Samenvatting

Samenvatting STM S1 Lesdoelen uitgewerkt per week

2 keer verkocht

Instelling
Avans Hogeschool (Avans)

Alle lesdoelen zijn uitgewerkt aan de hand van de boeken: het groot strategieboek, internationale marketing, business model generation en de SDG's. Leerjaar 2 semester 1 blok 1 STM Accountancy en Finance & Control

[Meer zien]

Voorbeeld 3 van de 18 pagina's

Bekijk voorbeeld

Geupload op 21 januari 2021
Aantal pagina's 18
Geschreven in 2020/2021
Type Samenvatting

Volgen

ilsevbussel Lid sinds 4 jaar 90 documenten verkocht

€2,99

In winkelwagen

Opslaan

100% tevredenheidsgarantie
Direct beschikbaar na je betaling
Lees online óf als PDF
Geen vaste maandelijkse kosten

Leerdoelen
Week 1 Strategievormingsproces & zoeklichtfase & internationaliseren

Weet wat Strategisch Management is en hoe het strategievormingsproces (Strategische Dialoog) is
vormgegeven

Strategisch Management gaat over de vraag hoe organisaties hun lange termijndoelen effectief en
efficiënt kunnen realiseren. Het is het vertrekpunt voor andere disciplines.
Strategisch management: is een vakgebied binnen de bedrijfskunde. Het bestudeert hoe organisaties
hun lange termijn doelen effectief en efficiënt kunnen realiseren, oftewel hoe ze hun strategie
kunnen bepalen en implementeren.

De Berenschot Strategische Dialoog is een model op basis van een iteratief proces dat van toepassing
is op een veelheid aan klantvragen. Daarnaast is het een communicatiemiddel waarbij er wordt
gekozen en gedaan en tegelijkertijd opties open worden gehouden. De strategische dialoog kent acht
fasen: zoeklicht, ouside-in-scenario’s, inside-out-analyse, opties, keuze, doorvertalen, executie en
monitoren.

In de linkercirkel wordt het proces van de missie, visie en strategievorming beschreven. Dit proces is
fluïde, interactief en creatief. In het midden vindt het feitelijke keuzeproces plaats. In het
rechtergedeelte ligt de nadruk op het realiseren en implementeren van gemaakte keuzes.

Een strategische voorsprong ontstaat doordat de Strategische Dialoog vijf karakteristieken heeft die
bijdragen aan het succes van de aanpak. Deze karakteristieken hebben tijdens het proces continu de
aandacht, maar wisselen per fase in intensiteit. De vijf karakteristieken zijn: participatief, creatief,
analytisch, besluitvormend en committerend.

Heeft kennis van de concepten Strategie 1.0, 2.0 en 3.0 om de scope en inhoud van de “Zoeklichtfase”
in te vullen en kan deze toepassen op een casus

Het doel van de zoeklichtfase is het onderzoeken en afbakenen van het speelveld en het vinden van
een gezamenlijke ambitie en businessscope voor de onderneming. De zoeklichtfase geeft richting aan

,het strategieproces. In deze fase ligt de nadruk op besluitvorming. Eenheden waarvoor de
strategische dialoog wordt gevoerd, worden afgebakend, evenals de omvang van het speelveld.

Belangrijke vragen die in het zoeklicht beantwoord worden:
1. Wat is ons bestaansrecht? Wat is onze identiteit?
2. Wat is onze gezamenlijke droom? Wat willen we over een paar jaar bereikt hebben?
3. Wat wordt de businessscope?
4. Met wie gaan we de strategie formuleren?
5. Hoe geven we het strategieproces vorm?

Het strategie 3.0 model van Berenschot geeft bedrijven een denkkader over hoe zij hun strategie
kunnen laten evolueren met de veranderende tijdgeest. Dit model is vooral bruikbaar als denkkader
in de zoeklichtfase. Het leidt tot fundamentele discussies over het DNA van de onderneming en hoe
dat aansluit bij de wereld van morgen. Het strategie 3.0 model waarborgt de authenticiteit van het
bedrijf in het strategieproces en de strategische keuzes. Het model is een waardevolle blikopener en
een bruikbare kapstok voor organisaties die aan het begin van hun strategieproces op een
gestructureerde manier hun authenticiteit en plek in de wereld willen bespreken.

Strategie 1.0 Strategie 2.0 Strategie 3.0
Tijdgeest Industriële tijdperk Informatietijdperk Netwerktijdperk
Missie Waarde voor Waarde voor Waarde voor de
aandeelhouders belanghebbenden levensduur
(winstgevendheid) (opbrengst) (duurzaamheid)
Waarden Wees beter (verstand) Wees anders (hart) Maak een verschil
(ziel)
Voorwaardenscheppen Superieur product Superieur bedrijf Superieur netwerk
d
Strategisch proces Top-down Participatief Participatief
Lineair Lineair Iteratief
Zenden (1:velen) Dialoog (1:1) Delen (velen:velen)

Weet wat de triggers, belemmeringen en best practices zijn bij Internationaliseren en kan deze
toepassen op een casus

Triggers voor de invoering van internationalisering (veranderingsinstrumenten): interne of externe
gebeurtenissen die plaatsvinden om de internationalisering van een bedrijf op te starten.

Interne triggers
 Opmerkzaam management
Snel zicht op ontwikkelingen op buitenlandse markten, goede informatie
 Een specifieke interne gebeurtenis
 Internationalisering naar binnen/buiten toe
Binnen: import als activiteit die voorafgaat aan de latere toetreding tot internationale
markten
Buiten: export als activiteit die voorafgaat aan de latere toetreding tot internationale
markten

Externe triggers
 Marktvraag
Marktgroei  groei vraag naar producten
 Concurrerende bedrijven
 Beroepsverenigingen

, Ontmoetingen tussen managers van verschillende bedrijven
 Externe experts
o Exportagenten. Experts op het gebied van internationale marketing
o Overheden
o Syntens. Deskundig en onafhankelijk klankbord voor MKB-ondernemers
o Kamers van Koophandel
o Fenedex. Uitwisselen van kennis en ervaring
o Banken

Belemmeringen voor de invoering van internationalisering:
 Onvoldoende geldmiddelen
 Onvoldoende kennis
 Gebrek aan buitenlandse marktconnecties
 Te weinig verbintenis tot uitvoer
 Gebrek aan productiecapaciteit om aan buitenlandse markten te besteden
 Gebrek aan buitenlandse distributiekanalen
 Het management legt de nadruk op het ontwikkelen van binnenlandse markten
 Kostenescalatie als gevolg van de hoge productie-, distributie- en financieringskosten van de
export

Belemmeringen voor het verdere internationaliseringsproces
1. Algemene marktrisico’s
 De relatieve afstand tot de markt
 Concurrentie van andere bedrijven op buitenlandse markten
 Verschillen in productgebruik op buitenlandse markten
 Taal- en cultuurverschillen
2. Commerciële risico’s
 Schommelingen in de wisselkoers als contracten in buitenlandse valuta worden
opgesteld
 Exportklanten die niet voor de geleverde producten betalen
 Vertraging van het verscheping- en distributieproces en/of schade die het product
oploopt tijdens dat proces
3. Politieke risico’s
 Restricties door buitenlandse overheden
 Het nationale exportbeleid
 Gebrek aan overheidssteun
 Invoerrechten
 Gebrek aan belastingprikkels

De risico’s kunnen beheerst worden door middel van verschillende strategieën (best practices):
 Voorbereiden zorgt voor succes
 Vermijd de export naar hoog-risico-markten
 Verzeker je waar mogelijk tegen risico (overheidsregelingen)
 Zorg ervoor dat het bedrijf niet te afhankelijk is van één land
 Zorg ervoor dat de klant bij de export het meeste risico draagt

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!

In een paar klikken geregeld

Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, creditcard of je Stuvia-tegoed en je bent klaar. Geen abonnement nodig.

Direct to-the-point

Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.