Samenvatting
Samenvatting Bedrijfskunde integraal H8 Gedrag in bedrijven
Dit is een samenvatting van het boek Bedrijfskunde integraal druk 3. Het is hoofdstuk 8 Gedrag in bedrijven uit deel 2 Hoe werkt een bedrijf?
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 23 pagina's
Voorbeeld 3 van de 23 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Hoofdstuk 8 Gedrag in bedrijven§1 Psychologische aspecten van menselijk gedrag
Al de in deze paragraaf te bespreken psychologische (gedragskundige) elementen zijn
onderdeel van de studie naar wat we internationaal de studie van organisational behaviour
(het gedrag van de mensen in bedrijven en organisaties) noemen. Een bedrijfskundige moet
deze basisbeginselen uit de psychologie kennen. Dit om te weten hoe mensen zich
gedragen, waarom ze dat gedrag vertonen en hoe er het beste op gereageerd kan worden.
Als je dingen wilt veranderen in een bedrijf, roept dat bijna altijd weerstand op. Dat
bemoeilijkt de verandering. Om de verandering soepeler te laten verlopen, moet je proberen
de weerstand weg te nemen. Dan moet je wel eerst weten waar deze weerstand vandaan
komt, voor je er iets aan kunt doen.
Macht
Het vermogen om anderen te beïnvloeden, wordt bepaald door de macht die iemand bezit.
Er zijn 6 verschillende machtsbronnen die iemand in staat stellen anderen te beïnvloeden:
1. Legitieme macht. Deze vorm van macht is gebaseerd op de formele positie die je
inneemt in een bedrijf.
2. Beloningsmacht. Dit is macht die een leidinggevende bezit omdat hij medewerkers
extra kan belonen (financieel en niet-financieel). Deze invloed leidt ertoe dat mensen
eerder geneigd zijn bevelen van een leidinggevende uit te voeren.
3. Sanctionele macht. Hierbij draait het erom dat je invloed kunt uitoefenen omdat je in
de positie bent anderen op de 1 of andere wijze te straffen.
4. Informationele macht. Dit betreft de macht die je bezit op basis van de informatie
die je uit hoofde van je functie krijgt.
5. Referentiemacht. Dit betreft de macht waarbij ondergeschikten tegen de
leidinggevende opkijken omdat hij een zekere aantrekkingskracht op hen uitoefent.
6. Deskundigheidsmacht. Deze vorm van macht slaat op de invloed die een
deskundige op mensen kan uitoefenen omdat zij zijn expertise accepteren, of macht
die ontstaat omdat de expert over informatie kan beschikken die anderen niet
hebben.
Bij deze 6 punten is het zo dat de eerste 4 machtsgrondslagen behoren bij iemands
hiërarchische positie, terwijl de laatste 2 bepaald worden door iemands persoonskenmerken.
Hoewel bij een bepaalde functie bepaalde formele machtsgrondslagen horen, gaat het er
vooral om wat je ermee doet. En het gaat erom in welke mate je die macht inzet voor het
bedrijf als geheel in plaats van alleen voor jezelf.
Weerstand
Weerstand tegen verandering kan veroorzaakt worden door de organisatie of door het
individuele organisatielid (of door beide).
Weerstand op organisatieniveau
Katz en Kahn hebben 6 belangrijke bronnen in de organisaties en bedrijven geïdentificeerd
die de weerstand in een bedrijf vergroten. Uiteraard komen ze niet allemaal tegelijk in een
bedrijf voor:
, 1. Overdreven stabiliteit
2. Een te beperkte blik op verandering
3. Groepsinertie
4. Bedreigde expertise
5. Bedreigde macht
6. Toewijzing van middelen
Overdreven stabiliteit
Een bedrijf is ontworpen om stabiliteit te creëren. Deze stabiliteit veroorzaakt weerstand als
er veranderd moet worden. Een overdreven nastreven van stabiliteit noem je ook wel
structurele inertie.
Een te beperkte blik op verandering
Leidinggevenden die in een bedrijf veranderingen willen doorvoeren, hebben vaak een te
enge focus op de benodigde verandering. Wanneer een aantal banen en taken veranderd
wordt ter wille van een bepaalde strategische verandering, wil de directie wel eens vergeten
de organisatiestructuur mee te veranderen.
Groepsinertie
Als een individu wel zou willen veranderen, kan hij afgeremd worden door de
organisatiegroep waarin hij functioneert. Dit komt omdat de groep zijn eigen normen- en
waardepatronen heeft, die tegengesteld kunnen zijn aan de verandering.
Bedreigde expertise
Een organisatieverandering kan een bedreiging vormen voor specialismen die werknemers
door de jaren heen ontwikkeld hebben. Een verandering van taken kan ertoe leiden dat deze
expertise bij anderen komt te liggen, wat weerstand veroorzaakt.
Toewijzing van middelen
Organisatieleden die tevreden zijn met de huidige verdeling van middelen (budgetten voor
verschillende afdelingen) zullen een verwachte verandering hiervan niet op prijs stellen.
Hierdoor zullen zij het veranderingsproces waarschijnlijk frustreren.
Weerstand op individueel niveau
Er zijn ook op individueel niveau belangrijke redenen voor weerstand tegen verandering. De
volgende 6 bronnen van weerstand zijn in kaart gebracht door Zaltman en Duncan en door
Nadler:
1. Gewoonte. Als een mens gewend is aan een bepaalde taak die hij elke dag
routinematig kan uitvoeren, is het ongemakkelijk als hij moet veranderen.
2. Veiligheid. Een mens voelt zich veilig in een bekende situatie. Verandering van die
situatie vormt een bedreiging voor dit gevoel van veiligheid.
3. Economische factoren. Verandering kan ook economische gevolgen hebben die
weerstand oproepen.
4. Angst voor het onbekende. Veel mensen hebben een zekere mate van angst voor
zaken die ze niet kennen.
5. Gebrek aan bewustheid. Een onbewuste weerstand kan uitgaan van mensen die niet
in de gaten hebben dat er een verandering is doorgevoerd. Als zij op de oude voet
doorgaan, zullen zij, zonder dat ze dit bedoelen, de verandering tegenwerken.
, 6. Sociale factoren. Sommige mensen vinden het moeilijk om te veranderen omdat ze
bang zijn voor wat anderen ervan zullen denken. Als een groep zich verzet tegen een
bepaalde verandering, is het voor het individu in de groep dat wel wil
meeveranderen, moeilijk hiervoor uit te komen.
Aan deze redenen voor weerstand kunnen we nog toevoegen:
1. Weerstand als gevolg van een veronderstelling van een negatief resultaat. De
persoon of groep die moet veranderen, denkt (al dan niet terecht) dat na de
verandering de situatie verslechterd is.
2. Weerstand als gevolg van angst voor meer werk. Bij deze weerstandsbron is iemand
bang door de verandering met meer of minder leuk werk opgezadeld te worden.
3. Weerstand als gevolg van het vermoeden dat de verandering slecht uitpakt voor
het individu. De persoon of groep houdt geen rekening met het organisatiebelang.
Weerstandsvermindering door het begeleiden van verandering
Na vaststelling van weerstand tegen verandering kan het bedrijf uit een aantal manieren
kiezen om deze weerstand te verhelpen of, nog beter, vooraf te voorkomen. Dit is afhankelijk
van de reden voor de toenemende weerstand. Kotter en Schlesinger noemen de volgende
mogelijkheden:
1. Communicatie
2. Participatie en betrokkenheid
3. Faciliteiten en ondersteuning
4. Onderhandeling en instemming
5. Manipulatie en coöptatie
6. Dwingen
Communicatie
Soms wordt weerstand veroorzaakt door onjuiste of onvoldoende informatie over de
verandering en de motieven die eraan ten grondslag liggen. Het is dan zaak de mensen van
correcte informatie te voorzien. Bovendien kan een manager op die manier adequaat
inspringen op de reacties die hij ontvangt.
Participatie en betrokkenheid
Weerstand door een te enge focus op verandering of te weinig bewustheid van verandering,
kan de manager verminderen als je de betrokkenen mee laat denken en beslissen over de
benodigde veranderingen. Op deze wijze voelt de werknemer zich veel meer betrokken bij
een succesvolle afronding van de verandering.
Faciliteiten en ondersteuning
Als weerstand ontstaat door een gebrek aan zekerheid of angst voor het onbekende, kan
het helpen faciliteiten en ondersteuning beschikbaar te stellen. Een werknemer die bang is
een nieuw takenpakket niet aan te kunnen, kan de manager geruststellen door een extra
opleiding aan te bieden. Hierdoor zal hij waarschijnlijk minder weerstand bieden aan de
verandering.
Onderhandeling en instemming
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper xninaxx. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67096 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen