Samenvatting

Complete stof samenvatting | Operations Management B&M/T&M (EBB644B05) | Bedrijfskunde RUG

Name: Complete stof samenvatting | Operations Management B&M/T&M (EBB644B05) | Bedrijfskunde RUG
SKU: doc_921282
Rating: 4.00 (2 reviews)
Author: businessstar

2 beoordelingen

27 keer verkocht

Instelling
Rijksuniversiteit Groningen (RuG)

Complete samenvatting van de stof voor het vak Operations Management B&M/T&M (Gegeven aan de RUG, Bedrijfskunde). Bevat: - Hoofdstukken 'Matching Supply with Demand' (Cachon & Terwiesch) - Hoofdstukken 'Operations and Supply Chain Management' (Jacobs & Chase) - Aantekeningen hoorcolleges - ...

[Meer zien]

Voorbeeld 4 van de 41 pagina's

Bekijk voorbeeld

Geupload op 22 december 2020
Aantal pagina's 41
Geschreven in 2020/2021
Type Samenvatting

om bdk rug samenvatting
complete samenvatting stof | operations management bmtm | bedrijfskunde
operations management rug bdk
operations management samenvatting rug
samenvatting cachon terwiesch
om

2 beoordelingen

Door: evelynwitzenburg • 1 jaar geleden

Door: luukdreijer • 4 jaar geleden

Door: businessstar • 4 jaar geleden

Thanks voor je review!

Volgen

businessstar Lid sinds 4 jaar 174 documenten verkocht

WEEK 1: PROCESMANAGEMENT &
FLOW/DELIVERY
READER VOORTBRENGINGSPROCES: GRONDVORM, ONTKOPPELING,
WACHTRIJVORMING

Beschrijving/modellering voortbrengingsprocessen kan op verschillende manieren, afhankelijk van het doel.

• Doel: rangschikken productiemiddelen bij inrichting productieproces → Processchema’s: geven
belangrijkste basisactiviteiten weer die leiden tot het eindproduct. Die schema’s worden vervolgens
gebruikt bij het opstellen van gedetailleerde opzet voor de lay-out van het voortbrengingsproces.
• Grondvorm goederenstroom: weergave voorraadpunten, bewerkingsstappen, goede renbeweging.

GRONDVORMEN VAN GOEDERENST ROMEN

Stap 1: Identificatie van product-marktcombinaties → De grondvorm moet een helder overzicht in de
goederenstroom gaan bieden, omdat het als uitgangspunt voor analyse van het productieproces moet worden
gebruikt. Dit helpt bij het structureren van de besturing. Daarom moeten er soms aparte grondvormen worden
opgesteld voor verschillende product-marktcombinaties.

Stap 2: Weergave van verschillende bewerkingen of deelprocessen → Weergegeven als rechthoek. De
grondvorm van een goederenstroom kan wel op verschillende detailniveaus worden opgesteld.

Stap 3: Weergave van ontkoppelpunten (=voorraadpunten) → Naast het ondergaan van bewerkingen en
stromen naar volgende bewerkingen bestaat ook ‘oponthoud’. In de grondvorm wordt dat aangeduid met een
ontkoppelpunt. Er is echter verschil tussen wachtrijen en ontkoppelpunten:

- Wachtrijen:
o Niet weergeven in grondvorm van een goederenstroom: er is geen voorraad- of ontkoppelpunt.
o Bestemming van de goederen is al gekoppeld aan een order, dus de productieorder die
bewerking(en) na de wachtrij aanstuurt is al bekend.
o Doorstroming behoeft geen expliciete beslissing.
Wachttijd Oorzaak
Stapelwachttijd Ontstaat doordat het bedienende proces een aantal units gelijktijdig in
bewerking wil nemen.
Perronwachttijd Ontstaat doordat slechts op bepaalde (vaste) momenten bediening
mogelijk is, terwijl capaciteit van de bediener geen belemmering vormt.
Assemblage- of Ontstaat wanneer de voortgang van de processtap afhankelijk is van
completeringswachttijd meerdere units.
Loketwachttijd Ontstaat wanneer bewerkings- of bedieningsintensiteit van het proces
tijdelijk niet overeenkomst met de intensiteit waarmee items arriveren.

- Voorraad- of ontkoppelpunt:
o Weergegeven in de grondvorm van een goederenstroom als driehoek.
o Bestemming goederen is nog niet gekoppeld aan een order, dus de productieorder die
bewerking(en) na het ontkoppelpunt aanstuurt is nog niet bekend.
o Doorstroming behoeft een expliciete beslissing.
Voorraad Typering
Veiligheidsvoorraad Wordt aangehouden ter compensatie van onverwachte fluctuaties in toevoer
(safety inventory) en/of afname
Seriegroottevoorraad Ontstaat vanwege batchgewijze toevoer of afname. Door niet de gevraagde
(cycle inventory) hoeveelheden te produceren of te bestellen maar een grotere hoeveelheid
(seriegrootte) worden bijv. omstelkosten/tijden of bestelkosten vermeden
Anticipatievoorraad Wordt aangehouden om te anticiperen op voorspelbare fluctuaties in
(seasonal inventory) toevoer of afname van een product, bijv. om seizoensvraag te handelen

,Stap 4: Weergave van KOOP (klantenorder-ontkoppelpunt) → Vanaf welk punt de goederenstroom wordt
bestuurd door individuele klantorders. Onderscheidt klantorder gestuurd en planning gestuurd gedeelte. Na het
KOOP komen er geen andere ontkoppelpunten meer voor, want alles wordt aangestuurd door de klantorder.

Let op: klantspecifiek ≠ op klantorder!

➢ Kan een bedrijf standaardproducten op klantorder produceren?
➢ Kan een bedrijf een klantspecifiek product op voorraad produceren?

Stap 5: Weergave van de goederenbeweging → Hoe de goederen tussen de verschillende voorraadpunten en
deelprocessen stromen. Aangegeven met pijlen. Afhankelijk van de doelstelling van het model en complexiteit
van de goederenstroom kunnen ingewikkelde grondvormen ontstaan. 6 ideaaltypen:

Wat is de rol van grondvormen bij OM? → Ondanks dat er verschillende grondvormen mogelijk zijn voor een
productieproces, is een grondvorm nuttig bij het inzicht krijgen in de complexiteit van de goederenstroom. Het is
zo een belangrijk hulpmiddel bij het opstellen van een besturingsstructuur van een goederenstroom. Meer
algemeen: de grondvorm is een belangrijk hulpmiddel voor beschrijving, analyse, ontwerp en verandering van
een voortbrengingsproces. Tegelijkertijd kan de grondvorm dienen als uitgangspunt voor discussie m.b.t.
vereenvoudiging/verbetering van de goederenstroom.

H2: HET PROCESPERSPECTIEF VAN DE ORGANISATIE (CACHON & TERWIESCH)

INTRO

Gantt diagram= grafische weergave van activiteiten: geeft activiteittijden/verwerkingstijden en afhankelijkheid
tussen verschillende procesactiviteiten weer. Je ziet ook wachttijden in het diagram. Dit zijn geen activiteiten: ze
voegen geen waarde aan het proces toe. Het Gantt diagram wordt vaak gebruikt bij procesmanagement.

DRIE MAATSTAVEN VOOR PROCESPRESTATI E

In procesdiagrammen wordt weergegeven hoe een proces een ‘zwarte doos’ is die resources gebruikt om
inputs te transformeren tot outputs. Hetgeen door het proces stroomt is de flowunit. Procesprestatiemetingen:

• Voorraad: aantal flowunits binnen het proces (in een productiesetting WIP).
• Flowtijd: tijd die het kost om een flowunit door het proces te laten gaan (componenten: bewerkingstijd,
insteltijd, wachttijd en eventueel het wachten op transport)
• Flow/throughput rate: snelheid waarmee het proces output levert. De maximale snelheid waarmee het
proces aanbod kan genereren is de capaciteit.

,LITTLE’S LAW

Accountants zien voorraad als een actief, maar vanuit operatieperspectief kun je het beter als ‘verplichting’
beschouwen. Als je door een fabriek loopt, kun je snel zien welke onderdelen rauwe materialen zijn, welke WIP,
en welke in het stadium van de eindvoorraad zijn. Dit is echter een momentopname. Aan accountingrapporten
ligt ook het concept van de momentopname ten grondslag: de balans categoriseert voorraad hierbij ook in de 3
categorieën, maar een momentopname helpt ons niet bedrijfsprocessen te analyseren of te verbeteren.

• Flowrate (helling van de twee lijnen)
• Voorraad (verticale afstand tussen de lijnen)
• Flowtijd (horizontale afstand tussen de lijnen)

Hoe zijn de aspecten gerelateerd? Little’s Law 𝐺𝑒𝑚𝑖𝑑𝑑𝑒𝑙𝑑𝑒 𝑣𝑜𝑜𝑟𝑟𝑎𝑎𝑑 = 𝑔𝑒𝑚. 𝑓𝑙𝑜𝑤𝑟𝑎𝑡𝑒 𝑥 𝑔𝑒𝑚. 𝑓𝑙𝑜𝑤𝑡𝑖𝑗𝑑.
Little’s Law is altijd bruikbaar! Het is namelijk niet afhankelijk van de volgorde van de flowunit of randomheid!

VOORRAADTURNS EN VOORRAADKOSTEN

Het gebruiken van fysieke eenheden als flowunits is de meest intuïtieve manier om voorraad te meten. Het
meten van voorraad in geld faciliteert echter aggregatie van voorraad die bestaat uit diverse producten! Hoe
meet je de flowrate van een flowunit door een operatie? De directe benadering is om ‘omzet’ als de resulterende
flow te nemen. Echter is deze maatstaf geïnflateerd met de brutomarge van een bedrijf. De passende maatstaf
voor de flowrate is dan ook CoGS! Met de flowrate en voorraad kun je Little’s Law toepassen om te bepalen hoe
𝑉𝑜𝑜𝑟𝑟𝑎𝑎𝑑
lang de gemiddelde flowunit in het proces is: 𝑓𝑙𝑜𝑤𝑟𝑎𝑡𝑒 = 𝐶𝑜𝐺𝑆 → 𝐹𝑙𝑜𝑤𝑡𝑖𝑗𝑑 = . Dit is gelijk aan de days
𝐹𝑙𝑜𝑤𝑟𝑎𝑡𝑒
1
of supply (=tijd die een gemiddelde flowunit in de supply chain doorbrengt). 𝑉𝑜𝑜𝑟𝑟𝑎𝑎𝑑𝑡𝑢𝑟𝑛 = . Voorraad
𝐹𝑙𝑜𝑤𝑡𝑖𝑚𝑒
vereist grote financiële investering. Vaak zijn holding kosten hoger dan financiële aanhoudkosten:

• Voorraad veroudert
• Voorraad kan fysiek ‘bederven’
• Voorraad kan verdwijnen (krimp of diefstal)
• Voorraad vereist opslagruimte en overheadkosten
• Andere tastbare kosten van voorraad die resulteren uit langere wachttijden en lagere kwaliteit

𝐽𝑎𝑎𝑟𝑙𝑖𝑗𝑘𝑠𝑒 𝑣𝑜𝑜𝑟𝑟𝑎𝑎𝑑𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
𝑉𝑜𝑜𝑟𝑟𝑎𝑎𝑑𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟 𝑒𝑒𝑛ℎ𝑒𝑖𝑑 =
𝐽𝑎𝑎𝑟𝑙𝑖𝑗𝑘𝑠𝑒 𝑣𝑜𝑜𝑟𝑟𝑎𝑎𝑑𝑡𝑢𝑟𝑛𝑠
Hier zie je de correlatie tussen brutomarge en voorraadturns. Je moet eigenlijk
de brutomarge voor een gegeven set producten als vastgesteld door de
competitieve omgeving beschouwen. Twee observaties:

1. Een retailer kan beslissen te specialiseren in producten die langzaam
‘turnen’ om de marges te vergroten
2. Bij een gegeven brutomarge observeren we dramatische verschillen
m.b.t. de voorraadturns.

Hoe reduceer je de voorraden in het proces?

- Analyseer de voorraad tussen alle processtappen: is het een ontkoppelpunt of een wachtrij?
- Bepaal de reden van het ontkoppelpunt of de wachtrij
➢ Identificeer bij je diagnose eerst het KOOP: dat is handig, omdat daarna alleen nog maar wachtrijen
bestaan, want elk product dat stilligt is dan al wel gekoppeld aan een klantorder.

DE PRODUCT -PROCES MATRIX

Processen kunnen vele vormen aannemen, maar zijn volgens empirisch onderzoekers op te delen in 5 clusters
van typen processen. Hayes en Wheelwright ontdekten bij het bestuderen van de evolutie van een aantal
industrieën een patroon: de product-procesmatrix. Deze benadrukt dat een product zich ontwikkelt gedurende
de levenscyclus. Wanneer het productievolume toeneemt, ontwikkelt een product zich van linksboven naar
rechtsonder. Nut van de matrix:

, - Gelijkende processen hebben gelijksoortige problemen. Wanneer je dus het procestype weet, kun je
snel bepalen welk type probleem veel voorkomt en welke oplossing daarbij het meest passend is.
- De ‘natuurlijke drift’ van industrieën richting de hoek rechtsonder laat het je toe te voorspellen hoe
processen zich waarschijnlijk zullen ontwikkelen in een bepaalde industrie.

• Fixed position lay-out
o Product blijft op vaste plaats
o Medewerkers, machines, gereedschappen gaan naar het product
• Functionele lay-out
o Soortgelijke ‘capaciteitsresources’ gegroepeerd
• Cellulaire lay-out
o Capaciteitsresources voor bepaalde productfamilies zitten in 1 cel
• Productlay-out (productielijnen)
o ‘Dedicated resources’ opgesteld in volgorde bepaald product

→ Er is een trade-off van vaste positie bewegend richting productlay-out: minder variabele kosten, korte
doorlooptijden, maar minder flexibiliteit. Een veelvoorkomende fout is dat de productmixvariatie wordt onderschat
bij het omzetten van een functionele naar een cellulaire lay-out.

AANVULLENDE AANTEKENINGEN WEEK 1

PRESTATIEDIMENSIES:

• Kwaliteit= dingen goed doen (effectief)
• Snelheid= dingen snel doen (effectief)
• Betrouwbaarheid= dingen op tijd doen (effectief)
• Flexibiliteit= veranderen wat je doet (effectief)
o Product/dienstflexibiliteit= vermogen om nieuwe producten/diensten te introduceren
o Mixflexibiliteit= vermogen om (wisselende) brede range te produceren
o Volumeflexibiliteit= vermogen om productievolume snel aan te passen
o Leveringsflexibiliteit= vermogen om de timing van de levering snel aan te passen
• Kosten= dingen goedkoop doen (efficiënt)

Waarbij:

➢ Productiviteit draait om de relatie tussen input en output
➢ Effectiviteit draait om de outputs van het transformatieproces
➢ Efficiëntie draait om de inputs van het transformatieproces

→ Er is vaak een sterke trade-off tussen effectiviteit en efficiëntie. ‘Industry 4.0’ en ‘mass customization’ pro-
beren die te breken door hoge volumes tegen lage kosten te maken, op flexibele manier (verschuiving frontier).

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!

In een paar klikken geregeld

Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, creditcard of je Stuvia-tegoed en je bent klaar. Geen abonnement nodig.

Direct to-the-point

Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper businessstar. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,99. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 64232 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Begin nu gratis

Samenvatting

Complete stof samenvatting | Operations Management B&M/T&M (EBB644B05) | Bedrijfskunde RUG

Document informatie

Onderwerpen

Geschreven voor

2 beoordelingen

Verkoper

Ontvangen beoordelingen

Voorbeeld van de inhoud

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

In een paar klikken geregeld

Direct to-the-point

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Van wie koop ik deze samenvatting?

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Is Stuvia te vertrouwen?