Hoofdstuk 5 Strategisch management voor het bedrijf
§1 Strategisch reageren op de omgeving
Wil je het voortbestaan van het bedrijf op de lange termijn waarborgen, dan zul je een goede
relatie moeten opbouwen met partijen in de omgeving en zul je op de juiste wijze moeten
reageren op ontwikkelingen in de omgeving. Dit is 1 van de belangrijkste onderdelen van
strategisch management. Het duidt aan het bepalen van de relatie tussen de omgeving en
het bedrijf. Het bedrijf moet, in relatie tot de omgeving, vaststellen wat het wil bereiken en
hoe het dat wil bereiken.
De strategische doelen van het bedrijf
Wat je in relatie met de omgeving wilt bereiken, wordt vastgelegd in het beleid of de missie
(mission statement) van het bedrijf. Het gaat hierbij om algemene doelen op het gebied
van bijvoorbeeld de marktpositie die je wilt innemen en de wijze waarop je dit wilt bereiken,
de productiviteit die bereikt moet worden, de groei die je nastreeft of de winstgevendheid die
gewenst is.
In de tweede plaats dienen de algemene doelen te worden vertaald in meer specifieke
strategische doelen. De strategische doelen zijn meestal gedetailleerder en concreter dan
de missie. Na de vraag wat je wilt bereiken, komt de vraag hoe je dat wilt bereiken. De
doelen moeten vertaald worden in plannen die richting geven aan het functioneren van het
bedrijf.
Dit noem je dan, afhankelijk van de tijdshorizon, de strategische, tactische en operationele
planning. Tijdshorizon strategische beslissingen: tussen de 5 en 10 jaar. Tijdshorizon
tactische beslissingen: van 2 tot 5 jaar. Tijdshorizon operationele beslissingen: 2 maanden
tot 2 jaar. Afhankelijk van de sector gelden kortere (of langere) termijnen. Het onderscheid in
de lengte van de tijdshorizon heeft te maken met de wendbaarheid en de tijd die nodig is om
te reageren op de omgeving.
Het anticiperen van een organisatie van een zekere omvang op haar omgeving in relatie met
haar doelen is strategisch van aard. Het vertalen naar ondergelegen doelen wordt
respectievelijk tactische en operationeel. Een uitgangspunt dat vaak wordt gehanteerd voor
operationele planning is dat het te maken heeft met dagelijks handelen. Bij het vertalen naar
ondergelegen doelen is sprake van een hiërarchie van doelen en plannen.
Hoofdvormen van strategische keuzen
In principe zal een bedrijf bij het managen van de relatie met de omgeving kunnen kiezen
voor aanpassing aan de aard van de omgeving of voor het beïnvloeden en veranderen van
de omgeving. De mate waarin een bedrijf invloed heeft op de omgeving hangt af van vele
factoren. Een voldoende grote marktpositie en innovatiekracht dragen hier veel toe bij.
,Indien je zo goed mogelijk wilt voldoen aan de eisen die de omgeving stelt, dan is er sprake
van een defensieve strategie. Een defensieve strategie betekent vaak reorganiseren. Dit
reorganiseren kan betrekking hebben op het goedkoper en/of beter maken van de producten
of diensten die je afzet, in de hoop dat daardoor de omzet stijgt. Deze strategie zal eerder
gekozen worden wanneer het bedrijf maar een beperkte invloed kan uitoefenen op de
omgeving, bijvoorbeeld door haar relatief kleine omvang of beperkt kapitaal.
Als je de zaak omdraait en probeert om de omgeving beter te laten passen bij het bedrijf
door die omgeving te beïnvloeden, is er sprake van een offensieve strategie.
Indien een bedrijf wel over de juiste grootte en het kapitaal beschikt om van invloed te
kunnen zijn op de omgeving en voldoende kracht heeft om de omgeving ook daadwerkelijk
te veranderen, zal een offensieve strategie eerder voor de hand liggen. Bovendien kan een
onzekere omgeving een extra stimulans zijn om er door middel van een offensieve strategie
grip op te krijgen. Hetzelfde geldt voor de situatie waarin het moeilijk is om het bedrijf zelf te
veranderen. Vaker is het zo dat je dat je achteraf kunt vaststellen dat de omgeving is
veranderd door de organisatie met haar nieuwe product of dienst. Een juiste timing is hier
essentieel. En een juiste timing blijkt altijd achteraf, zelden vooraf.
Bij een offensieve strategie kan een bedrijf kiezen uit verschillende mogelijkheden om de
afhankelijkheid van de omgeving te verkleinen en de greep erop te vergroten. We noemen
de volgende mogelijkheden:
- Invoer. Als een bedrijf te afhankelijk is van een leverancier, kan het zijn
leveranciersbestand uitbreiden of ervoor kiezen de leveranciers op te kopen en
binnen het bedrijf onder te brengen.
- Uitvoer. Als bestaande marktsegmenten te onbeheersbaar zijn door dynamiek,
onzekerheid of te sterke concurrentie, kan het bedrijf deze afstoten en zich richten op
meer stabiele en vriendelijke markten. Ook kan het kiezen voor een sterkere
bewerking van de markt door bijvoorbeeld reclame of lobbyen.
- R&D en innovatieve ontwikkeling. Als een bedrijf nieuwe technieken verkent, uitvindt
en ontgint zullen daar ook nieuwe producten en diensten uit voortkomen die hun weg
naar een markt zullen vinden.
- Diversificatie. Hierbij vergroot het bedrijf het aantal markten waarop het opereert,
zodat de risico’s op de ene markt kunnen worden opgevangen door een andere
markt.
- Samenwerking. Een bedrijf kan de onzekerheid over het gedrag van andere partijen
in de omgeving, bijvoorbeeld van de concurrenten, beïnvloeden door wederzijdse
afspraken te maken.
Bedrijven als Sony, IBM en Microsoft zijn continu bezig hun omgeving in de gewenste
richting te veranderen door lobbyen, dumpen, het uitoefenen van het marktleiderschap en
het neerzetten van wereldstandaarden.
§2 De algemene opzet van de strategiebepaling
Het vaststellen of wijzigen van de strategie van het bedrijf is niet eenvoudig. In de relatie
tussen het bedrijf en zijn omgeving spelen veel factoren een rol. Daar komt nog bij dat het
gaat om beslissingen op de langere termijn en dat brengt nogal wat onzekerheid met zich
mee. Strategiebepaling is daarom een complex proces waarin de nodige onzekerheden een
rol spelen. Om dit complexe proces in goede banen te leiden, is een stapsgewijze
benadering van dit proces noodzakelijk. Door die stapsgewijze benadering wordt de
complexiteit verminderd. In het model zitten 3 fasen die na elkaar dienen te worden
doorlopen: strategische situatieanalyse, strategieontwikkeling en strategie-implementatie.
, De strategische situatieanalyse
Bij de strategische situatieanalyse brengt een bedrijf zijn uitgangspositie in kaart. Door de
bestaande situatie te vergelijken met de gewenste situatie op de langere termijn, kan het
vaststellen of er sprake is van wel of geen strategische kloof. Een strategische kloof wil
zeggen dat de koers die het bedrijf wil varen een andere is dan de feitelijke koers op dit
moment. Om vast te kunnen stellen of er sprake is van een strategische kloof, moet het
bedrijf eerst analyseren wat de huidige aanpak precies is.
Het bedrijf gaat na of de huidige strategie ook het voortbestaan van het bedrijf in de
toekomst garandeert. Dit gebeurt aan de hand van de raming bij ongewijzigd beleid
(ROB). Met deze raming wordt nagegaan wat de situatie in de toekomst zal zijn, indien het
huidige beleid ongewijzigd wordt voortgezet. De strategische kloof wordt bij voorkeur
grafisch weergegeven omdat dan direct helder blijkt wat de effecten zijn van wel of geen
beleidswijziging.
Komt uit de raming bij ongewijzigd beleid naar voren dat het bedrijf kan verwachten dat er
een kloof ontstaat tussen wat het bedrijf wenste te bereiken en wat in werkelijkheid bereikt
zal worden, dan is het de vraag hoe het bedrijf daarop moet reageren. Levert de
kloofanalyse een positief beeld op, dat wil zeggen dat het bedrijf het bij voortzetting van het
huidige beleid beter doet dan minimaal gewenst is, dan zal het bedrijf het beleid kunnen
handhaven. De strategie hoeft dan niet te worden bijgesteld. Vaker levert de kloofanalyse
een negatief resultaat op en zal een herziening van de strategie noodzakelijk zijn.
Verschillende modellen zijn ontwikkeld om de analyse van de strategische situatie van het
bedrijf gedegen aan te pakken en om ervoor te zorgen dat geen zaken over het hoofd
worden gezien. In de praktijk wordt hier vaak gebruikgemaakt van de SWOT-analyse
(Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats). Dit betreft aan de ene kant een
omgevingsonderzoek, waarin gekeken wordt naar de kansen en de bedreigingen die er voor
