1
Management van Organisaties
Deel I
College 1: Literatuur
Hoofdstuk 1. De baan van de manager
Er zijn vier mythen over wat de manager doet:
1. De manager is een reflectieve, systematische planner
Ze reageren juist op de behoefte van het moment, werken in een onverbiddelijk tempo en er is
afwisseling.
2. De effectieve manager heeft geen reguliere taken
Deze zijn er wel: onderhandelen en het verwerken van ‘’soft’’ informatie naar personeel.
3. De senior-manager heeft informatie nodig die een formeel managementinformatiesysteem het
beste biedt.
Informatie overdragen gebeurt werkelijk via mondelinge media: telefoon/ vergaderingen. De
meeste belangrijke informatie komt hiervandaan.
4. Management is, of wordt snel een wetenschap en beroep.
Nee, want de informatie wordt voornamelijk opgeslagen in het brein: het wordt niet
opgeschreven zoals bij een wetenschap. Hierdoor wordt vertrouwd op hun oordeel en intuïtie.
Beknoptheid, fragmentatie en mondelinge communicatie zijn kenmerkend voor managers werk. De
manager is de persoon die de baas is van een organisatie. Er zijn tien rollen voor de manager:
Interpersoonlijke rollen
1. Boegbeeld: bijvoorbeeld bepaalde mensen ontmoeten, of klanten meenemen op lunch
2. Leider: verantwoordelijk voor aantal zaken zoals mensen aannemen, maar ook voor mensen
3. Verbindingsrol: netwerk van contacten onderhouden.
Informatieve rollen
4. Monitor: scannen van de omgeving voor informatie (vaak in een netwerk van persoonlijke
contacten). Opzoek naar nieuwe ideeën.
5. Rol van verspreider: informatie doorgeven aan personeel
6. Woordvoerder: informatie doorgeven aan externen
Beslissende rollen
7. Ondernemer: verbeteren van het bedrijf, aanpassen aan veranderingen (nieuwe ideeën).
8. Anticiperen op verstoringen: reageren op druk omdat de verandering buiten de controle van
de manager is.
9. Toewijzen van middelen: toewijzen wie wat krijgt. Grootste middel: de tijd van de manager.
10. Onderhandelaar: is voorzien van alle informatie om te onderhandelen met externen.
Deze rollen vormen een geïntegreerd geheel.
De effectiviteit van de manager wordt aanzienlijk beïnvloed door hun inzicht in hun eigen werk. Hun
prestatie hangt af van of ze het begrijpen en hoe ze reageren op druk en dillema’s. Er zijn 3 specifieke
aandachtspunten:
De manager moet een systematische manier vinden om de informatie te delen
Anticiperen op druk door voldoende aandacht te geven aan de kwesties die het nodig hebben
door te kijken naar het grote plaatje.
, 2
Controle krijgen over haar/zijn tijd door verplichtingen om te zetten in voordelen en voordelen
om te zetten in verplichtingen (zoals vrije tijd in plannen).
Hoofdstuk 3: plannen op links, managen op rechts
Managementprocessen zijn enorm complex. Ze zijn meer intuïtief dan intellectueel, meer relationeel en
alomvattend dan geordend en opeenvolgend. Kortom ze zijn het meest kenmerkend voor de rechts-
hemisferische activiteit.
Managers geven voorkeur aan mondelinge communicatie om gezichtsuitdrukkingen te kunnen zien
en omdat het in het ‘’echt’’ is. Ze wensen dus een meer relationele en alomvattende
communicatiemethode dan een geordende.
De informatie van de managers in vaak soft en speculatief (roddels etc.), aan de analytische
informatie zoals harde date hebben zij geen boodschap. Ze voegen informatie samen in plaats van
het analyseren. Deze informatie helpt de manager om het grotere plaatje te zien, hierbij is de
intuïtie dus heel belangrijk.
De managers hebben de meeste informatie in een bedrijf, maar deze informatie spreiden naar
collega’s is lastig. Het dilemma of delegation komt dan om de hoek kijken: ze moeten de taak zonder
achtergrondinformatie delegeren of de taak zelf doen. Het verspreiden van deze informatie gaat
echter lastig omdat het ontoegankelijk is voor haar bewustzijn.
Door de verschillende activiteiten, onderbreking en gebrek aan routine is het werk van de
manager niet systematisch en geordend maar is de manager juist betrokken.
De manager is een leider, heeft een verbindingsrol en anticipeert op storingen.
De diagnosis van besluitvorming is de cruciale stap in strategisch beslissingen maken. Er is echter
weinig bekend over waar en hoe het plaatsvindt, waarschijnlijk aan de hand van intuïtie.
Strategisch beslissingen maken hangt af van een aantal dynamische factoren zoals timing.
Strategische keuzes worden gemaakt aan de hand van het oordeel van de manager niet door
analyse.
De manager moet kunnen dealen met onregelmatige input van de omgeving.
Toch is er een verschuiving van de intuïtie naar de analyse (de link-hemisferische activiteit). Deze trend zal
doorzetten. De uitdaging voor managers is om te kijken wat het best analytisch en wat het best met de
intuïtie kan worden bekeken.
College 1: kennisclips
Clip 1
Introductie + rode draad van de cursus
Wat proberen we te doen? Tegenstelling van klassieke managementtheorie en de praktijk. De papieren
werkelijkheid, wat we zouden vinden en zouden moeten wat betreft management en organisatie. De praktijk
is vaak weerbarstig: veel theorieën gaan vaak in de praktijk helemaal niet precies zo op. We gaan door
verschillende brillen kijken.
Proberen deframen van de complexiteit.
Deframing:
- Analyseren hoe concept werd en wordt gedefinieerd en geconstrueerd
- Analyseren van de kwaliteit van het raamwerk (theorieën) waaraan dit concept wordt gekoppeld
- Het analyseren van deze connectie russen het raamwerk en het concept zelf
- Analyseren van de toepassing van dit concept in de praktijk
- deframing betekent niet simplificeren
Deframing van management van organisaties
- Complexiteit van management van organisaties:
o Complexiteit door wijdverbreid landschap van verschillende organisaties
o Complexiteit binnen organisaties en het managen ervan.
Deframing
- Deel I van de cursus: overzicht van organisatietypen en elementen die de indeling bepaald (actoren,
coördinatiemechanismen, designparameters, situatie factoren
, 3
- Deel II: diepere analyse middels organisatieconcepten
Deel I: complexiteit tussen organisaties
Deel II: complexiteit binnen organisaties
Dit deel I en II zal terug komen in de cursus en dit is belangrijk om te onthouden. De leerdoelen zijn ook binnen
deze twee doelen op te delen.
Kennisclip 2
Leerdoel 1: Definiëring/deframing management en organisatie:
- Kennis en begrip van de verschillende (theoretische) organisatiestructuren en de daarmee
samenhangende managementmechanismen die worden onderscheiden in de organisatie- en
managementwetenschappen
- Onderdeel van deel I: complexiteit tussen organisaties en managementtypen
Definiëring organisaties in het algemeen
- Vooral organisatiekundige definitie hanteren in deze cursus: een doelbewuste samenbundeling
van kennis, vaardigheden en kracht tussen minimaal twee personen die primair middelen en
activiteiten aanwendt om te voorzien in een bepaalde behoefte in de vorm van goederen of diensten
- Organisatiestructuren: verschillende soorten
Definiëring management in het algemeen
- Conflict als leiderschap ?? management
- Net als door Yukl door elkaar gebruikt, maar verwezen naar hetzelfde
o ‘’the behaviour of an individual… directing the activities of a group toward a shared goal’’. =
besturen/beheersen
o ‘’ the process of making sense of what people are doing together so that people will
understand and be commited’’. = begrijpen
o Management: het proces van begrijpen en besturen/beheersen van een entiteit
Mintzberg’s 10 rollen. Binnen dit begrijpen en besturen zijn er nog meer rollen via welke zij dit proberen te
doen. Deze komen volgende week ook terug.
Kennisclip 3
Leerdoel 2:
- Kennis en begrip van de verschillende organisatieonderdelen en de rol die zij spelen in het
management van organisaties, met in het bijzonder aandacht voor de ‘techno structuur’ (Human
Resource Management), ‘de strategische top’(het hogere management), ‘het middenkader’
(lijnmanagement), de ondersteunende diensten, ‘de uitvoerende kern’ (werkvloer), en de
organisatieomgeving (institutionele context).
- Onderdeel van deel I cursus: complexiteit tussen organisaties en managementmechanismen
Kennisclip 4
Leerdoel 3: Organisatieconcepten
- Kennis en begrip van diverse organisatieconcepten ingebed in de verschillende organisatieonderdelen
over de omgang met en aansturing van organisaties (oftewel management): in het bijzonder people
management, lean
- management (public service), motivatie, medewerkerspersoonlijkheid en organisatiecultuur.
- Onderdeel II: complexiteit binnen organisaties en managementmechanismen
Verschillende dingen zitten op verschillende plekken in plaatje Mintzberg.
Onthoudt: management = begrijpen en richting geven
- Organisatiecultuur (begrijpen)
- People management (richting geven)
- Evidence based Management (richting geven)
- Lean management (richting geven)
- Motivatie (begrijpen_
- De gepsychologiseerde werkomgeving en werknemer (begrijpen)
Kennisclip 5
Leerdoel 4: reflectie op organisatieconcepten
- Geleerd kritisch te reflecteren op organisatieconcepten en de toepassing daarvan in praktijksituaties,
middels een tweetal criteria, te weten interne en externe coherentie (fit) en evidence based.
- Onderdeel II: complexiteit binnen organisaties en managementmechanismen.
, 4
Criterium 1: interne en externe coherentie (fit)
Criterium 2: evidence based management
- Mensen zijn een combinatie van twee cognitieve systemen:
o Systeem 1: intuïtief, associatief/causaal, snel, maar nadeel is dat het niet analytisch en
diagnostisch is
o Systeem 2: rationeel-kritisch, mar nadeel is dat traag en lui
Kennisclip 6:
Leerdoel 5: vaardigheden ontwikkelen om empirische analyses te maken van actuele organisatievraagstukken
en de rol daarin van de verschillende organisatieonderdelen en organisatieconcepten met daarbij aandacht
voor de rol van de specifieke organisatiecultuur
Werkvormen: hoorcolleges en 6 werkcolleges.
College 2: literatuur
Hoofdstuk 6 : afleiden van de context
6 delen van de organisatie:
1. Operating core: produceren van producten en
verlenen van diensten
2. Strategic apex: manager die de organisatie leidt.
3. Middle line: managers onder de manager (leider),
hiërarchie tussen operating core en strategic apex.
4. Technostructure: analytici
5. Support staff: interne diensten zoals schoonmakers,
cafetaria personeel.
6. Ideology: omvat tradities en overtuigingen die haar
onderscheiden van andere organisaties
De technostructure en support staff vallen buiten de autoriteit.
Ze beïnvloeden de operating core alleen indirect.
Alle mensen die in de organisatie werken kunnen worden gezien als influencers die samen een interne
coalitie vormen. Daarnaast heb je ook nog invloeden van buitenaf: de externe coalitie. Hieronder vallen
bijvoorbeeld cliënten en leveranciers.
Er zijn twee eisen aan elke organisatie: division of labor en de coördinatie van die taken om activiteit
te bereiken. Je hebt dan ook verschillende coördinatiemechanismen:
1. Mutual adjustment: bereiken coördinatie door het proces van informele communicatie
2. Direct supervision: coördinatie wordt bereikt door een leidinggevende aan te stellen
3. Standardization of work processes: werkprocessen van mensen specificeren
4. Standardization of outputs: resultaten van werkzaamheden specificeren.
5. Standardization of skills: werkzaamheden worden gecoördineerd op basis van opleiding
6. Standardization of norms: iedereen functioneert naar dezelfde normen en waarden
Er zijn een aantal parameters die de taakverdeling bepalen:
Werk specialisatie: het aantal banen binnen een organisatie. Een functie is horizontaal
gespecialiseerd in zoverre deze een paar nauw omgeschreven taken bevat. Een functie is verticaal
gespecialiseerd in zoverre dat de werknemer geen controle heeft over uitgevoerde taken.
Formalisering van gedrag: standaardisatie van werkprocessen door het opleggen van o.a. regels.
Ook wel bureaucratie genoemd.
Training: instructie programma’s om men bepaalde skills en kennis aan te leren voor een
functie. Het is vooral belangrijk bij professioneel werk.
Indoctrinatie: programma’s waarbij iedereen dezelfde normen en waarden wordt aangeleerd, zodat
ze beslissingen maken die reageren op de ideologische behoefte.
Eenheid groeperen: posities worden samen gegroepeerd in afdelingen
