN EN LAURA DEN DULK
ERASMUS UNIVERSITEIT || MASTER MANAGEMENT VAN HR EN VERANDERING | 2020
,Samenvatting hoorcolleges verandermanagement
VERANDERMANAGEMENT HC 1
Tentamenvraag vb: voorbeeld van een organisatieverandering. Hoe zou je dat typeren? Is dat een eerste, tweede
of derde orde van verandering.
KERNTHEMA’S VERANDER ING VOLGENS BURKE (H1)
Planned versus unplanned (belangrijk onderscheid)
Burke: de meeste verandering is ongepland. Volgens burke vindt er heel veel ongeplande verandering
plaats, zoals wanneer mensen in een organisatie ontdekken wanneer iets niet goed werkt, op zoek gaan
naar oplossingen, stellen verbeteringen voor en veranderen werkprocessen. Dat is dus een ongeplande
verandering onderaf van mensen. Soms wordt het ook gestimuleerd in een organisatie om dit soort
veranderingen te realiseren.
De meeste – vooral geplande – verandering is niet succesvol
Burke zijn boek gaat echter vooral over geplande verandering, veranderingen die radicaal zijn,
transformationeel ook. Denk aan een fusie, ontwikkelingen op universiteiten op het gebied van
internationalisering. Vaak van bovenaf bedacht en uitgevoerd.
Revolutionary versus evolutionary
Evolutionaire veranderingen zijn geleidelijke veranderingen, langzame veranderingen, kleine
veranderingen, incrementele veranderingen. Denk het dat continue verbeteren van werkprocessen of
langzaam digitaliseren. Dat kan wél leiden tot een revolutionaire verandering als het heel ingrijpend
wordt, de processen bij elkaar. Maar als de veranderingen gedeeltelijk zijn en niet de deep structure
raken, dan lijkt het evolutionair.
Revolutionaire verandering kent drie concepten (Gersick, 1991):
Deep structure: basisconfiguratie in een systeem, het onderliggende patroon voor individuen, de
gekozen structuren en processen voor groepen, de onderliggende cultuur voor de organisatie. Dit
beïnvloedt de manier waarop de organisatie de externe omgeving bewaakt, op reageert en zich
ermee verhoudt.
Equilibrium periods: er is weerstand om te veranderen, verdeeld in drie barrières: cognitie ( er een
bepaalde manier om te kijken naar de werkelijkheid), gebrek aan motivatie (verandering gaat
gepaard met verlies en onzekerheid) en verplichting (stakeholders hebben eisen dat het systeem
blijft functioneren zoals het werkt)
Revolutionary periods: Deze treden op door interne verstoringen of door wijzigingen in de externe
omgeving die het systeem bedreigt. Dit creëert dan de behoefte aan verandering. Deze
revolutionaire veranderingen veranderen ook de diepe structuur, de onderliggende normen en
waarden.
Ingrijpend of gradueel is de vraag?
Organizational continuity versus external environment discontinuity
Burke benadrukt dat je organisatie continuïteit hebt, maar in de omgeving is er altijd van alles gaande;
dat maakt dat de omgeving niet lineair is en niet continu en niet stabiel. Er verandert doorlopend iets.
Denk aan de corona-crisis.
Externe omgeving verandert sneller dan organisaties doen (uitgangspunt Burke). Maar een organisatie
moet en wil overleven, dus als de omgeving verandert en hij/ zij verliest zijn bestaansrecht of
functioneert niet meer goed. De markt is een goed voorbeeld; wanneer producten niet meer worden
verkocht, omdat er een concurrent kwam met iets beters of mensen behoeften kregen aan iets anders,
dan moet een organisatie daarop reageren. Als je niet reageert, ben je failliet.
Burke stelt dat organisaties eigenlijk niet zo snel willen veranderen. Als het goed gaat, waarom zou de
organisatie dan nu moeten veranderen? Juist de organisaties die nu goed presteren, high performen,
zitten vaak vast in die manier van werken, want dat werkt goed: cultural lock up.
1
,Samenvatting hoorcolleges verandermanagement
Standaard organisatieliteratuur benadrukt stabiliteit en het streven naar stabiliteit. Burke zegt dat dat
onmogelijk is, omdat een organisatie een open systeem is die interacteert met de omgeving, die
beïnvloedt wordt door de omgeving en veel dingen aan de omgeving terug geeft.
HOOFDSTUK 1
(…) The change that occurs in organizations is for the most part unplanned and gradual (…) Revolutionary change
– a major overhaul resulting in a modified or entirely new mission, a change in strategy, leadership and culture
– is rare indeed (…) the emphasis [in this book] is more on planned and revolutionary change.
Verandering in organisaties is vaak ongepland en gradueel. Revolutionaire verandering- echt een
transformationele/radicale verandering, waarin er sprake is van een nieuwe missie, leiderschap en cultuur komt
weinig voor, maar is wel de focus van dit boek, dat is vaak gepland en kan je typeren als revolutionair.
GEPLAND VERSUS EMERG ENT (UNPLANNED)
Gepland Emergent
• Top down (top van de organisatie, omdat de • Bottom up; kan van beneden af op de
omgeving iets anders vraagt, burgers die een werkvloer gestart worden
ander soort dienstverlening wensen • Emergent
bijvoorbeeld. Door de top van de organisatie • Doelstellingen worden gaandeweg helder
wordt bedacht waar de organisatie heen • Participatie komt vanaf het begin en breed
gaat en wat er moet worden gedaan in de organisatie tot stand. Mensen kunnen
• Veranderinterventies worden projectmatig meedenken en worden meegenomen in de
opgesteld. VB: van prestatiecultuur naar een veranderingen (anders risico tot weerstand
ontwikkelcultuur, hoe dit te realiseren wordt en sabotage)
vervolgens uitgewerkt en dat gaat men • Ambiguïteit is een kans om nieuwe
projectmatig implementeren. creativiteit te bedenken
• Doelstellingen vooraf leidend • Inhoud wordt vastgelegd in nieuwe waarden
• Participatie later in het proces en motto’s
(medewerkers, midden managers etc) en
adviserend. Informatie moet wel helder zijn.
• Ambiguïteit is een dreiging en wordt niet
gewaardeerd bij een geplande
organisatieverandering.
• Focus op inhoud, los van vroegere waarden
en motto’s die er voorheen heerste
HET PROBLEEM VAN GEP LAND
Uitgangspunten
“Mensen zijn rationeel” -> maar veranderen is moeilijk omdat mensen iets moeten loslaten wat zij
waarderen en het geeft misschien wat onzekerheid, men kan reageren vanuit emoties.
“Alle neuzen een kant op” -> in een organisatie, in een groep staan niet alle neuzen dezelfde kant op en is
men het niet altijd eens over het zelfde. Er kan niet worden verwacht dat men meteen mee gaat in de ideeën.
“Organisatieverandering is niet complex” -> gaat ervan uit dat de werkelijkheid eenvoudig is, maar deze
aanname klopt niet. Verandering is altijd complex. Het is bijvoorbeeld complex omdat die omgeving
ondertussen van diezelfde organisatie die bezig is met die verandering niet stil staat en soms kan je ook
2
, Samenvatting hoorcolleges verandermanagement
ingehaald worden door veranderingen in de omgeving waardoor de organisatie verandering niet meer
opportuun is.
Onderzoek n.a.v. veelvoorkomende valkuilen; kloppen de oplossingen? -> misschien is er wel een duidelijk
doel, maar is dat doel/ verandering wel de oplossing voor dat probleem want dat wordt natuurlijk ook door
iemand bedacht van boven die misschien niet goed zicht heeft op wat er leeft op de werkvloer
“Organisatieveranderingen zijn generiek aan te pakken” -> is er maar 1 manier om het te doen??
“Verandering is te managen” -> Volgens Burke is verandering heel complex en loopt het chaotisch. Het is
vaak heel lastig te managen.
VOLGENS BURKE: PARAD OX OF PLANNED ORGA NIZATION CHANGE (H2)
The planning process for organization change is linear…
…but the implementation process is nonlinear.
Je maakt een plan met dat doel voor ogen (fase 1 tm 3): lineair
Maar de implementatie is niet lineair. Hoe helder/doordacht je plan
ook is, bij het implementatie-proces is het vaak heel rommelig. Vaak 1
stap vooruit en 2 stappen achteruit. Dat komt omdat je onderweg veel
problemen kan tegenkomen. Je kan bijvoorbeeld in je plan een nieuw
ICT systeem te hebben en dat blijkt dan niet te werken: stap terug. Moet eerst worden opgelost.
GRAFISCH: DE WERKELI JKHEID VAN NONLINEAI RE VERANDERING VOLGE NS BURKE
Dit is een non-lineaire
implementatie. In zekere mate toch wel een lijn, maar je moet steeds een back-up loep maken/ stapje terug om
iets op te lossen. Grote revolutionaire veranderingen zijn meerdere processen die naast elkaar functioneren.
ANALOGIE VERANDERBENADERINGEN: REIZEN EN TREKKEN
In de literatuur worden andere woorden gebruikt dan gepland en emergent en dat is het zogenaamde reizen en
trekken. Dat maakt duidelijk hoe je veranderingen verschillend kan typeren. Reizen: bestemming is bekend en
hoe je er komt is ook duidelijk. Er is een duidelijk doel
Trekken: trekkers komen niet aan op de bestemming. De reis is het doel. Gaandeweg worden er beslissingen
genomen hoe die reis eruit gaat zien en wat de bestemming is weet je niet. ‘’Je gaat rondtrekken’’. Zo loopt het
3
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper raishrieramdajal. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 49497 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen