Coöperatie & Conflict - Deeltentamen 2
College 3 - High-Stakes Conflicts: Conflicthantering en teamsamenwerking bij omstanderconflict
Bakker & Demerouti – The job demands-resource model: State of the art
Eerdere modellen die naar werkdruk keken zijn:
• Demand-Control Model (DCM)
Medewerkers die zelf kunnen beslissen hoe zij hun werkeisen uitvoeren ervaren geen werkdruk.
• Effort-Reward Imbalance (ERI)
Werkdruk is een resultaat van een disbalans tussen moeite en beloning.
De modellen hebben met elkaar overeen dat werkeisen leiden tot werkdruk wanneer er een tekort is aan werkbronnen. Op de
modellen wordt ook een aantal punten van kritiek gegeven: de complexiteit van werken in organisaties is verlaagd tot een
beperkt aantal variabelen die in de modellen wordt meegenomen, de modellen laten geen ruimte over voor de integratie van
andere werk-gerelateerde factoren die zijn gerelateerd aan welzijn en de factoren die in de modellen worden genoemd gelden
niet voor elke positie.
Het Job-Demands Resource model (JDR) is een aanvulling op bovengenoemde modellen. In dit model wordt gekeken naar
zowel positieve als negatieve indicatoren die het welzijn van de medewerker beïnvloeden Hierbij wordt onderscheid gemaakt
tussen twee aspecten:
• Job demands (eisen)
Taakvereisten verwijzen naar die fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk die
aanhoudende fysieke en/of psychologische (cognitieve en emotionele) inspanning of vaardigheden vereisen en die
daarom verband houden met bepaalde fysiologische en/of psychologische kosten. Hoe meer taakeisen er zijn, hoe
meer werkdruk dit oplevert. Dit zijn dan ook aspecten van het werk die mensen vaak energie kost.
• Job resources (bronnen)
Werkbronnen verwijzen naar die fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van de baan die
functioneel zijn in het behalen van organisatiedoelen, eisen en de geassocieerde psychologische kosten van de
taakeisen verlagen en persoonlijke groei, leren en ontwikkeling stimuleren. Hoe meer werkbronnen er zijn, hoe
beter dit is voor de motivatie. Dit zijn dan ook aspecten van het werk die mensen vaak energie geeft.
De interactie van de werkeisen en de werkbronnen bepalen of iemand werkdruk ervaart. Het is belangrijk dat de werkeisen en
werkbronnen met elkaar in balans zijn. Alleen dan leidt dit tot positieve organisatie uitkomsten:
• Werk-gerelateerde affectie
• Toewijding aan het werk
• Tevredenheid over het werk
• Goede prestaties
Rafaeli et al. – When customers exhibit verbal aggression, employees play cognitive costs
In dit artikel wordt gekeken naar de invloed van verbaal agressieve klanten op het cognitief functioneren van de medewerker
en de gevolgen daarvan op de taakuitvoering. Als basis hiervoor wordt gebruik gemaakt van het model van Beal et al., waarin
wordt gesteld dat middelen nodig zijn om het werk goed uit te kunnen voeren. Wanneer deze middelen ergens anders voor
worden gebruikt, zoals voor emoties, zullen de prestaties er waarschijnlijk onder lijden. Er wordt hierbij onderscheid gemaakt
tussen drie dynamieken waarmee het cognitief functioneren wordt beïnvloed:
• Secundaire beoordeling van interpersoonlijke ontmoetingen
Een secundaire beoordeling van een interpersoonlijke ontmoeting is een bewust proces. De aandacht van de
medewerker wordt hierbij van de taak afgeleid. In plaats van dat medewerkers zich op hun taak focussen, denken
zij aan de consequenties van het agressieve gedrag van de klant. Het is een gelimiteerd proces, waarbij men
ervanuit gaat dat het probleem aan het einde van het proces is opgelost.
• Herkauwen over sociale ontmoetingen
Wanneer het probleem bij de secundaire beoordeling nog niet is opgelost, kan dit leiden tot herkauwen over de
sociale ontmoeting. Hierbij denkt de medewerker na over de reden waarmee de agressie heeft plaatsgevonden en/of
over manieren om te hierop te reageren. Het leidt tot een blijvend nadenken en verstoort hiermee de reguliere en
routinematige informatieverwerking.
, • Opwinding na sociale ontmoetingen
Het ervaren van verbale agressie van klanten kan leiden tot negatieve gevoelens, omdat het een gevoel van gevaar
met zich meebrengt. Opwinding heeft op twee manieren invloed op het cognitief functioneren: 1) meer
opgewonden mensen hebben de neiging hun aandacht te richten op direct relevante signalen en meer perifere
informatie te negeren en 2) meer opgewonden mensen hebben de neiging om op hun dominante manier te reageren,
ook al is dit niet altijd de beste manier om het probleem op te lossen.
Het ervaren van verbale agressie van klanten kan worden gezien als een extra taakeis, waardoor de balans tussen de
werkeisen en de werkmiddelen wordt verstoord. Om deze reden is het nodig om de werkmiddelen uit te breiden om op die
manier de balans te herstellen.
Studie 1
De resultaten van de eerste studie tonen aan dat het ervaren van verbale agressie van klanten ertoe leidt dat medewerkers
minder goed in staat zijn om de inhoud van het gesprek te onthouden. In vergelijking met de controlegroep vertoonden
deelnemers aan de conditiegroep minder herinnering van de inhoud van het telefoongesprek.
Studie 2
De resultaten van de tweede studie dragen bij aan de resultaten van de eerste studie door aan te tonen dat de verbale agressie
van klanten een negatieve invloed heeft op zowel het herkenningsgeheugen als het werkgeheugen van de medewerker. Dit
leidt toe een mindere taakuitvoering van de medewerkers.
Studie 3
De resultaten van de derde studie repliceren de resultaten van studie 1 en 2, maar dan met een steekproef uit een ander land.
Ook in dit land toonde het onderzoek aan dat verbale agressie van klanten invloed heeft op het cognitief functioneren van
medewerkers.
Studie 4
De resultaten van de vierde studie laten zien dat medewerkers die te maken krijgen met verbale agressie van klanten hun
werk minder goed uit kunnen voeren dan medewerkers die hier niet mee te maken krijgen. Dit kan worden verklaard doordat
de verbale agressie van invloed is op de cognitieve processen van de medewerkers, die zij nodig hebben om hun
ingewikkelde taken goed uit te kunnen voeren. De invloed van verbale agressie is nog sterker wanneer dit gedrag wordt
vertoond door iemand met een hoge status. Dit kan worden verklaard doordat dit meer leidt tot secundaire
beoordelingsprocessen, meer herkauwen, een hogere opwinding en daarmee een sterkere afleiding van de taak.
Conclusie
Klantenservicemedewerkers voeren verschillende soorten taken uit die een aanzienlijk niveau van aandacht vereisen.
Factoren die de aandacht van de werknemer verstoren, zoals het ervaren van verbaal agressief gedrag van een klant, hebben
dan ook een negatief effect op de performance van de klantenservicemedewerker. Dit kan worden verklaard doordat de
verbale agressie van invloed is op de cognitieve processen van de medewerker. De aandacht van de medewerkers ligt dan
niet meer bij het uitvoeren van de taak, maar bij de verbale agressie. Wanneer de verbale agressie van iemand met een hoge
status komt, is de invloed op de cognitieve processen nog sterker.
Om met verbale agressie van klanten om te kunnen gaan is het belangrijk dat klantenservicemedewerkers een perspectief
innemen, waardoor zij het perspectief van de klant beter begrijpen. Hierdoor kunnen zij tevens hun taak beter uitvoeren.
Giebels, Ufkes & van Erp – Understanding high-stakes conflicts
Er is geen definitie voor een high-stakes conflict, maar een dergelijk conflict wordt gekenmerkt door de volgende drie
aspecten:
• Experimenteel aspect
Voor ten minste een van de partijen die zijn betrokken bij het conflict is het erg intens en wordt het conflict ervaren
als lastig en urgent.
• Consequent aspect
Er staat veel op het spel. Het gaat hierbij om iets dat buiten de direct betrokken partijen ligt. Het proces en de
uitkomst van het conflict hebben een sociale impact.
• Dynamische interactie aspect
De ontwikkeling en de uitkomst van het conflict kent een hoge mate van onzekerheid, doordat het conflict complex
is en gemakkelijk kan escaleren.
Eerdere onderzoeken naar conflicten maken geen duidelijk onderscheid tussen high-stakes conflicten en low-stakes
conflicten. In dit onderzoek wordt gesteld dat onderzoek naar high-stakes conflicten zich zou moeten focussen op vier
aspecten, waarvan drie in dit onderzoek aan bod komen:
• Noties van conflict(a)symmetrie
Er kan onderscheid worden gemaakt tussen drie soorten van conflict asymmetrie, namelijk in termen van
conflictstructuur (verschil in macht of rol), van conflictpercepties (objectieve beoordeling van de asymmetrie) ende
interpersoonlijke en bewuste vergelijking van een partij van het eigen conflictniveau en dat van een ander.
, • De tijdshorizon
Tijd speelt om verschillende redenen een belangrijke rol in high-stakes conflicten:
o Het aspect van tijd lijkt erg groot te zijn, zoals bij omstanderconflicten
o Het verschil van tijd in een conflict kan erg verschillend zijn: het kan zowel op een moment plaatsvinden
als voor een langere tijd doorgaan
• Alternatieve conflictmanagement frameworks
Conflictmanagement frameworks focussen zich op een eenzijdig perspectief, ook al zijn er altijd ten minste twee
partijen betrokken bij een conflict. Dit kan worden verklaard doordat er in theorieën vanuit wordt gegaan dat beide
partijen het conflict op een gelijkwaardige manier ervaren. Daarnaast is het belangrijk om de relatie tussen beide
partijen goed te houden in plaats van het probleem van het conflict proberen op te lossen.
• Technologische voordelen
Het is om vijf redenen interessant om technologie te betrekken: 1) het biedt de mogelijkheid om natuurlijke
conflictinteracties vast te leggen, 2) het maakt een content analyse van verbale statements mogelijk, 3) het kan
niveaus van psychosociale stress of cognitieve inzet meten, 4) het kan van invloed zijn op de conflictinteracties en
5) het kan leiden tot maatschappelijke conflicten.
A third-party perspective
Het betrekken van een derde partij kan worden gezien als een extra type van conflictmanagement. Hierbij kan onderscheid
worden gemaakt tussen derde partijen die controle hebben over de uitkomsten van het proces en derde partijen die focussen
op het proces. De eerste soort levert een betere kwaliteit van de uitkomsten op en meer tevreden partijen, omdat ze het proces
als eerlijker beschouwen. Om deze reden geven de betrokkenen bij een conflict vaak de voorkeur aan een mediator boven
andere vormen van derde partij interventies. Mediatie kan worden gedefinieerd als een interventie waarbij conflictpartijen
vrijwillig en autonoom tot een oplossing proberen te komen, waarbij zij worden ondersteund door een derde partij. Het
emotioneel ondersteunen van de partijen is belangrijk bij asymmetrische conflicten.
Omstanderconflict
Er is sprake van een omstanderconflict wanneer een medewerker wordt gehinderd in het uitvoeren van zijn dienstverlening
door een willekeurige omstander. Deze willekeurige omstander is dus niet direct betrokken bij de dienstverlening die de
medewerker uitvoert. Dit is bijvoorbeeld het geval bij ambulancemedewerkers, die door omstanders worden gehinderd in het
uitvoeren van hun werk. In een ander soort conflict zou dit opgelost kunnen worden door met elkaar in gesprek te gaan. In dit
geval is dat echter niet mogelijk, omdat hier geen tijd voor is.
Een omstanderconflict is te vergelijken met een high stakes conflict. Het heeft namelijk dezelfde kenmerken:
• Experimenteel aspect: voor de medewerker is er sprake van urgentie, voor de bijstander is er sprake van emoties.
• Consequent aspect: er staat veel op het spel, zowel de patiënt- als publieke veiligheid staat op het spel.
• Dynamisch interactie aspect: de ontwikkeling is onzeker vanwege stress, emoties, urgentie en de mogelijke invloed
van alcohol en drugs heeft een bijstanderconflict de potentie om te escaleren.
Een omstanderconflict kan worden gezien als een extra taakeis. Hierdoor ontstaat er een ‘demand overload’ en is er geen
balans tussen de werkeisen en de werkbronnen meer. De positieve gevolgen van het in balans zijn van deze twee aspecten
gelden niet meer in een dergelijke situatie. Om een omstanderconflict op te lossen moeten dus of de werkbronnen worden
uitgebreid of de werkeisen worden verminderd. Het uitbreiden van de job resources kan het volgende worden gedaan:
• De-escaleren van het conflict à meer conflictmanagement resources
• Veiligstellen van de medewerker à meer teamwork resources
• Veiligstellen van de patiënt à meer teamwork resources
Ondanks dat het gebruiken van meer teamwork resources leidt tot het kunnen veiligstellen van de medewerker en de patiënt
is het lastig dit in de praktijk te doen. In conflictsituaties zijn mensen namelijk meer geneigd om zich te focussen op hun
eigen taak (zie artikel van Driskell, Salas & Johnston).
Het uitbreiden van de werkbronnen zorgt voor meer motivatie. Dit heeft positieve gevolgen voor de organisatie uitkomsten.
Daarnaast hebben ook werkeisen een effect op de relatie tussen werkbronnen en motivatie. Hoe meer werkbronnen er zijn,
hoe minder sterk het negatieve effect van de werkeisen op de relatie tussen werkbronnen en motivatie.
Van Erp, Gevers, Rispens & Demerouti – Empowering public service workers to face bystander conflict: Enhancing
through a training intervention
Mensen die bij een publieke service (zoals de ambulance, brandweer en politie) werken hebben in hun werk te maken met
psychosociale risico factoren: aspecten van het werk en de context die mogelijk kunnen leiden tot psychologische, sociale of
fysieke pijn. Mensen die bij een publieke service werken hebben hier veel mee te maken omdat zij continu interactie hebben
met cliënten, patiënten en het publiek om hen heen.
In dit artikel wordt gekeken naar het omstanderconflict: een fenomeen waarbij de mensen die bij een publieke service werken
worden geconfronteerd met bijstanders die hen belemmeren in het uitvoeren van hun werk. Dit is zowel een bedreiging voor
de patiënt- en publieke veiligheid als voor de gezondheid en het welzijn van de medewerker. Daarnaast zijn deze conflicten
nadelig voor de motiverende en affectieve reacties van werknemers en voor hun prestaties.
