Samenvatting van changemanagement LM (Logistics Management) van Edubook. Complete samenvatting van de hoofdstukken 1 t/m 21. Mijn behaalde cijfer aan de hand van deze samenvatting is een 8.9. Erg volledige samenvatting.
Doel van het vak: dat je eenvoudige veranderingen in een bedrijf kan starten en tot een goed
eind kan brengen.
- Noodzaak
- Wat beweegt mensen
- Hoe reageren mensen en hoe ga je daarmee om
- Kennis verschillende tools
Edubook Veranderkunde
Tentamen met open vragen. Daar moeten meerdere cases die je met behulp van bepaalde
modellen moet oplossen.
Informatie uit het boek:
H0: Introductie:
Een verandering is niet te managen. Wel is de verandering te faciliteren en te stimuleren.
Daarbij gaat het om menselijk gedrag. Dat gedrag wordt beïnvloed door je historie, je
ambities, je omstandigheden. Elk persoon in de organisatie is verschillend.
De rol van de veranderaar is daarin essentieel:
- De veranderaar moet daarbij kennis hebben van menselijk gedrag.
- Er is kennis nodig van veranderkundige instrumenten om te analyseren.
- De persoonlijkheid van de veranderaar is bepalend in het realiseren van de
verandering in de organisatie.
Hoofdstuk 1: Introductie in organisatieverandering
H1.1 Continu veranderen:
Het vak veranderkunde gaat over het vormgeven van veranderen om uiteindelijk te
verbeteren.
H1.2 Maatschappelijke veranderingen:
Veranderingen in de maatschappij leiden tot veranderingen in organisaties. Een organisatie
wil namelijk inspelen op wat er in de maatschappij gebeurt. Een aantal veranderingen die
worden gesignaleerd:
- Meer aandacht voor zelfvoorziening, kleinschaligheid en betrokkenheid.
- Ruilen en delen in sociale netwerken
- Meer flexibiliteit
- Volgen van passie en commitment
- Meer authenticiteit en terug naar de bedoeling
- Zingeving, niet het wat maar het waarom.
- Waarde delen met de maatschappij
- Van kennis naar vaardigheid
Een aantal trends:
- Tweedeling in persoonlijke verandercapaciteit
- Leefstijl en gezondheid
- Aandacht aan de werking van het brein
- Toename internet of things
- Groei in robotisering in dienstverlenende processen
, - Andere technologische ontwikkelingen
- Leven lang leren
- Aandacht voor persoonlijke transformeervermogen en arbeidscontracten.
H1.3 Veranderingen in veranderkunde:
Naast dat deze maatschappelijke trends impact hebben op organisatieveranderingen
hebben ze ook impact op het vak veranderkunde.
Een aantal observaties:
- Bij veel organisatieveranderingen is het doel steeds minder scherp geformuleerd.
- Ook is de weg naar het einddoel niet vastgelegd in roadmaps en vaste
projectstructuren.
- In de verandering is het van belang om voortdurend de interne en externe omgeving
in de gaten te houden en daarop te anticiperen.
- Er is steeds meer aandacht voor de menselijke kant in het verandertraject.
- In de menselijke kant wordt er meer stilgestaan bij het gedrag van mensen, waardoor
dit gedrag ontstaat en hoe dat gecoacht kan worden.
- Bovenstaande komt ook tot uiting in de managementliteratuur die sterk ingaat op
waar organisaties nu echt voor bedoeld zijn.
H1.4 Organisatieverandering:
Organisatieveranderingen is een begrip dat veel gebruikt wordt, maar waarvan weinig
definities zijn. Vaak wordt teruggegrepen op de volgende bruikbare definitie:
‘Een organisatieverandering is een activiteit waarbij er sprake is van het ingrijpen in het
bestaande interne en externe evenwicht van een organisatie, teneinde een verbetering in
het functioneren van de organisatie als geheel en de daarbinnen te onderscheiden actoren
te realiseren.
Veranderingen zijn geen doel op zich maar een middel om in een nieuwe positie te komen,
nieuwe mogelijkheden aan te grijpen en zo te groeien als organisatie.
Organisatieveranderingen gaan over aanpassingen aan de structuur, functies,
productiemethodes, calculatiesystemen, processen, gedrag en meer.
H1.5 Soorten veranderingen:
Er wordt onderscheid gemaakt tussen geplande en ongeplande veranderingen.
- Geplande verandering. Hierbij ligt het initiatief veelal bij het management en is de
aanpak planmatig. Vaak is er sprake van een veranderprogramma, waarin allereerst
de noodzaak tot verandering wordt verteld en daarna hoe de verandering er in grote
lijnen uit gaat zien.
- Ongeplande veranderingen. Hierbij ligt het initiatief veelal op de werkvloer. Er
ontstaat een idee bij medewerkers en samen wordt bepaald om dit aan te pakken.
Veelal wordt er een manager gevonden die de verandering wil bekostigen en kijkt of
het past in de organisatiewikkeling.
- Een mix van geplande en ongeplande verandering. Hierbij zorgt een programma voor
de sturing en de grote lijnen en hebben afdelingen de mogelijkheid om zaken op hun
afdeling zelf aan te pakken en aan te passen. Ook hier is het van belang dat
medewerkers zicht hebben op de gevolgen voor andere afdelingen en daar rekening
, mee houden.
Homan (2005) benoemt vier aanvliegroutes voor veranderen:
- Gepland monovocaal. De directie plant de verandering en bepaalt het einddoel en
hoe de organisatie daar moet komen. Er is geen inspraak en de wijsheid van de
directie bepaalt de gang van zaken.
- Gepland polyvocaal. De directie zet de verandering in en vraag medewerking van de
werknemers om samen te bepalen waar de organisatie naartoe moet en hoe de
verandering vormgegeven moet worden. Participatief veranderen.
- Spontaan monovocaal. Veranderingen worden door een politiek traject en het sluiten
van bondjes omgevormd tot een veranderaanpak die voor de hele organisatie gaat
gelden. De inzet is vanaf de onderkant, maar de aanpak is vanuit de top.
- Spontaan polyvocaal. In de interactie tussen de medewerkers en management wordt
bepaald wat er nodig is op de werkvloer om de uitdagingen die op de organisatie
afkomen op te pakken en de organisatie te versterken.
Week 2: Veranderkunde
Hoofdstuk 2: Verandermodellen
H2.1 Van IST naar SOLL
Modellen zijn stappenplannen die ervan uitgaan dat je vanzelf bij het doel komt als je het
stappenplan volgt. Modellen zijn daarbij een vereenvoudigde weergave van de
werkelijkheid. Vaak moet je meerdere modellen combineren om jou te helpen in een
situatie.
De IST beschrijft de huidige stand van zaken op de diverse gebieden waar het beter kan. Dat
kan gedaan worden met diverse organisatiediagnose modellen.
Bij de SOLL wordt de gewenste situatie beschreven, ook wel de gewenste doeltoestand
genoemd. De SOLL beschrijft hoe alle relevante onderdelen eruit moeten komen te zien.
Daaruit kan een veranderaanpak gekozen worden om van IST naar SOLL te gaan.
De simpelheid van het model helpt om het idee van veranderkunde te grijpen, namelijk: hoe
kom ik tot een nieuwe gewenste situatie. De simpelheid heeft ook nadelen. Er wordt geen
rekening gehouden met zaken als actoren, weerstand en leiderschap. Daarom gaan we
hierna in op complexere modellen die nog steeds gaan over hoe je van een huidige situatie
naar een gewenste situatie.
H2.2 Model van de geplande verandering
Het verander model van Caluwé is geen stappenplan maar het bestaat uit aspecten waar je
rekening mee moet houden. Het verander model van Caluwé bestaat uit de volgende
onderdelen:
- Historie
- Context
- Aanleiding
- Filosofie
- Veranderidee
- Actoren
, Het verandertraject bestaat uit de volgende fases:
- 1. Diagnose. Dit betreft het analyseren van wat er in de organisatie goed gaat en
beter moet.
- 2. Kern van het vraagstuk. Dit is waar de verandering om gaat. Wat moet er
veranderen om het probleem op te lossen of de kans die er ligt te verzilveren?
- 3. De veranderstrategie. Dit is de grote lijn in de aanpak van de verandering.
- 4. Het interventieplan. Hierbij gaat het om concretisering van de veranderstrategie in
een plan waarin de meest belangrijke interventies worden beschreven.
- 5. Interventies. In deze fase worden de interventies uitgevoerd.
Daarbij zijn de fases niet rechtlijnig en opvolgend.
Communicatie en betekenisgeving gaat het erom dat vanaf het begin van het voorgenomen
verandertraject er gecommuniceerd gaat worden met alle actoren wat de verandering gaat
inhouden, welke rol de partijen daarbij gaan hebben en wat de voortgang is.
Monitoring is belangrijk om continu te weten in hoeverre verandering lukt en op welke
elementen er aanvullende interventies nodig zijn.
Tenslotte draait het om de uitkomsten van de verandering. Vooraf staan we stil bij de te
verwachten uitkomsten. En die kunnen heel divers zijn.
Voorbeelden van uitkomsten in een organisatieverandering zijn:
- Klantgericht gedrag van medewerkers;
- Een houding van medewerkers om continu te verbeteren;
- Een verbeterde beschrijving van het aangepaste werkproces;
- Een nieuwe structuur die aansluit bij gedefinieerde klantgroepen.
H2.3 Kotter: Acht stappen
Kotter geeft aan dat er acht stappen belangrijk zijn bij het realiseren van gedragsverandering
in een organisatie. Bedenk bij dit model dat je regelmatig terug moet stappen om weer
verder te komen. In de eerste drie stappen, samengevat in fase 1, wordt sterk de nadruk
gelegd op het scheppen van een klimaat voor verandering. Dit wordt gedaan door de
organisatie meer gewillig te maken om de verandering door te voeren. Deze drie stappen
luiden als volgt:
- 1. Een gevoel voor noodzaak creëren.
- 2. Een leidend team samenstellen
- 3. Het ontwikkelen van een visie en een strategie voor implementatie van de visie.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper peviwijngaarden. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
