,Geachte lezer,
Ik ben X , student aan de Fontys Economische Hogeschool van X . Ik ben op dit moment bezig met de
opleiding sport, economie en communicatie. Ter afronding van mijn studie heb ik een strategisch
marketingplan voor ORGANISATIE geschreven. ORGANISATIE is een multifunctioneel sport en
verzorgingscentrum met een zwembad, fitnessruimte en sauna waar zowel jong en oud terecht kan voor
ontspanning en inspanning. Een goede verzorging van het menselijk lichaam en de sportieve mogelijkheden
maken ORGANISATIE tot een populair centrum binnen de gemeente PLAATS . Om de teruglopende subsidie
van de gemeente op te kunnen vangen, wil men de exploitatie van de sauna verhogen, door deze te
optimaliseren. Dit zal dan ook de rode draad zijn door het verslag.
Uiteraard heb ik tijdens het opstellen van dit strategisch marketingplan hulp gehad van enkele personen
die ik in het bijzonder wil bedanken. Allereerst gaat mijn dank uit naar mijn stagebegeleiders X en X .
Bedankt voor de support, tijd en kennis van zaken tijdens mijn periode van afstuderen. Ook gaat mijn grote
dank uit naar mijn collega’s van ORGANISATIE en in het bijzonder mijn bedrijfsbegeleidster X . Bedankt voor
dit leerzame proces.
Ik wens u veel leesplezier.
x
,Managementsamenvatting
ORGANISATIE is al het sport en verzorgingscentrum van de gemeente PLAATS . Men kan gebruik maken van
een keur aan faciliteiten zoals: het zwembad, sauna, fitness en paramedici (zijn diegene die voor hun
beroep zelfstandig medische behandelingen verrichten). De aanwezige paramedici zijn: fysiotherapie,
ergotherapie, logopedie, orthopedie, diëtist, huidtherapie, podotherapie en een psycholoog). Dit alles is
gevestigd op één centrale plek en onder één dak!
ORGANISATIE zoekt naar de mogelijkheid om haar exploitatie te verhogen door eventueel de sauna
faciliteiten te vernieuwen dan wel uit te breiden. Vooralsnog dient de sauna als bijproduct en is het
opgenomen binnen de diverse abonnementsvormen. Er dient gekeken te worden of men deze sauna kan
herpositioneren tot een sauna waar men dagrecreatie kan aanbieden.
De probleemstelling van dit onderzoekt luidt dan ook als volgt:
Hoe kan ORGANISATIE zich herpositioneren in het saunasegment waardoor er een beter
exploitatieresultaat kan worden bereikt met een aanvaardbaar risico?
Dit rapport is opgebouwd uit een interne en externe analyse die sterktes, kansen, zwaktes en bedreigingen
voortbrengt. Deze factoren zijn gebruikt om enkele strategische opties te formuleren. De meest geschikte
strategie wordt aan de hand van enkele toetsingsprocedures gevonden. Deze wordt verder uitgewerkt
door onder andere de marketingmix hierop af te stellen. Conclusies en aanbevelingen sluiten dit
strategisch marketingplan af.
Belangrijkste sterktes zijn onder andere: ORGANISATIE is een multifunctioneel sportcomplex, hoge
kwaliteitsnorm, uitgebreide sauna met saunatuin, regiofunctie die groeit en men biedt alles betaalbaar en
uitgebreid aan.
Belangrijke zwaktes zijn onder andere: De sauna mist een eigen identiteit, interne communicatie kan beter,
geen fulltime personeel binnen de sauna, veel abonnementsvormen, financieel beperkte middelen
aanwezig.
Belangrijke kansen zijn: De saunabranche groeit de laatste jaren sterk, besteding per gast stijgt, er komt bij
de bevolking meer behoefte aan gezondheid/ontspanning, verbreden regionale spreiding bij verbreden
productaanbod.
Bedreigingen waarmee men rekening dient te houden zijn: Sauna is een conjunctuurgevoelig product, veel
substituten aanwezig, sterke concurrenten binnen de regio, concurrenten bieden een breder aanbod aan
en uitbreidingen en of aanpassingen binnen de sauna zijn relatief kostbare uitgave.
De sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen zijn geconfronteerd en hieruit zijn vier strategische opties
geformuleerd.
,Optie 1: Blijf zoals je bent
Bij een verbouwing op laag niveau dient gedacht te worden aan het verfraaien plus verbeteren van het
geheel. De volledige indeling blijft hetzelfde en er zal alleen maar gemoderniseerd worden doormiddel van
simpele aanpassingen als verlichting, betegeling en verbeterde aankleding/decoratie binnen het geheel. Dit
maakt het voor ORGANISATIE onmogelijk om een eigen identiteit/positionering aan te nemen en zo te
concurreren met de omliggende saunacentra als het gaat om het aanbieden van dagrecreatie.
Optie 2: Keuzes maken!
Het zoeken naar een eigen identiteit en het maken van keuzes kan als motto gezien worden voor deze
optie. Uitbreidingen op het middenniveau kan het geheel een andere uitstraling geven. Het doel hiervan is
het herindelen en optimaliseren van de mogelijkheden plus het opnieuw positioneren binnen de markt.
Men haalt als het waren alle inpandige muren weg en gaat faciliteiten opnieuw indelen. Wanneer men de
horeca optimaliseert en er een goede promotiecampagne gelanceerd wordt (het als het ware opnieuw
lanceren van de sauna) is het mogelijk om de echte saunagasten aan te trekken die zorgen voor omzet en
naamsbekendheid.
Optie 3: De nieuwe ORGANISATIE !
Hierbij worden de meest rigoureuze aanpassingen gerealiseerd. Men haalt als het ware alles binnen
ORGANISATIE leeg (op het zwembad na) en gaat deze opnieuw inrichten en invullen. Grote aanpassingen
worden hierbij gedaan en er wordt als het ware een compleet nieuw centrum gerealiseerd.
Na een toetsingsprocedure is optie 2 als beste optie naar voren gekomen voor ORGANISATIE , namelijk
‘’Keuzes Maken’’!
Wanneer voor deze optie de marketingmix wordt ingevuld, zit dit er als volgt uit.
Product: De core business van ORGANISATIE blijft in stand, namelijk het bevorderen van de algehele
gezondheid via inspanning en ontspanning. Het actual product veranderd aangezien men de
saunafaciliteiten gaan uitbreiden en verbeteren. Het augmented product wordt verbeterd via verbeterde
service en nieuw personeel + beter onderhoud.
Prijs: Deze zal via een concurrentiegeoriënteerde prijsstelling worden verhoogd. Het tarief gaat van 13 naar
20 euro voor een dagbezoek. Tevens word ook een deeltoegang van maximaal 3 uur en één van maximaal
5 uur opgenomen in het assortiment. Tevens is het belangrijk om de sauna los te trekken van het all-in
abonnement aangezien de investering anders niet rendabel valt te maken. Het gebruik maken van een
clubconsultant is een goede mogelijkheid om dit op te vangen.
Personeel: Met het oog op hygiëne, onderhoud en verzorging van de gasten is het belangrijk om goed
personeel aan te nemen.
Presentatie: Bij de presentatie dient gedacht te worden aan de volgende kenmerken: lekker eten, robuuste
en natuurlijke uitstraling, yoga & meditatie, ontspanning, saunaritueel, massage en de buitenlucht.
Promotie: De gasten worden direct geïnformeerd over de sauna, men maakt gebruik van de pullstrategie
waarbij de consument als het ware wordt aangetrokken tot het product. Men probeert de echte sauna
gasten te bereiken die kunnen worden beschreven als de medium en heavy users en probeert hun
voorkeur te vergroten richting ORGANISATIE . Promotiemiddelen die worden gebruik zijn onder andere
,internet, adverteren, een herlancering, een evenement, yoga & meditatielessen en merchandise. Het
budget wat hiervoor wordt vrijgemaakt is in het eerste jaar 10.000 euro.
Vanuit deze uitgewerkte optie volgen een aantal aanbevelingen:
Nieuwe sauna ontwikkelen, aanboren nieuwe doelgroepen, aanpassen prijsstelling, deskundig personeel
aannemen, aannemen van een clubconsultant en proberen samen te werken.
, Inhoudsopgave
VOORWOORD........................................................................................................................................ 2
SAMENVATTING .................................................................................................................................... 2
INHOUDSOPGAVE .................................................................................................................................. 6
HOOFDSTUK 1: INLEIDING EN ACHTERGROND ........................................................................................ 8
HOOFDSTUK 2: ONDERZOEKSVRAGEN .................................................................................................... 9
PAR. 2.1: ONDERZOEKSAANPAK ...................................................................................................................10
HOOFDSTUK 3: EXTERNE ANALYSE ....................................................................................................... 11
PAR. 3.1: DESTEP-MODEL .............................................................................................................................11
PAR. 3.2: 5 KRACHTENMODEL VAN PORTER ................................................................................................13
PAR. 3.3: BENCHMARKING ...........................................................................................................................14
PAR. 3.4: AFNEMERSANALYSE ......................................................................................................................15
PAR. 3.5: CONCURRENTIEANALYSE ..............................................................................................................16
PAR. 3.6: SAUNACHECKEN.NL! .....................................................................................................................18
PAR. 3.7: CONCLUSIES EXTERNE ANALYSE ...................................................................................................18
HOOFDSTUK 4: INTERNE ANALYSE ........................................................................................................ 20
PAR. 4.1: MISSIE EN VISIE .............................................................................................................................20
PAR. 4.2: OPBOUW ORGANISATIE ORGANISATIE ........................................................................................20
PAR. 4.3: 7’S MODEL VAN MCKINSEY ...........................................................................................................21
PAR. 4.4: MARKETINGMIX ............................................................................................................................23
PAR. 4.5: SAUNAGAST SPREEKT! ..................................................................................................................30
PAR. 4.6: FINANCIËLE ANALYSE ....................................................................................................................30
PAR. 4.7: CONCLUSIES INTERNE ANALYSE ....................................................................................................31
HOOFDSTUK 5: SWOT-ANALYSE ........................................................................................................... 33
HOOFDSTUK 6: FORMULERING OPTIES ................................................................................................. 34
PAR. 6.1: SELECTIEPROCEDURE (‘’FOETSJE’’-MODEL) STRATEGISCHE OPTIES .............................................36
PAR. 6.2: OPTIEKEUZE...................................................................................................................................38
HOOFDSTUK 7: ONDERNEMINGS- EN MARKETINGBESLISSINGEN .......................................................... 39
PAR. 7.1: ONDERNEMINGSDOELSTELLING(EN) ............................................................................................39
PAR. 7.2: ONDERNEMINGSSTRATEGIE .........................................................................................................39
PAR. 7.3: MARKETINGDOELSTELLING(EN) ....................................................................................................39
PAR. 7.4: SEGMENTATIE EN DOELGROEPKEUZE ..........................................................................................40
PAR. 7.5: POSITIONERING.............................................................................................................................40
PAR. 7.6: USP (UNIQUE SELLING POINTS) ....................................................................................................41
HOOFDSTUK 8: INVULLING MARKETINGMIX ......................................................................................... 42
PAR. 8.1: PRODUCT.......................................................................................................................................42
PAR. 8.2: PRIJS ..............................................................................................................................................45
PAR. 8.3: PERSONEEL ....................................................................................................................................45
