Organisatieverandering en -ontwikkeling (OVO)
Introductie
Binnen het vakgebied van de organisatieverandering kan vanuit twee invalshoeken worden gekeken: 1) strategie en 2)
organisatiegedrag. Daarnaast kan vanuit twee perspectieven worden gekeken: 1) organisatie-antropologisch en 2) sociaal-
constructivistisch.
Emic (eigen perspectief) Etic (perspectief van de ander)
Definitie Interventionist probeert aan te sluiten bij het Interventionist objectiveert de betrokkenen en
perspectief van de betrokkenen die moeten stelt zich op buiten het sociale systeem dat
veranderen moet veranderen
Perspectief Van binnenuit Van buitenaf
Gericht op aanwezig potentieel Gericht op probleemoplossing
Emergent change Planned change
Benadering Dialogische OD Diagnostische OD
Organisatie antropologie Verandermanagement
Preface
In de huidige situatie hebben interventionisten te maken met de volgende uitdagingen:
• Prioriteiten stellen en focussen in een continu veranderende wereld
Interventionisten moeten constant een afweging maken in de interesses en belangen van de belanghebbenden. Om
deze reden is het belangrijk dat interventionisten erachter komen wat er nodig is, hoe ze de participanten kunnen
ondersteunen en continu op zoek zijn naar gemeenschappelijkheden.
• Verbinden van verschillende belanghebbenden om één veranderingsdoel te delen
Interventionisten staan voor de uitdaging om alle betrokkenen te helpen een nieuw initiatief te nemen voor elk
nieuw veranderingsinitiatief. Om deze reden is het belangrijk dat interventionisten een veranderfilosofie
construeren dat mensen in staat stelt om mee te gaan met en zich in te zetten voor het veranderingsdoel.
• Veranderen terwijl het geheel op één lijn blijft
Interventionisten staan voor de uitdaging om mensen te helpen leren en helpen te veranderen, terwijl de integriteit
van het geheel wordt behouden. Om deze reden is het belangrijk dat interventionisten de participanten helpen om
de diversiteit van perspectieven te respecteren en de perspectieven aan de andere kant op één lijn te houden.
Als we anderen willen veranderen, moeten we zelf open staan voor het ter discussie stellen van onze assumpties. Aan de
andere kant moeten we ervoor open staan dat onze assumpties ter discussie worden gesteld door degenen die we proberen te
veranderen. Een aanpassing in assumpties is nodig om een gedragsverandering te kunnen realiseren.
H1: The challenge of perceiving change
De mate waarin iemand geïnspireerd is om te veranderen of zich aan de status quo wil houden wordt bepaald door de positie
waarin die persoon zich bevindt en het perspectief dat hij heeft van wat er gebeurt in zijn omgeving.
• Het is belangrijk om medewerkers bij de verandering te betrekken om effectief te kunnen veranderen.
• Het is belangrijk om met de contrasterende menselijke aspecten om te gaan.
Introducing a social constructionist perspective on change
Het positivistisch paradigma is gebaseerd op de assumptie dat er één werkelijkheid is (meetbaar). Het postmoderne
paradigma is daarentegen gebaseerd op de assumptie dat er een intersubjectieve werkelijkheid is (geconstrueerd). Het
postmoderne paradigma kan ook wel worden gezien als een sociaal constructivistisch perspectief: een manier waarop mensen
samen de werkelijkheid construeren.
Sociale constructivisten stellen dat er niet slecht één objectieve waarheid is, maar dat er meerdere werkelijkheden zijn op
hetzelfde moment die worden geconstrueerd door middel van sociale interactie. Om deze reden staan taal en communicatie
dan ook centraal binnen het sociaal constructivisme. Vanuit een sociaal-constructionistisch perspectief wordt de ontwikkeling
van (gezamenlijke) betekenisgeving als ingang voor (organisatie)verandering onderzocht. Het proces van betekenisgeving
kent een aantal kenmerken:
• Mensen geven betekenis aan de werkelijkheid door middel van interactie.
• Mensen veranderen kan het best worden gedaan door hen actief en direct erbij te betrekken.
• Mensen zien de werkelijkheid op basis van hun referentiekader, welke is ontstaan op basis van eerdere interacties.
• Leren en verandering is gerelateerd aan de kwaliteit waarmee mensen interacteren.
Vanuit het sociaal constructionistisch perspectief kan verandering worden gezien als een opkomend (emergent) fenomeen,
dat altijd gebeurt waar mensen met elkaar interacteren. Het omarmen van organisatieverandering vanuit een sociaal
constructionistisch perspectief betekent dat we willen weten wat er gebeurt door ons te concentreren op het genereren van
feedback met een constant bewustzijn van de communicatieve waarden, overtuigingen en aannames.
,Introducing the three main business cases in this book
In de eerste casus is er sprake van een ‘self-fulfilling prophecy’: op basis van een valse definitie van een situatie wordt
bepaald gedrag gestimuleerd, waardoor de valse definitie de waarheid wordt. Daarnaast laat de eerste casus zien dat
problemen met veranderingen niet per se worden veroorzaakt door weerstand en dat verandering geen lineair en
opeenvolgend proces is.
In de tweede casus komt naar voren dat het belangrijk is om een ‘sense of urgency’ te creëren: communiceren naar de
organisatie dat het noodzakelijk is om prompt, resoluut en zonder vertraging te reageren. In de casus is er sprake van een
typische ‘catch-22’ situatie, waarbij de enige oplossing wordt afgewezen door een gebeurtenis die gerelateerd is aan het
probleem.
In de derde casus is er sprake van een dilemma: aan de ene kant zitten mensen vast in een ongewenste situatie en zijn zij
gemotiveerd om te veranderen, maar aan de andere kant hebben zij te maken met collega’s die het niet met hen eens zijn en
hen niet ondersteunen (paradox). In dat geval is er sprake van een bedreiging van de identiteit en werkelijkheid. Op basis
hiervan kan er sprake zijn van dualisme, dualiteit en/of polarisatie. Mensen hebben hierbij zich de neiging om zich te
verdedigen. Een van de manieren om dit de doen is ‘splitting’: kiezen voor alles of niks.
Introducing the management of (organizational) change
Het concept ‘change management’ bestaat aan de ene kant uit verstoring, irrationaliteit en het effectiever worden door in het
onbekende te stappen (change) en aan de andere kant uit consistentie, voorspelbaarheid en het effectiever maken van het
bekende (management). Change management is dus eigenlijk een oxymoron doordat de twee onderdelen elkaar
tegenspreken. Op basis hiervan kan op twee manieren naar verandering worden gekeken: ‘planned change’ (geplande
verandering) en ‘emerging change’ (opkomende verandering). Het in kaart brengen van een verandering is dus eigenlijk een
paradox: aan de ene kant hebben mensen de behoeften om samen het gevoel van veiligheid en zekerheid te creëren, maar aan
de andere kant hebben zij dit gevoel niet nodig omdat het minder ruimte overlaat voor emerging en meer individuele
processen van ‘sensemaking’.
Het concept verandering is een abstract, theoretisch construct. Het heeft te maken met tijd (er is geen verandering zonder
verandering in de tijd), energie (er is geen verandering zonder beweging), perceptie (er is geen verandering als we ons daar
niet bewust van zijn) en uitwisseling van indrukken (er is geen verandering als we onze impressies niet met anderen delen).
Het is zelden een lineair proces. Om verandering te kunnen realiseren is ‘movement’ van belang: het ontdekken van nieuwe
grond en het verlaten van de oude patronen.
Er is sprake van een irrationeel selectieproces: we krijgen dagelijks heel veel indrukken, maar slechts een aantal daarvan
bereiken de hogere laag in de hersenen. Welke selectie van indrukken dat is, is afhankelijk van jouw perspectief/wat jij
belangrijk vindt. Hierdoor heeft iedereen eigen perspectief van de werkelijkheid. Dit is een onbewust proces:
• Perceive
Bewust worden van iets dat we direct waarnemen
met onze zintuigen.
• Conceive
Begrijpen van wat we hebben waargenomen met
onze zintuigen.
In het figuur wordt dit proces weergegeven als een lineair
proces, maar in werkelijkheid is het een circulair proces. We
krijgen namelijk telkens feedback op ons handelen door
middel van cognitie en emoties.
We percipiëren (perceiving – waarnemen) verandering voordat we het bevatten (conceiving – interpreteren van waarneming).
Er is een grote kans dat er sprake is van verandering wanneer deze vier factoren worden waargenomen: 1) energie (zonder
enige vorm van beweging percipiëren we geen verandering), 2) tijd (zonder verloop van tijd percipiëren we geen
verandering), 3) betekenistoekenning (zonder toekennen van betekenis aan een bepaalde situatie percipiëren we geen
verandering), 3) uitwisseling (zonder uitwisseling van onze betekenistoekenning met relevante anderen percipiëren we geen
verandering).
Introducing paradox and complexity
Bij een paradox gaat het om twee elkaar ogenschijnlijk tegensprekende elementen. Omgaan met paradoxale situaties kan op
drie manieren:
• Acceptatie en actieve betrokkenheid faciliteren.
• Deelnemers in staat stellen te leven en te gedijen met spanningen.
• Het verkennen van synergetische mogelijkheden om met aanhoudende spanningen om te gaan. Dit wordt ook wel
‘coping’ genoemd: het continu afwegen wat relevant is voor het eigen welzijn. Dit kan op twee manieren:
o Primary appraisal
Wat levert het op?
o Secondary apparaisal
Wat kan ik doen om de negatieve effecten te voorkomen?
, Op basis van hoe complex of simpel een context is kan een interventionist bepaalde interventies inzetten. De manier waarop
complexiteit wordt gedefinieerd is verenigbaar met de ‘requisite variety’: om op de juiste manier om te kunnen gaan met de
diversiteit aan problemen in een bepaalde context, is het nodig dat een interventionist een repertoire van reacties heeft, dat ten
minste zo genuanceerd is als het probleem dat zij tegenkomen.
Om goed om te kunnen gaan met paradoxen en de complexiteit is het nodig om een meer holistisch en dynamisch perspectief
te gebruiken om aan de ene kant het hele plaatje te kunnen zien, maar aan de andere kant ook te kunnen zien wat er speelt
tussen individuen. Dit wordt ook wel ‘systems thinking’ genoemd: het begrijpen van een fenomeen in de context van een
groter geheel.
Om een verandering te kunnen realiseren is het belangrijk om te weten welke perceptie men heeft van de volgende aspecten:
Situatie Doel Persoon
Context: tijd en mate van complexiteit Impact: reikwijdte Emoties, zoals euforie, schaamte, pijn
Kenmerken situatie: in het hier en nu Urgentie: noodzaak Cognities: beelden, verwarringen
Totale sociale setting Haalbaarheid: self-efficacy Ervaring: routine gedrag
Relatie met andere betrokkenen Nabijheid: proximity Assumpies
Verandering op verschillende aggregatieniveaus
Er kunnen verschillende aggregatieniveaus worden onderscheiden waarop verandering plaats kan vinden. Binnen elk niveau
wordt gebruik gemaakt van andere theorieën.
Individueel (micro) Groep (meso) Organisatie (macro)
Psychologische aspecten zowel bij Groepsinteractie, en –identificatie; Sociologische aspecten zoals
‘interventionist’ als bij ‘ontvanger’. effecten van bijvoorbeeld bijvoorbeeld: organisationele inertie
Denk bijvoorbeeld aan: attitude, (gepercipieerde) groepscohesie, en agency. Afsluiting met voorzet van
assumpties en gepercipieerde impact, kwaliteit van onderlinge interactie op je eindreflectie.
maar bijvoorbeeld ook aan: de veranderuitkomsten.
gevolgde coping strategie.
Organisatieverandering vanuit een narratieve benadering (gastcollege Sierk Ybema - College 2)
We kennen verandering alleen door de woorden die worden gebruikt om een verandering te realiseren en om de verandering
mee te construeren. Dit wordt verteld als feiten, maar feiten hebben eigenlijk geen betekenis: mensen geven ze betekenis via
de verhalen die we vertellen.
Verandering: Een narratieve of discursieve benadering
Het verhaal is niet een objectieve representatie, maar een subjectieve
constructie (en dus een vertekening) van de werkelijkheid. De
vertekening in een verhaal onthult een diepere, onderliggende
betekenis over de verhalenverteller en zijn ideeën, belangen, wensen,
etc. Het is de taak van de onderzoeker/manager/consultant om uit te
zoeken hoe het verhaal gekleurd is. Een verhaal is dus altijd
subjectief.
Een verhaal is zelden monologisch: er is niet maar één verhaal. In werkelijkheid is het een meerstemmig proces:
• Vele verhalen
Iedereen vertelt het verhaal op een andere manier, vanuit zijn eigen subjectiviteit.
• Veranderlijke verhalen
De verteller past het verhaal telkens aan, afhankelijk van de situatie waarin en het publiek waaraan het verhaal
wordt verteld. In de loop der tijd wordt het verhaal ook telkens herschreven.
• Tegenstrijdige verhalen
De manier waarop iemand het verhaal kleurt bepaalt het effect van het verhaal. Er zijn verschillende verhalen,
waardoor mogelijk strijd ontstaat om hoe een bepaald verhaal wordt verteld.
Woorden hebben effect, want als de werkelijkheid als waar wordt weergegeven, zijn de gevolgen ervan ook waar.
De kernpunten van een narratieve of discursieve benadering: de werkelijkheid heeft geen betekenis; de betekenis wordt door
ons gegeven door middel van verhalen. Organiseren en veranderen zijn vormen van betekenisgeving. Het verhaal is geen
objectieve reflectie van de werkelijkheid, maar een subjectieve, sociale constructie van de werkelijkheid. Juist in die
subjectieve vertekening schuilt een diepere betekenis van een verhaal: het onthult iets over de verhalenverteller. Verhalen
zijn daarnaast zelfden een monoloog: er doen vele verhalen de ronde. Verschillende partijen hebben verschillende verhalen,
die soms strijdig zijn met elkaar en die vertekening is niet zonder consequenties: woorden hebben effect. Het zijn niet mar
fabeltjes of maar woorden.
