Samenvatting
Samenvatting projectmanagement Sportkunde
- Instelling
- Hogeschool Windesheim (HW)
Samenvatting van het vak projectmanagement. Bevat een uitwerking van alle pokerpoints van de lessen en alle artikelen van de ELO.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 28 pagina's
Voorbeeld 3 van de 28 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
1 beoordeling
Door: steijnmosman • 1 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Projectmanagement samenvatting artikelen:Aanverwant en aanpalend aan projectmanagement:
Programmamanagement
Een programma is een (tijdelijke) organisatie om bepaalde doelen te bereiken. Klinkt eigenlijk net
zoals een project. Een programma is alleen groter en omvat in de regel enkele projecten maar kan
ook reguliere organisatieonderdelen omvatten. Een programma is strategischer van benadering en
een goede projectleider maakt nog niet een goede programmamanager en vise versa.
MSP
MSP staat voor Managing Successful Programmes. MSP vertelt je hoe je een programma moet
uitvoeren en heeft als grote kernpunt dat voordat een programma gestart mag worden er een
blauwdruk moet zijn van het programma (van de veranderingen).
Procesmanagement
Procesmanagement is van toepassing bij continue processen (bijvoorbeeld productielijnen of de -al
dan niet digitale- formulierenstroom binnen een ambtelijke organisatie). Bij procesmanagement
probeert men dergelijke processen te beheren en waar mogelijk te verbeteren. Het grote verschil
met projectmanagement is dat er bij een project sprake is van een duidelijk begin en einde
(tenminste dat hoop je) en bij een proces niet (een proces gaat ‘altijd’ door). Het kan overigens wel
zo zijn dat er een project wordt gestart om een nieuw of verbeterd proces in te richten (bv een
nieuwe productiestraat). Soms ook wordt er met procesmanagement verandermanagement
bedoeld, waarbij het proces van de verandering centraal staat en de uitkomst (het
‘projectresultaat’) in mindere mate. Zie verder onder verandermanagement.
Six Sigma
Six Sigma is een methode van procesmanagement. Ook wel bekend van de belt diploma’s die je ook
bij judo tegenkomt (yellow belt, green belt, black belt, enz.). Kernelementen zijn: DMAIC en DMADV
(Define, Measure, Analyse, Improve en Control respectievelijk Define, Measure, Analyse, Design,
Verify).
Lean
Lean staat voor de methode om een proces (niet een project!) te verbeteren dat is ontwikkeld en
beroemd geworden bij de productie van Toyota. Kernelementen van Lean zijn onder andere: de klant
centraal stellen, mensen zijn belangrijker dan machines, voortdurend leren en verbeteren, verspilling
verminderen, waarde verhogen door de gehele (internationale) keten, JIT (just in time) leveren om zo
voorraden te verlagen, lange termijn visie en constante waardevermeerdering. Lean gaat dus vooral
over processen en niet over projecten. Ook in agile projecten zijn elementen uit de lean aanpak terug
te vinden (met name de Kanban methode). Maar lean is ook een modeterm geworden die op allerlei
terreinen geplakt wordt: lean startup, lean running, lean thinking en natuurlijk: lean project
management.
Portfoliomanagement
Project portfoliomanagement staat voor het geheel aan technieken om een reeks projecten (in de
portfolio) te managen. Grote overlap met programmamanagement. Portfoliomanagement wordt ook
wel als onderdeel van programmamanagement gezien.
P3O
Voorschriften van portfoliomanagement die ontwikkeld zijn door dezelfde mensen die ook PRINCE2
en MSP hebben ontwikkeld (namelijk de kamer van koophandel in Engeland).
Verandermanagement
,Het management van veranderingen in ruime zin in een organisatie. Een verandering kan bereikt
worden door een project maar daarnaast zijn er andere benaderingen (bv. door een politiek spel te
spelen of door het onderwijzen van werknemers). Projectmanagement zou je dus kunnen zien als
een onderdeel van of een van de mogelijke benaderingen binnen verandermanagement.
Timemanagement
Timemanagement gaat over het inrichten van je (beperkte) tijd zodat je productief en prettig werkt.
Het gaat meer over hoe je je individuele werkzaamheden organiseert dan over hoe je het werken in
een project organiseert (teamwerk). Maar er is wel een raakvlak. Slecht projectmanagement kan
goed time management verstieren en vice versa.
Wat is projectmanagement?
Elke organisatie gebruikt projectmanagement. Voor de meer bijzondere werkzaamheden installeert
men een projectgroep of een projectorganisatie die met oplossingen moet komen. Binnen bedrijven
en instellingen zijn er projectgroepen en projectorganisaties met betrekking tot een grote diversiteit
aan organisatie- en managementproblemen: zoals strategie, bestuur, investeringsbeslissingen, ICT,
HRM, kwaliteit, klantgerichtheid en organisatiecultuur. Alles wat buiten de bestaande routines valt
wordt dan een project. De projectgroep komt vervolgens met aanbevelingen en plannen waar de
lijnorganisatie uitvoering aan moet geven. De overdracht naar de lijn blijkt vaak problematisch.
– Instrumentgebruik correleert negatief met succes;
– Werkstijl correleert sterk met succes;
– Bij doelgericht werken is weinig instrumentarium nodig om succes te bereiken;
– In grijpbare projecten staat veel structurering succes in de weg.
Te weinig ExQ is oorzaak dat projecten mislukken!
In meer dan 80% van de gevallen wijkt het resultaat van een project af van het oorspronkelijk
geplande. In circa 40% van deze gevallen wordt het project vroegtijdig gestopt! Anders dan de
algemene manager, geef je als project manager leiding aan eenmalige projecten met een tastbaar
eindresultaat. Een project heeft meerdere fasen, waarin het accent voor de projectleider steeds op
andere taken ligt.
Zes veel voorkomende problemen bij projectmanagement
- Beheersing van infra- en ICT projecten
Bij projectbeheersing gaat het om de wijze waarop de directie inzicht verkrijgt in voortgang
en doelmatigheid van projecten. In veel organisaties zijn daartoe projectadministrateurs of -
controllers werkzaam. Vaak wordt een projectadministrateur, overruled door de
projectmanager en feitelijk alleen verantwoordelijk gemaakt voor het bijhouden van de
facturen en de bonnetjes.
- Projectmanager versus verandermanager
Steeds vaker duikt het fenomeen verandermanager op bij (complexere)
organisatieveranderingen waarbij ICT een belangrijke rol speelt. Deze verandermanager
acteert dan naast, boven of onder de projectmanager.
- Grip op overheidsprojecten met veel externen
In veel overheidsorganisaties worden externen, veelal afkomstig van grote advieshuizen en
system integrators, tijdelijk ingezet om projecten te leiden en te bemensen.In de praktijk
blijkt een dergelijke aanpak zeker geen garantie voor succes: projecten lopen uit, budgetten
worden overschreden en doelstellingen worden niet gerealiseerd. Kritieke succesfactoren
- Projectmanagement is een vak apart
Het is al een hele kunst om de vaart in een project te krijgen, ongeacht of het om grotere of
kleinere projecten gaat. Het is nog moeilijker om er daarna de vaart in te houden.
- Het managen van projectteams
Vaak zijn teamleden het oneens over de exacte doelstellingen en wie er precies deel
uitmaakt van het team. Naarmate een team groter wordt, wordt het managen van de
, onderlinge relaties ook steeds ingewikkelder. De teamleider moet de omvang van het team
beperken en het team duidelijk afbakenen. Zogeheten ‘team destroyers’ moeten onverwijld
verwijderd worden.
- Resultaat van projecten wordt verkeerd beoordeeld
De sturing van ICT-projecten is vanuit het klassieke gedachtegoed zeer eenzijdig gericht op
techniek, budget en tijd. Overschrijding van tijdlijn en/of budget wordt in de media
opgevolgd met schreeuwende koppen zoals ‘Veel ICT-projecten mislukken’ zonder al teveel
nuancering. Deze door de tijd ingehaalde klassieke benadering vraagt om een flinke
bijstelling.
Kritieke succesfactoren bij projectmanagement
Meer en meer komen we erachter dat bepaalde factoren doorslaggevend zijn voor het slagen van
een project. Het zijn factoren met een grote hefboom werking.
Succesfactoren bij uitstek zijn:
1. De kwaliteit van de relaties met de opdrachtgever en zijn organisatie.
2. De kwaliteit van de relaties binnen het projectteam.
Dit doet een beroep op de sociale vaardigheden van de projectmanager.
Dat IT-projecten vaak mislukken is bekend. Maar dat eindverantwoordelijke opdrachtgevers meestal
zélf verantwoordelijk zijn voor de problemen, veel minder. Sommige gerenommeerde IT-bedrijven
maken hen het uitglijden ook wel erg gemakkelijk. Vanuit dit besef is het voor
projectleiders belangrijk om zelf actief bij te dragen tot goed opdrachtgeverschap.
Projectmanagement en verandermanagement liggen in elkaars verlengde. Beide lijden onder
dezelfde euvels. Neem bijvoorbeeld de rol van de lijnorganisatie. De verantwoordelijkheid voor het
project komt immers te vaak ‘vanzelf’ bij de projectorganisatie terecht. Onbedoeld ontstaat een bron
van narigheid en weerstand bij de zogenoemde implementatie.
Veel organisaties zijn project-ziek! Overal zijn projecten voor. Maar wat komt er van al die projecten
terecht? Veel projecten verzanden.
Overweeg altijd een aanpak waarbij niet een aparte projectorganisatie maar de reguliere
lijnorganisatie het project oppakt. Wat is er vanzelfsprekender dan dat de uitvoerders van de
verandering ook de verantwoordelijkheid voor de verandering oppakken? Zij hebben kennis van
zaken, zij moeten er straks mee verder.
In dit verband is interessant: Tijdens Lean-projecten is er alle aandacht voor de verbetering. Echter
na afronding van het project zien we vaak een terugval in gedrag. Waarom? Omdat het
eigenaarschap van de verbetering bij de projectorganisatie ligt en niet in de lijn.
Veel organisaties starten projecten om producten of diensten te innoveren. Hier doet zich een
belangrijke ontwikkeling voor. Het projectmanagement van innovaties krijgt in snel tempo een ander
karakter. We kunnen spreken van totaal andere manier van projectmanagement waarbij denken en
doen, verstand van zaken en de praktijk beter gekoppeld worden.
- Leiding geven aan het onbekende
- Innovatie vaak te traag en omslachtig
- De lean start-up principes kennen een hogere succes-score bij innovatie dan de traditionele
aanpak.
Waarom lopen projecten uit en hoe dit op te lossen?
Druk op tijdsinschattingen
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper 3005j. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,09. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53920 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen