Samenvatting
Samenvatting Beleidsinnovatie In Complexe Systemen (FSWBM-3110)
- Instelling
- Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)
- Samenvatting van alle colleges + in colleges behandelde zaken van de literatuur
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 26 pagina's
Voorbeeld 3 van de 26 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Beleidsinnovatie en Complexe SystemenCollege 1-Teisman
- Uitgangspunten overheid:
• Representatieve democratie,
• Diverse bestuurslagen met elk aparte representatie
• Georganiseerd in onderdelen met eigen taken en bevoegdheden
• Verantwoording richt zich vooral op eigen taken en bevoegdheden
- Overheid worstelt met grote vragen: overheid loopt achter de feiten aan dus beleidsinnovatie en adaptief
vermogen + overheid is verkokerd en gefragmenteerd dus governance capacity en robuustheid
-Kritiek gefragmenteerde overheid (gevolgen):
• Overheden kijken alleen naar wat op eigen bordje ligt
• Overheden wijzen naar elkaar als het gaat om nemen verantwoordelijkheid als het fout loopt
• Handelingsverlegenheid (want de ander is verantwoordelijk)
• Maatregelen die het maatschappelijk vraagstuk niet dienen
• Belemmert innovaties: je doet niks nieuws, want dat brengt risico’s met zich mee
- Kritiek gefragmenteerde overheid (oorzaak = verantwoordelijkheidsverdeling werkt niet (opdelen + ieder doet
zijn eigen ding)) = ieder heeft eigen taken en bevoegdheden:
• Verantwoordelijke overheid neemt die niet
• Ander bemoeit zich met beleid dus je moet die partijen er ook bij betrekken
• Ander doet iets waardoor overheid verantwoordelijkheid niet langer kan dragen
• Vraagstuk groter dan ieders verantwoordelijkheid apart en niemand durft de hele
verantwoordelijkheid te nemen
- Er is sprake van een complex systeem → er is een wetenschappelijk benadering nodig om deze in kaart te
brengen, analyseren en beoordelen
- In complex systeem is eenduidige verdeling van taken en bevoegdheden niet te realiseren want complex
systeem houdt zich niet aan bestuurlijke grenzen → bestuurlijke aanpak nodig die leidt tot meer
samenhangend handelen
- Lessen voor bestuurskundigen:
• Overheden kijken vaak niet verder dan hun taak of bevoegdheid lang is
• Overheidsdiensten en lagen strijden vaak onderling over taak en bevoegdheid
• Maatschappelijke vraagstukken houden zich niet aan taken en bevoegdheden
• Vraagstukken blijven vaak verweesd achter omdat niemand ingrijpt
- Eigenschappen/kenmerken complex systeem:
• In simpel systeem is sprake van beperkt aantal factoren en actoren → in complex systeem zijn er veel
+ heterogene agenten, oorzaken en verbeteringen die zich met verschillende dingen bezighouden
• Vermogen tot zelforganisatie = elke agent in het systeem heeft een eigen ruimte om beslissingen te
nemen over wat hij wel of niet gaat doen → prof. zegt dat wij het boek moeten lezen, maar ik neem
mijn eigen beslissing om dit niet te doen
• Beslissingen ontwikkelingen zich door de tijd heen (evolutie)
o Uitkomst zoals jij het wil, is niet altijd zo
o Wat vandaag werkt, hoeft morgen niet te werken
• Co-evolutie = agenten en beslissingen interacteren (bijv. corona en sluiting van scholen)
• Emergentie = geheel van alle gebeurtenissen is niet hetzelfde als de optelsom van alle gebeurtenissen
→ uit interactie tussen elementen komt iets nieuws voort wat je niet kan verklaren uit de optelsom
van de elementen
- Dit leidt tot:
• Gelaagde en meervoudige (overheids)bemoeienis
• Gelaagde en meervoudige vraagstukken
• Kluwen van reeksen stappen door verschillende partijen
• Resultaat vloeit voort uit interacties tussen vele handelingen
o Niemand overziet dat geheel van interacties
o Resultaat niet te begrijpen door alleen naar delen te kijken
1
,- Veel beelden over hoe overheid werkt gaan juist uit van niet-complexiteit → dit creëert eenvoud, maar werkt
niet
Als bestuur praat over: Zien ze vooral:
Structuur Eén organisatie, één bestuurslaag
Inhoud Eén taak, één beleid
Proces Eigen procedure, die de organisatie doorloopt
Resultaat Eigen output, gerelateerd aan eigen doel (doelbereiking)
- Resultaat in een complex systeem wordt bepaald door manier waarop beslissingen op elkaar inwerken
- Besmetting in netwerken (bijv. financiële crisis 2008) omdat actoren met elkaar verweven zijn/interacteren →
systematische risicoanalyses maken voor het netwerk dus oog hebben voor (ongedachte) interacties
• Als er verderop iets kleins gebeurt, kan dat door het vervlochten systeem ver doorwerken met grote
gevolgen
- Belangrijkste inzichten artikel van Christanen en Laegreid
• Organisaties zijn geen eenmalig en consistent ontworpen instrument (is geen machine), maar
inconsistente complexe systemen
• Door tijd heen worden ze steeds weer overspoelt door nieuwe ideeën over hoe te organiseren (PA,
NPM, NPG, projectmatig werken, hiërarchisch werken) → nieuwe modes veranderen niet het hele
systeem, maar elementen van het nieuwe denken worden toegevoegd in een organisatie
• De golven van vernieuwing sedimenteren in de organisatie
• Dat maakt elke organisatie tot een hybride en dus complex systeem → nieuwe afdelingen hebben veel
kenmerken van het nieuwe, oude afdelingen veel minderen dus zijn er twee kampen binnen een
organisatie
• Dit uit zich structureel én cultureel (= zo werken wij hier)
- Belangrijkste inzichten artikel van Anderson = het lijkt wel alsof ze maar wat doen
• Ook organisaties vertonen non-lineair (zigzaggend) gedrag → verklaringen voor non-lineair gedrag:
o Agenten hanteren elk hun eigen denkschema’s, die sterk vereenvoudigd zijn (Gerrits:
heuristics)
o Ze handelen vanuit schema’s, dus niet vanuit de werkelijkheid
o Omdat er diverse eigen schema’s zijn, leidt dat tot waaiers aan agent-gedrag dat inwerkt op
elkaar en leidt tot non-lineair gedrag van de organisatie
o Je kunt organisaties dus ook zien als netwerken, waar het geheel van handelen ≠ som-der-
delen
o Organisaties ontwikkelen zich door co-evolutie tussen handelingen en bewegen zich op grens
van orde en chaos (= complexiteit)
o Ontwikkeling/innovatie door recombinatie
- Soort complexiteit:
• Inhoudelijke of technische complexiteit van het vraagstuk of beleidsdossier
o Hoe zit het, wat is hier het probleem en hoe (zeker) weten we dat? → iedereen heeft eigen
probleemdefinities
• Institutionele of sociale complexiteit
o Wat is het systeem van actoren/agenten/organisaties die handelen op dat beleidsdossier?
• Procescomplexiteit
o Wat ontwikkelt zich uit de acties van sets aan agenten die bezig zijn met het aanpakken van
een probleem of sets van problemen?
▪ Hoe speelt het handelen van overheden op elkaar in?
▪ Hoe de acties van andere dan overheidsactoren die eigen problemen aanpakken
• Succescomplexiteit
o Wie wordt beoordeeld, wanneer en welke criteria worden daarbij gebruikt?
- Drie belangrijke eigenschappen van complexiteit:
• Vraagstuk verandert door de tijd heen
• Aanpak verandert door de tijd heen
• De manier waarop we het beoordelen verandert door de tijd heen
- Werking van systemen
• We begrijpen oorzaakgevolg relaties niet vooraf
• Gaandeweg kunnen we wel verklaren waarom er gebeurt wat er gebeurt
2
, - Simpel systeem: het vroegere AOW systeem want je wist precies op welke dag je met pensioen ging
- Gecompliceerd systeem: pensioenakkoord of RIVM want we laten het over aan experts want zij snappen het
- Chaotisch systeem: corona in het begin
- Complexe systeemkenmerken
• Er zijn wel oorzaken aan te wijzen voor gevolgen
• Maar we weten niet of die oorzaken morgen dezelfde gevolgen hebben
• Of de gevolgen ook niet uit andere oorzaken hebben
• Of er morgen niet andere oorzaken ontstaan
- Bij complexiteit is sprake van onbekende kennislacunes
- Complexe besluitvorming zit in het grote donkerblauwe schemergebied tussen chaotische processen waar
alles kan en eenvoudige processen die voorspelbare resultaten leveren
- Concurrerende verklaringen: paradigma van niet-complex systeem en paradigma van complex systeem
- Inzichten/aspecten van complexe systeembenadering:
• Het is mooi om vooraf realistische voorstelling te maken, maar deze verandert wel
o Advies: bouw adaptief vermogen in
• Er treden onverwachte, onvoorziene gebeurtenissen met impact op na ‘finale besluit’
o Advies: geef ruimte om te mogen omgaan met onvoorziene gebeurtenissen
• Er treden Interferenties op met nevenliggende processen en projecten
3
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper MasterstudentI. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 55628 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen