Samenvatting
Samenvatting Leerboek HRM Hoofdstuk 6 t/m 8
- Instelling
- Hogeschool Leiden (HSL)
Samenvatting Leerboek HRM Hoofdstuk 6 t/m 8
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 33 pagina's
Voorbeeld 4 van de 33 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Leerboek HRMHoofdstuk 6 Motivatie en leidinggeven
6.1 Wat bezielt mensen?
Motivatie: hierbij gaat het om een combinatie van factoren (motivatiefactoren), die
aan de ene kant met de persoon zelf te maken hebben (drijfveren en ambities) en
aan de andere kant met de situatie waarin iemand zich bevindt (kansen,
ondersteuning en groepsgenoten).
Intrinsieke motivatie: worden we gemotiveerd door het gedrag zelf. Hij wil het graag
zelf en niet omdat hij hier een beloning voor krijgt.
Extrinsieke motivatie: wordt iemand vooral gemotiveerd van iets van buitenaf. Dat
kan geld, status enzovoort zijn.
Arbeidsmotivatie: gaat over alles (intrinsiek en extrinsiek) wat ons motiveert om zo te
werken dat we de doelen die we moeten behalen, ook behalen.
6.2 Theorieën over motivatie
6.2.1 Menselijke behoeften en drijfveren: een overzicht van de belangrijkste
inhoudstheorieën
Sociale behoeften van mensen:
Scientific Management: dit ontstond in de tijd van de industrialisatie. Het gehele
werkproces werd in deelprocessen uiteen gelegd en daarbinnen werden de taken
precies omschreven. De bedoeling was dat medewerkers die taken volgens de
regels uit zouden voeren en daarvoor beloond zouden worden. Men ging ervan uit
dat mensen door geld wel zo gemotiveerd zouden worden dat ze zich alleen met de
taak in kwestie bezig zouden houden.
Hawthorne experimenten: hierbij werd nagegaan wat er zou gebeuren als er
bijvoorbeeld andere verlichting zou zijn. Zouden medewerkers daardoor meer of
minder goed presteren? De uitkomst was dat men, door hen aandacht te geven,
beter ging presteren.
Human Relations-beweging: tussen de twee Wereldoorlogen kwam men erachter dat
mensen sociale wezens zijn die aandacht en steun van anderen nodig hebben.
Een mens werkt niet alleen voor geld of inkomen, maar heeft emoties en zoekt
vriendschappen en relaties die zijn gedrag tijdens het werk beïnvloeden.
Werknemers vormen groepen met eigen normen, kenmerken, bindingen en
opvattingen.
Wanneer de leiding van een organisatie het gedrag van medewerkers wil
sturen, dan moet ze rekening houden met deze sociale wensen en behoeften.
,Behoefte van mensen om zicht te ontplooien:
Theorie van Maslow (1943): deze theorie gaat over de verschillende behoftes van
mensen. Menselijke behoeften zijn volgens hem aangeboren en kunnen worden
ingedeeld in vijf basiscategorieën.
1. Fysiologische behoeften
2. Geborgenheid
3. Sociale behoeften
4. Waardering
5. Zelfverwerkelijking
Frederick Herzberg (1959): hij ontdekte dat tevredenheid en ontevredenheid op het
werk door verschillende typen factoren worden bepaald.
1. Context- of hygiënefactoren: beloning, status, zekerheid en
arbeidsomstandigheden. Herzberg zei dat wanneer een medewerker deze niet
heeft, hij ontevreden wordt. Zijn ze wel op orde dan is de medewerker niet
langer ontevreden, maar ook niet per se tevreden. dissatisfiers
2. Motivatoren: uitdaging, erkenning, verantwoordelijkheid en groeimogelijkheid.
Als deze factoren aanwezig zijn dan is de medewerker wel tevreden. Mensen
hebben volgens Herzberg de behoefte om door te groeien. satisfiers
Variatie in menselijke behoeften:
David McClelland: deed onderzoek naar drie behoeften waarin personen met elkaar
verschillen:
1. Prestatiebehoefte: uitdagende taken tot een goed einde brengen. Personen
met een hoge prestatiemotivatie hebben er veel voor over om te laten zien dat
zij een moeilijke opdracht aankunnen.
2. Behoefte aan sociaal contact
3. Behoefte aan macht
Complexe-mensbenadering: er zijn verschillende soorten menselijke behoeften, die
ook nog eens afhankelijk zijn van levensomstandigheden en omgevingssituatie.
Behoeften zijn niet allemaal even belangrijk voor iedereen. Omdat behoeften en
motieven per persoon kunnen verschillen, moeten organisaties proberen het werk en
de werkomgeving af te stemmen op de behoeften van de individuele medewerker.
6.2.2 Arbeidsmotivatie als proces: een overzicht van procestheorieën
De verwachtingstheorie van Vroom:
Deze theorie probeert te verklaren waarom mensen wel kiezen voor het ene gedrag
en niet voor het andere. Deze theorie gaat ervan uit dat mensen dat niet zomaar
doen, maar dat ze daar goed en slim over nadenken. Drie factoren spelen daarbij
een rol:
1. Succesverwachting: zal het mij lukken om mijn doel te bereiken?
2. Instrumentaliteit ofwel de opbrengst van het gedrag: levert het gedrag een
beloning op?
3. Valentie ofwel de waarde van de beloning: hoe waardevol vind ik de beloning?
,Als een van deze factoren ontbreekt, zal de motivatie om het doel te bereiken
verdwijnen. Prestatiebeloningen werken volgens Vroom alleen als er aan de
volgende voorwaarden is voldaan:
1. Er moet een relatie zijn tussen inspanning en resultaat (de werknemer moet
het idee hebben dat zijn inspanning invloed heeft op het resultaat).
2. De beloning moet duidelijk zijn.
3. De medewerker moet de beloning op prijs stellen.
4. De medewerker moet de juiste vaardigheden en bekwaamheden hebben.
5. De rol van de medewerker moet duidelijk zijn.
Er moet een duidelijke relatie zijn tussen inspanning, prestatie en beloning.
De vergelijkingstheorie (billijkheidstheorie) van Adams:
Deze theorie gaat over de vraag waarom een persoon besluit om iets wel of niet te
doen. Hier gaat het veel meer over de redelijkheid van een beloning. Vergelijking met
andere beloningen staat bij deze theorie centraal.
Mensen vergelijken de beloning en de inspanning die ze daarvoor leveren met
die van anderen.
Als ze hun beloning en inspanningen hebben vergeleken met andere te hoog
of te laag zijn, dan voelen mensen zich daar ongemakkelijk bij.
Hoe sterker het gevoel is, des te meer zullen ze hun best doen om het
evenwicht te herstellen.
Dat kan dus ook betekenen dat een medewerker minder gaat doen om
vergeleken met collega’s weer op het juiste niveau te zitten. Zo’n medewerker
zal dus minder gemotiveerd zijn.
Wanneer een organisatie wil dat zijn medewerkers gemotiveerd zijn, moet ze er
volgens Adams dus voor zorgen dat de beloningen eerlijk en rechtvaardig geregeld
zijn.
Distributieve rechtvaardigheid: gaat het om de vraag of individuele medewerkers de
beloning zelf voor hun inspanningen rechtvaardig vinden (in vergelijking met
anderen).
Procedurele rechtvaardigheid: gaat het om de vraag of individuele medewerkers op
de manier waarop de organisatie de opbrengsten of beloningen verdeelt wel
rechtvaardig vinden.
Psychologisch contract: de verwachtingen die de werkgever heeft van de
medewerker en andersom. Dit krijgt steeds meer aandacht.
De goalsetting-theorie van Locke en Latham
Medewerkers worden volgens onderzoekers vooral gemotiveerd door het stellen van
doelen. Die doelen moeten dan bepaalde eigenschappen hebben:
Moeilijk, maar haalbare doelen motiveren
Specifiek zijn
Feedback krijgen over hun inspanningen en resultaten. Zo blijven ze
gemotiveerd.
, Beoordelings- en beloningssystemen hebben volgens deze theorie wel invloed op
hoe tevreden een medewerker is met zijn of haar prestatie, maar ze hebben weinig
invloed op het prestatieniveau zelf. De theorie van Locke en Latham sluit aan bij die
van Adam: als mensen zich onrechtvaardig behandeld voelen, dan kan dat leiden tot
minder tevredenheid en zullen ze zich minder inzetten en minder betrokken voelen.
Tevredenheid is in beide theorieën dus een gevolg van goede prestaties.
Medewerkers tevredenstellen leidt dus niet tot betere prestaties!
De zelfbeschikkingstheorie (macrotheorie) van Ryan en Deci:
Deze theorie is een mengsel is van de voorgaande theorieën. Uitgangspunt van de
theorie is dat medewerkers drie natuurlijke basisbehoeften hebben die, indien deze
bevredigd worden, het optimale functioneren en de groei van een persoon
bevorderen:
1. Het gevoel van effectief zijn in de omgang met de sociale omgeving en het
ervaren van de mogelijkheid om de eigen competenties te benutten. Het gaat
hier om het gevoel van vertrouwen in de eigen capaciteit en daaraan
verbonden werkzaamheden.
2. Het gevoel verbonden te zijn met anderen, van zorgen en verzorgd worden,
van ergens toe behoren. Het gaat over het gevoel van veiligheid en het
ervaren van een thuisbasis.
3. Het gevoel om het gedrag zelf te mogen bepalen, vanuit eigen intresses en
waarden.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper lunawerneke. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 71498 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen