Samenvatting
Verandermanagement, 5e druk - Samenvatting gehele boek
Verandermanagement 5e druk - SV gehele boek
[Meer zien]Voorbeeld 7 van de 38 pagina's
Voorbeeld 7 van de 38 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
2 beoordelingen
Door: liselotkingma • 3 jaar geleden
Door: frisoseffinga • 2 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Verandermanagement, 5e druk,F. Rorink + B. Öztürk + H. Kleijn.
Samenvatting gehele boek.
Inhoud
HOOFDSTUK 1 INLEIDING.......................................................................................................................4
1.1 Wat is verandermanagement?.....................................................................................................4
1.2 De historie van verandermanagement.........................................................................................4
1.2.1 Aanvaarden: periode 1950-1975...........................................................................................4
1.2.2 Leren: periode 1975-1985.....................................................................................................5
1.2.3 Variëren: periode 1985-2000.................................................................................................6
1.2.4 Coördineren: periode vanaf 2000 (in Nederland)..................................................................8
1.3 Een geïntegreerd verandermodel.................................................................................................8
1.4 Typen organisaties........................................................................................................................9
1.5 Ontwikkelingen.............................................................................................................................9
1.6 Aanleiding voor veranderen.......................................................................................................10
1.7 Missie, visie en ambitie...............................................................................................................10
HOOFDSTUK 2 DIAGNOSE.....................................................................................................................11
2.1 Inleiding......................................................................................................................................11
2.2 Omgevingsdiagnose....................................................................................................................11
2.3 Identificatie van kansen en bedreigingen...................................................................................11
2.4 Organisatiediagnose...................................................................................................................11
2.5 Integrale organisatiediagnose.....................................................................................................12
2.6 Partiële organisatiediagnose.......................................................................................................13
2.6.1 Management.......................................................................................................................13
2.6.2 Structuur..............................................................................................................................13
2.6.3 Cultuur.................................................................................................................................14
2.6.4 Processen.............................................................................................................................14
2.6.5 Medewerkers.......................................................................................................................15
2.6.6 Financiën..............................................................................................................................15
2.7 Harde en zachte beoordelingscriteria.........................................................................................15
2.8 Identificatie van sterketen en zwakten.......................................................................................16
HOOFDSTUK 3 STRATEGIE....................................................................................................................16
1
, 3.1 Inleiding......................................................................................................................................16
3.2 Strategische wendbaarheid........................................................................................................16
3.3 SWOT- en confrontatieanalyse...................................................................................................16
3.4 Scenarioplanning........................................................................................................................17
3.5 Strategische opties en keuzes.....................................................................................................17
3.5.1 Strategische opties en beleidsopties....................................................................................17
3.5.2 Beoordelingscriteria.............................................................................................................18
3.6 Doelstellingen formuleren..........................................................................................................18
3.7 Strategie concretiseren...............................................................................................................18
HOOFDSTUK 4 ONTWERP.....................................................................................................................20
4.1 High Performance Organisaties..................................................................................................20
4.2 Ontwerpen van de gewenste situatie.........................................................................................20
4.2.1 Management.......................................................................................................................20
4.2.2 Structuur..............................................................................................................................21
4.2.3 Structuur..............................................................................................................................21
4.2.5 Medewerkers.......................................................................................................................22
4.2.6 Financiën.................................................................................................................................22
HOOFDSTUK 5 CONTEXT.......................................................................................................................24
5.2 Veranderaspecten......................................................................................................................24
5.2.1 Veranderimpact...................................................................................................................24
5.2.2 Veranderbereidheid.............................................................................................................24
5.2.3 Verandercapaciteit..............................................................................................................25
5.2.4 Veranderkrachtenveld.........................................................................................................25
5.3 Situationele kenmerken voor veranderen..................................................................................25
5.4 Verandermanager.......................................................................................................................26
5.5 Communicatie.............................................................................................................................26
HOOFDSTUK 6 VERANDEREN................................................................................................................28
6.1 Veranderstrategieën...................................................................................................................28
6.2 Interventies.................................................................................................................................30
6.3 Veranderproces en veranderfasen.............................................................................................31
HOOFDSTUK 7 OMVORMEN.................................................................................................................32
7.1 Inleiding......................................................................................................................................32
7.2 De componenten van omvormen...............................................................................................32
7.3 De situationele kenmerken van omvormen................................................................................32
7.4 veranderstrategieën van omvormen..........................................................................................32
7.5 Interventies van omvormen.......................................................................................................32
2
, 7.6 Veranderaanpak van omvormen................................................................................................32
7.7 Weerstand tegen verandering....................................................................................................34
7.8 Projectmanagement...................................................................................................................34
7.9 Evalueren en continu verbeteren...............................................................................................35
HOOFDSTUK 8 ONTWIKKELEN..............................................................................................................36
8.1 Inleiding......................................................................................................................................36
8.2 De componenten van ontwikkelen.............................................................................................36
8.3 De situationele kenmerken van ontwikkelen..............................................................................36
8.4 Veranderstrategieën van ontwikkelen........................................................................................36
8.5 Interventies van ontwikkelen.....................................................................................................36
8.6 Veranderaanpak van ontwikkelen..............................................................................................36
8.7 Veranderen en organisatiedynamiek..........................................................................................37
8.8 Veranderen van een organisatiecultuur.....................................................................................37
8.9 Procesmanagement....................................................................................................................38
8.10 Evalueren en continu verbeteren.............................................................................................38
3
,HOOFDSTUK 1 INLEIDING
1.1 Wat is verandermanagement?
Eerst een aantal begrippen.
- Organisatieontwikkeling: heeft te maken met bewuste veranderprocessen als gevolg van de
wisselwerking tussen omgeving en organisatie. Het vermogen om aan te passen aan externe
ontwikkelingen.
- Organisatieaanpassing: wordt gebruikt wanneer een organisatie een nieuw evenwicht zoekt
in haar functionele gebieden: management, structuur, cultuur, processen en medewerkers.
- Organisatieverandering: wordt vaak geassocieerd met in korte tijd ingrijpende wijzigingen
van de structuur en de processen van een organisatie, aangestuurd door management.
Elementen van veranderprocessen
Veranderprocessen kenmerken zich door een aantal elementen. Die zijn gericht op structuren,
processen en het samenwerken van mensen. Managementvaardigheden worden hiervoor gebruikt
ter begeleiding. Veranderingen zijn gericht op verbetering van de effectiviteit van de organisatie
(markt- en klantgerichtheid) en/of de efficiëntie (de doelmatigheid van processen).
Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten gericht op het aanpassen van
een organisatie aan strategische en/of operationele wijzigingen.
1.2 De historie van verandermanagement
De historie is ingedeeld in 4 tijdsvakken.
1.2.1 Aanvaarden: periode 1950-1975
De theorieën uit deze periode zijn ontstaan vanuit 2 uitgangspunten: de uitkomst van een
verandering staat vooraf vast, en een veranderproces is goed te plannen en te sturen. Deze
theorieën vallen onder ‘Planned Change/Planned Organizational Change’ (POC).
Gedragswetenschappen speelden ene grote rol.
Diffusie- en adaptietheorieën
Deze theorieën trachten te verklaren welke factoren van invloed zijn op het verspreiden (diffusie) en
het aanvaarden (adoptie) van innovaties binnen een groep. Rogers publiceert in 1962 het boek
Diffusion of Innovations, waarbij hij aangeeft dat een diffusie een proces is waarbij een innovatie via
een bepaalde kanalen gecommuniceerd wordt naar de groep. factoren van invloed op het
verspreiden van het nieuwe idee: de innovatie zelf, communicatiekanalen, tijd, en het sociale
systeem. Adoptie is de beslissing om een innovatie te gebruiken.
DIFFUSIE- EN ADOPTATIETHEORIEËN
KERN Een aanpak van organisatieverandering waarbij de nadruk ligt op de invloed van
sociaal-culturele waarden en normen, de motivatie en het gedrag van mensen.
AANDACH Draagvlak door middel van het beïnvloeden van individueel en groepsgedrag in
T VOOR relatie tot de noodzakelijke geachte verandering
Planned Change (PA)
Gaat over methoden en technieken om mensen in veranderprocessen adequaat te ondersteunen.
Het gaat om vooraf geplande veranderingen.
- Lewin (1951). Grondlegger van Planned Change. Ontwikkelde een fundamenteel model. De
PA-stroming veronderstelt dat de prestaties van organisaties voornamelijk bepaald worden
door het gedrag van individuen. Het gedrag van mensen in een werksituatie is een evenwicht
4
, met stuwende/driving forces en tegenwerkende/restraining forces. De laatste houden
veranderingen tegen. Door restraining forces weg te halen komt Lewin tot een nieuw model
met drie fasen.
o Unfreezing: leden het verschil te laten zien tussen gewenst gedrag en het huidige
gedrag.
o Moving: inzet van verandering, fase gericht op nieuw gedrag, waarden en
beroepshouding.
o Refreezing: nieuwe evenwicht moet gevonden worden, nieuw gedrag verankeren in
organisatie: institutionaliseren.
- Lippitt, Watson en Westley (1958). Introduceren in Lewins’ model nieuwe fasen: eerste fase
waarin gewerkt wordt aan het opbouwen van een veranderrelatie (in gesprek gaan), en de
tweede fase waarin die relatie beëindigd wordt. PA zijn veranderingen die tot stand komen
via een bewust besluit om veranderingen tot stand te brengen. Wordt bereikt door
professionele begeleiding.
- Schein (1969). Breidt Lewins’ model uit door de mechanismen van fasen te beschrijven. De
aandacht wordt gevestigd op het probleem van oud gedrag loslaten. Veranderingen leiden
tot aangepast gedrag en emotionele weerstand.
- Bennis, Benne en Chin (1969). Gedragsbeïnvloeding van organisatieleden staat centraal,
publicatie boek ‘The Planning of Change’. Het veranderprobleem verschuift naar menselijke
problemen. Bestaande fasemodellen worden daarom aangevuld met veranderstrategieën.
o Machts-/dwangstrategie.
o Overtuigingsstrategie.
o Houdingsstrategie (veranderen normen en waarden).
- Zaltman en Duncan (1977). Formuleren 4 typen verandering in de vorm van
onderhandelingsstrategieën: machtsstrategie, overtuigingsstrategie, normatief-re-educatieve
strategie, faciliterende strategie. Niet identiek aan Bennis, Benne en Chin, maar
geformuleerd door gebruikmaking van hun theorie. Bij onderhandeling stelt een
verandermanager positieve uitkomsten in zich als een verandering geaccepteerd wordt.
Wordt ook wel de ruil-beloningsstrategie genoemd.
PLANNED CHANGE
KERN Een planmatige aanpak van organisatieverandering en het verlagen van de drempels
bij betrokkenen ten aanzien van de verandering.
AANDACHT Planning en fasering van veranderprocessen en menselijke problemen (angst voor
VOOR verandering, conflicten en weerstand).
1.2.2 Leren: periode 1975-1985
In deze periode bestaat het besef dat veranderingen niet volledig te turen zijn, het is een continu
proces. Belangrijke doelstelling is dat organisaties hun probleemoplossend vermogen vergroten.
Argyris en Schön (1978) onderscheiden 3 niveaus van leren binnen organisaties. Het belang van
medewerkers komt hier ook in naar voren.
- Single-loop-leren. Eenzijdig gericht op het oplossen van de problemen ontstaan door
verandering. Daadwerkelijke oorzaak wordt vergeten. Inbreng medewerkers laag, gevolg:
demotivatie, cynisme, defensieve houding.
- Double-loop-leren. Men gaat dieper op de oorzaak van het probleem in. Er wordt
geanalyseerd. Mening medewerker weegt zwaar.
- Deutero-leren. Combinatie van voorgaande twee. Doel: nog beter/bewuster leren.
Organizational Development (OD)
OD bouwt voor op de inzichten van PA.OD is gericht op het groepsniveau en maakt gebruik van
groepsdynamicatechnieken. De interventies zijn gericht op het verbeteren van interpersoonlijke
5
, relaties en de groepssfeer. VB: interpersoonlijke communicatie, teamontwikkeling,
confrontatieontmoetingen, nieuwe stijl leidinggeven. Veel aandacht gericht op gedragsbeïnvloeding
en het afleren van niet-gewenst gedrag en aanleren van nieuw gedrag. Geen focus op
conflictmanagement, macht en onderhandeling. OD heeft net als PA onvoldoende aandacht voor de
organisatie als geheel.
- Beckhard en Harris (1987). Omschrijven OD als volgt: OD is een geplande organisatiebrede
en door de top aangestuurde poging om de effectiviteit en gezondheid van een organisatie te
verbeteren door geplande interventies in het organisatieproces en door gebruik te maken
van kennis uit de gedragswetenschappen. In essentie is OD een gepland systeem van
verandering.
- French en Bell (1984). Richten zich op het belang van actieresearch en -planning in OD.
Actieresearch: de manier waarop externe adviseurs onderzoeken welke organisatieaspecten
verbeterd moten worden, en de realisatie ervan. Actieplanningmodel: heeft 7 fasen, zie
tabel, hierin in verband gebracht met Lewin en Lippitt.
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
KERN Het veranderen van systeemcondities en het begeleiden van veranderingen in
individuele en groepsprocessen door een externe adviseur.
AANDACHT Het vergroten van de effectiviteit en het probleemoplossend vermogen van een
VOOR organisatie.
French en Bell (1984)
Veranderfasen Planningmodel Lippitt, Watson en Westley Actieplanningsmodel French en Bell 1984
Lewin 1951 1958
Unfreezing Ontwikkeling behoefte aan verandering Probleemidentificatie van cliënt
Opbouwen van veranderrelatie Diagnose door change agents
Moving Werken aan verandering Gegevens verzamelen
Identificatie problemen van de cliënt Feedback data aan leden organisatie
Alternatieve routes/doelen onderzoeken Gezamenlijke diagnose van probleem
Transformatie van voornemens in Gezamenlijke actieplanning en uitvoeren
daadwerkelijke veranderingen passende acties
Refreezing Stabiliseren van de verandering Evalueren na actie
Beëindigen van veranderrelatie
1.2.3 Variëren: periode 1985-2000
Het kiezen van een veranderstrategie passend bij de organisatiesituatie wordt belangrijk.
Verschillende typen veranderingen vragen om verschillende aanpakken en strategieën. Introductie
van change agents.
Organizational Transformation (OT)
De OT is gericht op de juiste samenhang tussen de facetten van de organisatie die veranderd moeten
worden. het gaat om een juiste combinatie van stijl van leidinggeven, cultuur, structuur en
processen. Ontstaan van een integrale benadering voor veranderen.
- Cummings (1989). Houdt zich bezig met de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie.
Startpunt ligt strategisch. Daarna product/marktcombi’s (pmc) bepalen, daarna juiste
afstemming. Dit was de aanzet voor algemeen geaccepteerde uitgangspunten van het
huidige verandermanagement: organisatiestrategie vormt uitgangspunt, integrale aanpak
van veranderingen gericht op samenhang, toepassing van een passende veranderstrategie.
- Nadler en Tushman (1989). Zie tabel. Gebruiken 2 dimensies voor beschrijving verandering:
type en positie in tijd.
6
, - Lynch (1994). Aandacht voor interne processen, afstemming tussen strategie en pmc’s leidt
tot analyse en herontwerp van bedrijfsprocessen waardoor een veranderstrategie mogelijk
is.
- Weick en Quinn (1999). Zie tabel. Gebruiken ook een tweedeling. Episodic/planned change:
veranderen is incidentele gebeurtenis met vaak veel impact. Continuous/emergent change:
verandering is doorlopend en organisch proces.
- Senge (1990). Kritiek op bestaande strategieën: gedoemd te mislukken want succesvol
veranderen kan alleen met een strategie waarin organisatiebrede expertise en kwaliteiten
worden opgebouwd. Ook wel collectieve leercapaciteiten. Ontstaan term: lerende
organisatie.
ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION
KERN Het bepalen en toepassen van een integrale veranderstrategie en bijpassende
interventies
AANDACHT Een zorgvuldige diagnose, het bepalen van de noodzakelijke veranderingen,
VOOR veranderstrategie en interventies.
Nadler en Tushman (1989)
Radicaal, discontinu Incrementeel, continu
Anticiperend Strategische proactieve verandering, Geleidelijke verandering, anticiperend op toekomstige
gebaseerd op externe ontwikkelingen gebeurtenissen
Herpositionering totale organisatie Noodzaak tot interne aanpassing
Redirecting, heroriënteren Tuning, afstemmen
Focus op gehele organisatie Focus op deelsystemen
Topmanagement creëert gevoel van Belangrijke rol voor het middenmanagement
urgentie en initieert verandering Implementeren is belangrijkste
Reactief Antwoord op belangrijke crisis Geleidelijke verandering als reactie op externe
ontwikkelingen
Noodzaak om de gehele organisatie en Noodzaak tot interne aanpassing
kernaarden te evalueren
Overhauling, reorganiseren Adapting, aanpassen
Focus op gehele organisatie voor snelle Focus op subsystemen
verandering
Topmanagement creëert visie en motiveert Rol van het middenmanagement
optimisme Implementeren is het belangrijkst
Weick en Quinn (1999)
Kenmerk Episodic planned change Continues emergent change
Organisatie Organisatie zijn inert, log en veranderen is een Organisaties ontwikkelen en zij organiseren
bewuste onderbreking van de dagelijkse zichzelf. Veranderen is een constant en
bedrijfsvoering cumulatief proces.
Analytisch Veranderen wordt extern gedreven en gecreëerd. Veranderen wordt van binnenuit gedreven door
kader Brengt disbalans: het is een incidentele onderbreking continue instabiliteit, een patroon van
van de dagelijkse bedrijfsvoering. Focus korte termijn doorlopende wijziging. Focus lange termijn
Verander Lewin: unfreezing/moving/freezing. Lineair proces: Cyclisch proces, focus op proces, zoekt naar
modellen focus op vastgesteld doel. evenwicht
Procesfocu Focus op inertie en zoeken naar centrale hefbomen Focus op herkennen, duiden en bijsturen van
s om te veranderen. bestaande patronen zoals taal, interactie,
identiteit, leren, etc.
7
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper antjesjonger. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,48. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67866 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen