Week 1: Inleiding, strategie
Artikel ‘Organisaties en criteria van effectiviteit’
Een organisatie is een doelbewust ontworpen instrument om bepaalde doelstellingen te realiseren.
Dit instrument bestaat uit een complex van mensen en middelen. De doelstellingen van een
organisatie zijn meervoudig en in de loop van de tijd veranderen ze van inhoud. Tussen deze
meervoudige doelstellingen moet ten behoeve van de belanghebbenden voortdurend een evenwicht
worden bereikt. Al doende veranderen wensen en eisen van die belanghebbenden. Als gevolg
daarvan veranderen ook de doelstellingen en verschuift het gewenste evenwicht hiertussen.
Effectiviteit is de mate waarin gestelde doeleinden worden bereikt. Uit deze definitie kunnen criteria
worden afgeleid die betrekking hebben op de effectiviteit van de samenstellende componenten van
de organisatie.
Criteria van effectiviteit en succesvolle organisaties
Componenten Criteria van effectiviteit Aard van de
problematiek
Middelen Efficiency: de mate waarin bij gegeven Technische en
doelstellingen de te bereiken eindtoestand economische
wordt bereikt met opoffering van zo weinig doelmatigheid
mogelijk middelen.
Interne belanghebbenden Satisfactie: de mate waarin de behoeften van Psychosociale
(organisatieleden) de organisatieleden worden bevredigd door doelmatigheid
middel van werk-intrinsieke en werk-
extrinsieke factoren.
Externe belanghebbenden Behoeftevoorziening: de mate waain in de Maatschappelijk
(partijen in de eisen en behoeften van belanghebbende e doelmatigheid
maatschappelijke omgeving) partijen in de externe omgeving wordt
voorzien.
Organisaties als complex van Zelfhandhaving door middel van: Bestuurlijke
mensen en middelen t.o.v. - Flexibiliteit doelmatigheid
veranderlijkheid in partijen - Slagvaardigheid: de snelheid waarmee
en situaties in de gereageerd kan worden op zich wijzigende
omvattende externe omstandigheden met betrekking tot
maatschappelijke omgeving de strategie, de structuur en de operationele
op korte en lange termijn uitvoeringsdoelstellingen op korte termijn.
Een organisatie die positief scoort op deze criteria is effectief ofwel succesvol. De criteria efficiency
en satisfactie zijn afgeleid uit onze werkdefinitie van de organisatie als doelrealiserend
samenwerkingsverband van mensen en middelen. Deze criteria zijn met name gericht op het
beoordelen van componenten binnen de organisatie. Met behulp van de definitie van de organisatie
als open systeem, voegen we hier de componenten behoeftevoorziening en zelfhandhaving aan toe.
De kans dat een organisatie in staat is zichzelf te handhaven neemt toe naarmate hoger gescoord
wordt op efficiency, satisfactie en behoeftevoorziening. In een succesvolle organisatie zal het
totaalbeeld van de scores een zodanige positieve uitkomst vertonen dat, gegeven hun onderlinge
samenhang, er sprake is van een zekere mate van organisatie-evenwicht.
Succesvolle organisaties zijn niet alleen actiegericht, maar ook resultaatgericht. In een organisatie
opgevat als open systeem vinden transformatieprocessen plaats. Een aantal aanvullende subcriteria
1
,kunnen daarom zijn: de informatieverwerkingscapaciteit en de kwaliteit van besluitvorming en
informatieverwerking.
De effectiviteit van de organisatie: een optimaliseringsprobleem
De criteria uit de tabel kunnen we zien als criteria die in onderlinge samenhang de totale effectiviteit
van een organisatie bepalen. Het bereiken van een bepaalde evenwichtswaarde tussen de scores op
de afzonderlijke criteria is in feite een optimaliseringsprobleem. De onderlinge samenhang tussen de
criteria is zodanig dat zij elkaar in beginsel zowel positief als negatief kunnen beïnvloeden.
De gewenste evenwichtswaarde voor de totale effectiviteit zal in de loop van de tijd voortdurend
veranderen en prioriteiten zullen afhankelijk van de situatie steeds opnieuw moeten worden gesteld.
H1 Inleiding op gedrag in organisaties
1.5 Uitdagingen en kansen voor GiO
GiO is nog nooit zo belangrijk geweest voor managers als nu. Er zijn veel drastische veranderingen die
momenteel in organisaties plaatsvinden.
1.5.1 Reageren op economisch zware tijden
In goede tijden gaat het erom hoe je werknemers moet belonen, tevredenstellen en vasthouden. In
slechte tijden komen zaken als stress, besluitvorming en omgaan met moeilijke situaties op de
voorgrond te staan.
1.5.2 Omgaan met globalisering
Landgrenzen zijn geen belemmering meer voor bedrijven. Managers krijgen te maken met:
- Meer kans op detachering in het buitenland: Je wordt als manager mogelijk gedetacheerd
naar een ander land. Daar krijg je te maken met andere werknemers dan je gewend was.
- Werken met mensen uit andere culturen: Je zult moeten leren begrijpen hoe zij gevormd zijn
door hun cultuur, land en religie, en hoe je jouw managementstijl daarop kunt afstemmen.
- Omgaan met sociale tegenkrachten: Managementpraktijken moeten rekening houden met
de waarden van de verschillende landen waarbinnen een organisatie opereert. Ze moeten
rekening houden met de culturele diversiteit in de wereld.
- De verplaatsing van banen naar lagelonenlanden: De bedrijfsleiding heeft de moeilijke taak
het evenwicht te vinden tussen de belangen van hun organisatie en de verantwoordelijkheid
tegenover de gemeenschappen waarbinnen ze opereren.
1.5.3 Leidinggeven aan een divers personeelsbestand
Hier gaat het om de verschillen tussen mensen in bepaalde landen. De bedrijfsleiding moet de
verschillen tussen mensen onderkennen en inspelen op die verschillen zonder te discrimeneren. Zo
blijft het personeelsverloop laag en de productiviteit hoog.
1.5.4 Innovatie en verandering stimuleren
Organisaties die flexibel blijven, continu werken aan kwaliteitsverbetering en hun concurrenten voor
zijn met een constante stroom van innovatieve producten en diensten, zullen uiteindelijk als
overwinnaars uit de strijd tevoorschijn komen. Innovatie speelt ook een centrale rol als het gaat om
duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen.
1.5.5 Werknemers en het juist evenwicht tussen werk en privéleven
Werknemers klagen steeds vaker dat de scheidslijn tussen werk en privéleven vervaagt, wat soms tot
persoonlijke conflicten of stress leidt. Tegelijkertijd biedt de werkomgeving van vandaag werknemers
mogelijkheden om hun eigen werkrollen te creëren en structureren.
2
,1.5.6 Ethischer gedrag
Door de toegenomen mondigheid van de burger en door alle informatie via de media dien je als
manager steeds vaker een mening te vormen over ethische dillema’s. Er bestaat geen eenduidige
definitie van ethisch verantwoord gedrag. De moderne manager dient een ethisch gezond klimaat te
scheppen waarin mensen productief kunnen werken en duidelijkheid heerst over welk gedrag goed
of fout is.
1.5.7 Positieve werkomgeving scheppen
Onderzoekers op dit gebied vinden dat er te veel aandacht is gegaan naar wat er mis is in
organisaties en met hun werknemers. In reactie daarop proberen ze juist te bestuderen wat er goed
gaat in organisaties.
H15 Fundamenten van organisatiestructuur
15.5 Waarom verschillen structuren van elkaar?
15.5.1 Strategie
De organisatiestructuur is een middel om de doelstellingen van de organisatie te realiseren.
Doelstellingen komen voort uit de bedrijfsstrategie; de structuur moet de strategie volgen. Volgens
Miles en Snow zijn er drie strategische richtingen van belang voor de organisatie-inrichting:
Innovatiestrategie: is niet bedoeld voor cosmetische aanpassingen in het
productassortiment, maar voor nuttige, unieke innovatie. Een innovatieve organisatie
introduceert met enige regelmaat belangrijke nieuwe producten of diensten, bijvoorbeeld
Apple en Philips.
Kostenminimalisering: de organisatie houdt de kosten zo veel mogelijk binnen de perken,
geeft zo min mogelijk geld uit aan innovatie en marketing en biedt basisproducten aan tegen
lage prijzen, bijvoorbeeld Lidl, Aldi en Gamma.
Imitatiestrategie: combinatie van de vorige twee. Ze willen zo min mogelijk risico’s lopen en
zo weel mogelijk winstkansen creëren. Ze zullen alleen nieuwe producten uitbrengen of
nieuwe markten betreden als innovatieve bedrijven al hebben laten zien dat dit vruchten
afwerpt, bijvoorbeeld Samsung.
Innovators hebben de flexibiliteit van de organische structuur nodig, terwijl kostenverlagers streven
naar de efficiëntie en stabiliteit van de mechanische structuur. Imitators combineren beide
structuren.
15.5.4 Omgeving
Tot de omgeving van een organisatie behoren de instellingen of krachten buiten de organisatie die
het functioneren van de organisatie kunnen beïnvloeden. Een dynamische omgeving levert meer
onzekerheid op voor managers dan een statische omgeving. Om de onzekerheid zo klein mogelijk te
maken kunnen managers hun structuur uitbreiden met nieuwe functies om bedreigingen op te
merken en erop te reageren.
De omgeving van een organisatie heeft drie dimensies:
Omgevingscapaciteit: de mate waarin de omgeving groeimogelijkheden biedt.
Omgevingsveranderlijkheid: de mate van instabiliteit van de omgeving.
Omgevingscomplexiteit: de mate van heterogeniteit en concentratie van
omgevingselementen. Eenvoudige omgevingen waar weinig verandert, zijn homogeen.
Omgevingen die worden gekenmerkt door heterogeniteit en snelle verspreiding zijn complex
en divers.
Organisaties die in een schaarse, dynamische omgeving opereren, hebben met de grootste mate van
onzekerheid te maken, omdat ze een hoge graad van onvoorspelbaarheid hebben, er weinig ruimte
3
, voor fouten is en er een heterogene verzameling elementen in de omgeving is die continu in de
gaten gehouden moet worden.
Hoe schaarser, dynamischer en complexer de omgeving, hoe organischer de structuur moet zijn. Hoe
overvloediger, stabieler en eenvoudiger de omgeving, hoe sterker de voorkeur voor een
mechanische structuur is.
Artikel DESTEP-analyse
Wat is een DESTEP-analyse?
De DESTEP-analyse is een analyse om de macro-omgeving in kaart te brengen. DESTEP staat voor:
demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek-juridisch.
Waaruit bestaat de DESTEP-analyse?
Met de DESTEP-analyse worden omgevingsfactoren waarop een organisatie geen directe invloed
heeft geanalyseerd. Deze factoren zijn echter wel van belang voor het succes van de organisatie.
Doel van de DESTEP-analyse
Na het analyseren van de verschillende factoren kommen kansen en bedreigingen naar voren. Deze
neem je mee naar je confrontatiematrix om je marketingstrategie op af te stellen.
Demografische factoren
Demografische factoren in een macro omgeving zijn de omvang, groei en samenstelling van de
bevolking. Demografische factoren bepalen in grote mate op welke marktorganisaties zich richten en
welke goederen en diensten ze aanbieden.
Het Centraal Bureau voor Statistiek (CBS) is een goede bron als je onderzoek doet naar
demografische factoren in Nederland.
Economische factoren
Economische factoren in de macro omgeving bepalen in belangrijke mate het succes van
ondernemingen. Ontwikkelingen ten aanzien van de groei van het nationaal inkomen spelen hierbij
een belangrijke rol. De inkomstenverdeling is een andere belangrijke macro-economische factor. Een
belangrijk woord bij het onderzoeken van de economische factoren is globalisering.
Het maken van prognoses voor de ontwikkeling van zowel de Nederlandse als de wereldeconomie, is
een van de kernactiviteiten van het Centraal Planbureau.
Sociaal-culturele factoren
Met sociaal-culturele factoren in de macro omgeving bedoelen we factoren die met de cultuur en
sociale normen en waarden van een land te maken hebben. Je gaat nadenken of je product
bijvoorbeeld in conflict kan komen met de heersende cultuur. Ook kan je kijken of bepaalde trends
zichtbaar zijn in een land.
Technologische factoren
Technologische ontwikkelingen zijn essentieel voor de concurrentiepositie van ons bedrijfsleven.
Dankzij technologische ontwikkelingen is er sprake van een continue verbetering van
productiemethoden en innovaties van goederen en diensten. Het gevolg hiervan is dat de levensduur
van bestaande producten steeds korter wordt.
4
