Samenvatting Organisatie En verandering in de Praktijk
Anton Cozijnsen
Hoofdstuk 1: veranderen
1.1 Het begrip veranderkunde
Een aparte discipline die zich bezig houdt met gedragsinzichten in relatie tot veranderende
situaties. De verandermanager anticipeert de reactiepatronen van mensen en begeleid
mensen bij verandering. Interventiemethodes moeten aansluiten op de reactie van personeel.
Verandermanagement is alleen toe te passen als de veranderkunde voldoende inzichten
aanreikt om effectief te kunnen handelen bij het veranderen en voldoende inzichten aanreikt
om ook succesvol te zijn. Veranderkunde is een toegepaste wetenschap. Vooral
gedragswetenschappers hebben een bijdrage geleverd aan manieren waarop individuen die
betrokken zijn bij
veranderprocessen zo goed
mogelijk ondersteund kunnen
worden. Mislukte
1
veranderprojecten zijn bijna
altijd te wijten aan gedrag.
Daarnaast is organisatiekunde
ook erg belangrijk voor een
verandermanager.
<- de disciplines en de
belangrijkste bouwstenen van
veranderkunde. Daarnaast zijn
er vragen die veranderkunde
moet beantwoorden:
- Organisatie context: bepalen hoe de (verander)situatie eruit ziet
- Verbeterconcepten: o.b.v problemen en ontwikkelingen in de organisatiecontext
oplossingen vinden die verbetering opleveren.
- Gedrag: nagaan wat de (gedrags)effecten zijn van verbeterconcepten op de
betrokkenen en nagaan in hoeverre de verbeterconcepten duidelijk zijn.
- Strategieën: het kunnen. vaststellen van de juiste veranderstrategie
Gedrag zal als spil tussen organisatiecontext en verbetervoorstellen moeten fungeren. Bij
een lage verandercapaciteit heeft de weerslag op de veranderbereidheid van betrokkenen.
Een verbeterconcept dat te abstract of onduidelijk is, leidt tot onzekerheden en weerstand.
,1.2 aanleidingen tot veranderen
Maatregelen bestaan vaak uit nieuwe aansturingsmethoden, leiderschapsstijlen, een nieuwe
wijze van toezicht houden of communicatie- informatievormen. Aanleidingen kunnen grove
fouten zijn of kleine interne gebeurtenissen. Ook kan een nieuwe technologie leiden tot
verandering of kostenreductie leidt tot een andere organisatiestructuur. Veranderingen
binnen de organisatie kunnen geïmplementeerd worden door veranderingen van buitenaf.
Bijvoorbeeld een ander aanbod van diensten/goederen. Er kunnen concurrenten
bijkomen/afvallen en hier wordt op ingespeeld.
Veranderingsprojecten:
Het karakter van het project hangt af van het karakter van de organisatie een bank zal zich
bijvoorbeeld zoveel mogelijk richten op de klant en een computerbedrijf op de technologie.
Crisis:
Bij een crisis richt een bedrijf zich vooral op kostenbesparing en efficiëntie. Denk aan:
logistieke verbeteringen, herinrichting operationele processen en benutten nieuwe
technologieën.
2
Veranderingsresistent:
Organisaties die met weinig of geen ontwikkelingen of veranderingen geconfronteerd
worden. Ze hebben geen aandeelhouders en kunnen veranderingen tegengaan (C&A).
Aanleidingen tot veranderen:
Wetgeving Crisis Ontwikkelingen/ Organische
concurrentie aanpassingen
Profit en non-profit Kostenbeheersing, Omgeving stelt Eigen groei- en
moet veranderen. versterking imago hogere eisen aan de ontwikkelingsfasen.
Corperate organisatie. Constante
governance, OR etc. Technologieën en verbetering is een
producten eis.
1.3 Veranderniveaus
Tijdsdimensie Niveau
Micro (individu) Meso (groep) Macro (samenleving)
Korte termijn Attitude Verandering in de Uitvinding,
verandering, cultuur en renovatie, revolutie
gedragsverandering bedrijfsprocessen
Lange termijn Levenscyclus Organisatieverandering Socioculturele
verandering evolutie
,Ingrijpen op individueel niveau vereist kennis van psychologie. Bij groepsniveau is sociale
psychologie belangrijk. Bij veranderingen op macro niveau is deze beiden belangrijk, maar
ook kennis van organisatiekunde is van belang.
In organisaties zijn juist de interacties tussen en binnen de verschillende niveaus zo
belangrijk om te begrijpen waarom dingen tijdens een veranderproces blokkeren of gewoon
fout lopen. Maar het gaat niet altijd op managementniveaus, maar ook om de wisselwerking
respectievelijk de interactie tussen andere typen niveaus:
- De wisselwerking tussen de organisatie en haar omgeving (overheid, concurrenten,
leveranciers, afnemers, kapitaalverschaffers)
- De wisselwerking tussen groepen in de organisatie (horizontaal en verticaal gelieerde
groepen)
- Wisselwerking tussen individuele doelen en organisatiedoelen
1.4 complexiteit van veranderingen
Het is belangrijk dat de begeleider van de veranderingen in kan schatten hoe ingrijpend een
verandering voor een organisatie is en tot op welke lagen van de organisatie deze
veranderingen ingrijpt. Cummings plaatst de complexiteit van veranderingen in 2 dimensies:
-
-
De mate van verandering: hoe meer veranderingen, hoe complexer
De reikwijdte: heeft de verandering betrekking op een subsysteem, of een geheel
3
systeem?
Cultuur en structuurverandering:
Een cultuurverandering vind plaats door niet-tastbare factoren zoals collectief gedrag,
waarden, normen en rituelen. Regels en procedures zijn voor iedereen zichtbaar, vandaar dat
verandermanagers zich vaak hierin verdiepen. Hoe complexer de verandering, hoe meer
risico op falen.
Er is een risico bij verandermanagement wanneer:
Organisatiecontext Verbeterconcepten Strategieën, aanpak, Gedrag
interventies
Een lage Verbetervoorstellen Mensen zijn niet Veranderstrategieën
verandercapaciteit zijn complex en bereid te en aanpak
door weinig breed. Onduidelijke veranderen, mensen interventies worden
vertrouwen in het overdracht zien de winst niet in verkeerd toegepast.
management doelstellingen van de verandering, Veranderstrategie
mensen worden lang
in onzekerheid
gehouden
,1.5 veranderprocessen
Veranderen is een dynamisch proces: het bewegen van een oude naar een nieuwe situatie. In
veranderprocessen gebeurt van alles met en tussen mensen. Volgens Lewin moeten mensen
zich eerst los maken van de oude situatie voordat ze zich kunnen voortzetten in de nieuwe
4
situatie (unfreezing fase en moving fase). Mensen zijn zich vaak niet bewust van dit proces.
1.6 Competenties van een begeleider van veranderingen
Volgens de jaren zestig en de vertegenwoordigers van Planned-Change-Tradition: de
begeleider is iemand die veranderkunde beheerst en in staat is veranderingen te realiseren.
Vooral was hij in staat om mensen te veranderen. Niet alleen op individueel niveau, maar ook
groeps- en organisatieniveau. Organisaties zitten steeds ingewikkelder in elkaar en hierdoor
is de dynamiek van veranderingen groter geworden. Veranderingen vragen om inhoudelijke
deskundigheid. Naast veranderkunde moet hij kennis hebben van psychologie en
organisatiekunde.
Positie: kan intern of extern zijn. En kan de rol vervullen van projectleider, interim-manager,
lijnmanager of verandermanager.
Slaag- en faalfactoren:
Slaagfactoren:
- Ervoor zorgen dan mensen de noodzaak van verandering gaan inzien
- Snelheid houden in het veranderproces
- Visies verduidelijken
- Ervoor zorgen dat mensen vertrouwen hebben in de leiders
- De voordelen van het traject snel zichtbaar maken
,Wordt een abstracte visie niet verduidelijkt, dan treedt er volgens Zaltman al snel
onduidelijkheid en onzekerheid op wat tot weerstand leidt. Dit leidt weer tot een afname van
loyaliteit en binding met de organisatie.
Verandercapaciteit:
In hoeverre de organisatie in staat is om succesvol te veranderen. Verandercapaciteit bestaat
uit de sterktes en zwaktes van een organisatie om vooral complexe veranderingen snel en
zonder veel negatieve effecten voor mens en organisatie tot een succes te maken.
Kenmerken:
- Een verandergericht leiderschapsstijl
- Een verandergerichte cultuur
- Verandergerichte kernwaarden
- Kennismanagement
- Veranderattitude individuen
5
,Hoofdstuk 2: de organisatiediagnose
2.1 definitie organisatiediagnose
Twee definities:
- ‘Iedere empirisch georiënteerde activiteit die wordt ondernomen om de toestand en
de werking van organisaties in te schatten, alsmede effecten van veranderingen
daarin.’
- ‘The process of using concepts and methods from the behavioral sciences to assess
an organisation’s current state and find ways to increase its effectiveness.’
In deze definities vinden we de volgende elementen terug:
- Inschatten van de toestand van organisaties
- Inschatten van de effecten op verandering
- Gebruik maken van concepten en methoden uit de gedragswetenschappen
- Manieren vinden om de effectiviteit van de bestaande organisatie te vergroten
2.2 soorten diagnose
Een organisatie kan verschillende redenen hebben om een diagnose te stellen:
- Een gesignaleerd probleem exact vaststellen (curatieve diagnose) 6
- Na een periode van veranderen nagaan hoe een organisatie ervoor staat, en wat voor
resultaten er zijn geboekt (evaluerende diagnose)
- Tijdig kunnen bepalen of de organisatie is toegerust op de toekomst (preventieve
diagnose)
Perspectiefonderzoek: heeft veel overeenkomsten met de preventieve diagnose. Het verschil
is dat hierbij doelstellingen vast en duidelijk – als norm- worden vastgesteld en als
maatstaaf gehanteerd voor het toekomstige succes van een organisatie. Dit wordt gebruikt
als een organisatie zich echt wil voorbereiden op de toekomst en het zich niet kan
veroorloven om voor verassingen te komen staan. Het zijn organisaties die sterk moeten
anticiperen op ontwikkelingen en niet veel hebben af hangen van wet- en regelgeving.
Nadat er ontwikkelingen zijn gesignaleerd die een bedreiging kunnen vormen, wordt
nagegaan hoe een bedrijf deze bedreigingen kan opvangen ( het weerstandsvermogen) en
wat de risico’s zijn.
Prescriptieve(=normatieve) diagnose is vooral in de start-ontwerpfase van belang.
Prescriptief wil zeggen dat er een gewenst organisatiemodel als toekomstperspectief wordt
geselecteerd, wat verschillen laat zien met het ‘oude’ organisatiemodel. Of er wordt een
specifieke norm gehanteerd om bijvoorbeeld het verandervermogen van een organisatie aan
,af te meten. Hierna wordt er een normprofiel gehanteerd om te kijken of de organisatie daar
ver van af zit.
Periodieke diagnose: wordt op gezette tijden als een soort thermometer gebruikt om de
conditie van een organisatie te bepalen. Hiermee houdt men het bedrijf scherp.
2.3 verandersituatie in kaart brengen
Elke organisatie is anders en kent haar:
- Problemen en aanleidingen voor verandering (noodzaak)
- Sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen (strategiebepaling)
- Aantal mislukte/geslaagde veranderprojecten en de ervaringen hierbij
(veranderhistorie)
- Mogelijkheden om zich snel en succesvol aan te passen aan steeds veranderende
omstandigheden (verandercapaciteit)
Het is lastig om als verandermanager greep te krijgen op de verscheidenheid en al die
factoren die succesvol veranderen beïnvloeden. Op basis van alle veranderingen moet de
manager een passende aanpak vinden. Het is belangrijk om de situatie scherp in kaart te
brengen en te onderverdelen in de vier kernthema’s die belangrijk zijn bij de aansturing.
(2.3.1 – 2.3.4)
7
2.3.1 urgentie bepaalt de aanleiding om te veranderen
De aanleiding bepaalt niet alleen de koers, de nieuwe strategie, maar ook welke eisen die
koers gaat stellen aan de verandercapaciteit en de veranderaanpak. Het accent ligt hierbij op
de aanleidingen en hoe de noodzaak tot veranderen wordt bepaald. Aanleidingen om te
veranderen:
- Wetgeving
- Affaires (fraude o.i.d)
- Trends
- Crisis binnen of buiten de organisatie
- Ontwikkelingen
- Knelpunten intern (slecht functionerende afdeling)
- Druk van stakeholders
- Bijna faillissement
Conner: indelingscriteria voor redenen om te veranderen:
Dreiging Kansen/mogelijkheden
Wat wordt De concurrentie zal stijgen: Herpositionering in het kader van
verwacht? klanten stellen hogere eisen, wat er wordt verwacht. Verlies van
verlangen naar lagere prijzen. voordeel dat behaald had kunnen
, Potentieel verlies marktaandeel worden (proactief)
(proactief)
Wat gebeurt er nu? Productconcurrentie is Wees voorzichtig met het nemen
gestegen, klanten willen van directe actie, herstel
hogere eisen en minder competitieve voordeel. Verlies van
prijzen. Onmiddellijk een voordeel wat bijna binnen
markverlies dreiging voor het bereik was (reactief)
voortbestaan (reactief)
Er moet eerst vastgesteld worden of er interne of externe problemen zijn. Spelen deze nu of
in de toekomst?
Diagnose instrumenten: keuze hiervan hangt af van het soort diagnose dat men wil maken
(curatief, preventief, prescriptief). Op basis van diagnoses word met behulp van betrouwbare
vragenlijsten een scherper beeld gekregen van het probleem.
Handvatten om problemen te rangschrikken naar urgentie:
- Alle problemen die zich extern aandienen hebben zeer hoge prioriteit
- Problemen in de omgeving (concurrentie, klanten) hebben een zeer hoge prioriteit
- Directie staat hoog op het prioriteitenlijstje
2.3.2 veranderingshistorie bepaald de veranderaanpak
Wat het bedrijf heeft opgebouwd aan geïnitieerde en afgeronde veranderprojecten en
8
beelden over wat dit oproept voor medewerkers. Welke positieve en negatieve kanten zitten
hieraan en wat is het rendement van de veranderingen geweest? Soms zijn herinneringen
individueel gekleurd. Dit kan scepsis weerstand en directe conflicten oproepen. Het kan zelfs
angst met zich meebrengen als een medewerker een eerdere reorganisatie heeft doorstaan
en het niet nog een keer wil meemaken. Als een verandermanager niets met de
verandergeschiedenis doet, zal een medewerker zich niet serieus gevoelen genomen.
Historie kan voordeel geven op de volgende draagvlakken:
- Weten wat er fout is gegaan en waar van geleerd kan worden
- Laten zien wat men bereid is te leren uit het verleden
- Beter afstemmen van veranderaanpakken op de valkuilen van voorafgaande trajecten
- Inspelen op belevingen en gevoelens bij verandertrajecten
Vragen die meer duidelijkheid geven over de veranderhistorie:
- Hoe hebben we het de vorige keer aangepakt en wat is er fout gegaan?
- Op welke momenten gebeurde er iets negatiefs en hoe kwam dat?
- Welke instrumenten zijn ingezet, en hebben die effect gehad?
- Is er weerstand geweest, welke actie?
- Is het veranderproces vertraagd, waarom?
