Samenvatting
Samenvatting Marketing & Innovation
- Instelling
- Radboud Universiteit Nijmegen (RU)
Een samenvatting van de colleges en bijbehorende artikelen.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 43 pagina's
Voorbeeld 4 van de 43 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
1 beoordeling
Door: Mathias • 1 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Marketing & InnovationInhoudsopgave
Marketing & Innovation .......................................................................................................................... 1
College 1 – Introduction ...................................................................................................................... 2
College 2 – Product strategy ............................................................................................................... 3
College 3 – NPD.................................................................................................................................. 7
College 4 – The fuzzy front end: Part I ............................................................................................... 9
College 5 – The fuzzy front end: Part II ............................................................................................ 15
College 6 – Testing and forecasting .................................................................................................. 18
College 7 – Product launch ............................................................................................................... 24
College 8 – NPD in ecosystems ........................................................................................................ 28
College 9 – Adoption ........................................................................................................................ 33
College 10 – After the launch............................................................................................................ 37
,College 1 – Introduction
Peter Drucker: “Any business enterprise has two basic functions: marketing and innovation.”
Marketing = value creation for the customer, Innovation = inspelen op nieuwe dingen.
Voor innovatie is het heel belangrijk om een market orientatie te hebben:
Market orientation → Innovation → Performance
Dus innovatie is een manier om een market orientatie te kunnen implementeren.
Bedrijven kunnen op verschillende manieren concurreren met elkaar; op basis van
differentiatie (product / additional services / brand or image based) of op basis van prijs. Maar
aangezien dit vak gaat over innovatie, gaat het hier over differentiatie op basis van het
product. Dit wordt ook vaak als het belangrijkste aspect gezien, want als je écht een goed
product hebt (= dus innovation), dan hoef je niet te concurreren op basis van prijs. Mensen
kopen dan gewoon je product.
Het lanceren van nieuwe producten is in het begin niet winstgevend, maar op de lange termijn
juist wel.
Het introduceren van nieuwe producten (= innovatie) is van belang omdat; je daarmee een
market orientation uitvoert, je je ermee differentieert van de concurrenten, je daarmee op
lange termijn performance bereikt en je erdoor kunt overleven als bedrijf.
Dit vak zicht zich op de implementatie van innovatie en hoe je omgaat met inertia.
Inertia = keep on doing the same thing, absence of change. Dit gebeurt als de consumenten of
de firm zelf het innoveren niet zien zitten. Hier moet je dus overheen komen als je wilt gaan
innoveren.
Het doel van het vak is om te kijken wat de rol is van marketing in het NPD of NSD proces.
Het vak had dus ook kunnen heten “The role of marketing in NPD” → Hoe je value creeert
voor de customer in het NPD proces.
What does creating customer value require? Je moet de customers begrijpen, en zelfs nog
verder: je moet begrijpen wat ze in de toekomst gaan willen. Dat weten ze wellicht zelf nog
niet eens.
How can you obtain such understanding of the customer? Hier is customer intimacy voor
nodig, door middel van kwalitatief onderzoek bij de customers.
Het vak wordt besproken aan de hand van de Product life cycle. We gaan eerst diep in op het
NPD proces. De maturity fase slaan we over, omdat daar niet veel innovatie aan bod komt.
Daarna gaan we wel weer in op de eliminatie fase, omdat je daar nieuwe, vervangende
producten zult moeten gaan maken.
,Product life cyclec(PLC) stage:
Launch Growth Maturity Decline
Sales Low Growing fast Peak Decline
Profits Negative Rising Begin decline Decline to 0
Customers Innovators Early adopters Mass Laggards
Competitors Few More Me-too rivals Decline
Strategy Expand market Penetration Defend share Milking
Marketing costs High High Falling Low
Product Basic Extensions Diversity Phase out
College 2 – Product strategy
Today: Why do successful firms fail (and what to do about it)?
Voorbeeld Kodak: Een engineer binnen het bedrijf had een digitale fotocamera ontwikkelt.
Het bedrijf deed er niets mee omdat het niet binnen hun niche viel. Dit was natuurlijk een
grote fout; ze gingen failliet.
Wat ging er fout? → Kodak had niet door dat het een geweldige innovatie was (= managerial
myopia), ook al hadden zij wél de capaciteiten.
Voorbeeld Digital Equipment (DEC): Belangrijke producent van mini-computers. Alles
ging super binnen het bedrijf, tot 1980. Toen kwam o.a. Apple met de Personal Computer
(PC). DEC ging zich toen ook richten op het produceren van PC’s.
Wat ging er fout? → De PC fabricanten hadden een hele andere way of working dan DEC.
DEC kon zich niet snel genoeg aanpassen aan de nieuwe organisaties. Het ging dus niet
zozeer om het product zelf.
Maar… waarom bleven ze niet gewoon focussen op de mini-computer in plaats van de PC’s?
Dat ging toch goed? → Performance is subjectief. De PC was beter op andere vlakken. Bv.
ease of use; de PC makers leverden dus andere voordelen aan de consumenten.
Dus… waarom falen succesvolle bedrijven?
• Managerial myopia (= als je als organisatie niet doorhebt dat iets een goede innovatie
is / dat het jouw markt gaat overnemen)
o Cognitive marginalization of new entrants (= als je niet in ziet dat de entrant
veel gemeen heeft met jouw product / markt / target group)
• Kleine markten zijn niet relevant voor grote bedrijven, waardoor de kleine niche
markten genegeerd worden.
• Bedrijven houden teveel vast aan de (oude) capabilities die hen groot hebben gemaakt.
De core capabilities worden dan core rigidities.
Voorbeeld kranten: het duurde even voor de kranten online gingen. Daardoor konden
ze er uiteindelijk veel meer uit halen (interactief, advertenties, forums).
VB examenvraag: Hoe relateert dit alles aan het artikel van Tripsas?
In het artikel van Tripsas wordt gesteld dat de commerciele performance van bestaande
bedrijven (= incumbents) wordt bepaald door drie factoren (in de volgende volgorde);
1) Investeringen in nieuwe technologie
Gaan ze uberhaupt met de innovatie mee? Hebben ze door dat ze moeten innoveren?
2) Technische capabilities
, De incumbents lopen hier achter op de entrants, omdat die nieuwe technieken hebben.
De core capabilities van de entrants zijn beter.
3) Specialized complementary assets → als de incumbents iets hebben dat relevant is en
blijft, dan kan dat de achterstand in technische capabilities vervagen.
Deze drie zaken moeten aanwezig zijn, anders verliezen bedrijven hun waarde. Hebben ze
deze drie dingen wél, dan hebben zij kans om te overleven. Maar als er te grote verandering
plaatsvindt; een nieuwe ‘generatie’ komt op, dan kan de organisatie alsnog haar waarde
verliezen.
Hoe is dit te relateren aan “kannibalisatie”? (artikel Hillebrand)
Kannibalisatie = introductie op de markt van een nieuw product, waardoor de afzet van een
reeds bestaand soortgelijk product daalt. Wat belangrijk is hier is dat je moet weten dat
willingness to cannibalize een attitude van organisaties is. Een organisatie moet willing zijn
om eigen investments of capaciteiten te vernietigen. Deze attitude zegt iets over hoe
innovatief een organisatie is. Kannibalisatie → innovatie.
Nijssen et al stellen dat er drie dimensies zijn binnen het kannibaliseren; kannibaliseren van
eerdere investeringen, capabilities of sales.
In het artikel van Tripsas gaat het óók over kannibalisatie. Namelijk de kannibalisatie van
capabilities en assets. Door dit te kannibaliseren (= vergeten, unlearning and learn something
new), kun je overleven.
Traditional perspective on cannibalization: je moet jezelf niet kannibaliseren als er géén
concurrentie is. Dat doe je alleen als er wél concurrentie is (of komt).
Steve Jobs: “Je kunt beter door jezelf gekannibaliseerd worden dan door een ander.”
Specialized investments hebben een negatieve invloed op willingness to cannibalize.
Internal markets, product champion influence en future market focus (deze is erg belangrijk
om te overleven) hebben een positieve invloed op willingness to cannibalize.
Willingness to cannibalize heeft een positieve invloed op radicale product innovaties.
De grootte van de organisatie heeft een klein negatief effect op de radicale innovaties.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper RUMarketing. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 50155 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen