Samenvatting
Samenvatting MPD (afgerond met een 8)
- Instelling
- Haagse Hogeschool (HHS)
Dit is een samenvatting management MPD , gegeven in het studiejaar .
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 60 pagina's
Voorbeeld 4 van de 60 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
1 beoordeling
Door: rosannacan • 3 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Boek: The Good Strategy, Bad StrategyPart I: Good and Bad strategy
Chapter 1: Good strategy is unexpected
Er ontbreken twee belangrijke en natuurlijke bronnen van grote kracht:
1. Een coherente strategie die beleidslijnen en activiteiten coördineren. Een goede
strategie bouwt niet alleen op bestaande kracht, maar creëert nieuwe kracht op basis
van een coherent design.
2. Het creëren van nieuwe sterke punten door subtiele veranderingen van gezichtspunt.
Een op veel inzicht stoelende herbezinning op een concurrentiesituatie kan geheel
nieuwe patronen van competitieve voordelen en zwakheden creëren.
Leiders met een slechte strategie hebben niet alleen de verkeerde doelstellingen gekozen of
implementatiefouten gemaakt.
Het eerste natuurlijke voordeel van goede strategie vloeit voort uit het feit dat andere
organisaties meestal geen goede strategie hebben.
Goede strategie is coherent, coördineert activiteiten en beleidslijnen en focust hulpbronnen -
dat alles om een belangrijke doelstelling te verwezenlijken.
Waarom plan A altijd verrassend blijft
De meest complexe organisaties neigen tot spreiding in plaats van concentratie van
hulpbronnen, in een poging om aan interne en externe belangen tegemoet te komen.
Dat verklaart waarom we vaak worden verrast als een complexe organisatie, zoals Apple of
het Amerikaanse leger, werkelijk haar activiteiten concentreert. Niet vanwege
geheimhouding, maar omdat goede strategie zelf door weinigen wordt verwacht.
Er tegenstrijdige doeleinden op nahouden, het toewijzen van hulpbronnen aan
onsamenhangende doelstellingen en het tegemoet komen aan onverenigbare belangen zijn
allemaal luxe beslissingen voor de rijken en machtigen, maar ze vallen allemaal onder de
norm van een slechte strategie.
- Desondanks creëren de meeste organisaties geen gefocuste strategie, in plaats
daarvan genereren zij hele waslijsten aan wenselijke resultaten, onder het negeren
van de noodzaak van echte competentie op het gebied van het coördineren en
concentreren van hun activiteiten en hulpbronnen.
- Goede strategie vereist leiders die bereid en in staat zijn nee te zeggen tegen een
grote verscheidenheid aan activiteiten en belangen.
,Hoofdstuk 2 - Je kracht ontdekken
Het tweede natuurlijke voordeel van veel goede strategieën komt voort uit inzicht in nieuwe
bronnen van kracht en zwakte. Het vanuit een andere of verfrissende invalshoek bezien van
situaties kan niet alleen helpen om nieuwe domeinen van kansen en voordelen te
ontdekken, maar ook zwakheden en gevaren te onderkennen.
David en Goliath
De toeschouwer ervaart niet zozeer het behendige gebruik van kracht, als wel de feitelijke
ontdekking van kracht in een situatie: de openbaring (of creatie) van een doorslaggevende
wanverhouding. Hoe iemand oog kan hebben voor wat anderen niet zien of domweg hebben
genegeerd, zodat eerstgenoemde een belangrijke doelstelling en een voordeel voor zichzelf
creëert, is iets uit het schemergebied van ons denken, waarvan we soms alleen vanuit de
‘ooghoeken’ van ons bewustzijn een glimp opvangen.
Niet iedere strategie komt voort uit dit soort inzicht, maar de strategieën die er wel uit
voortvloeien, generen die extra kick die ‘normaal excelleren’ onderscheidt van het
uitzonderlijke.
Het geheim van Wal-Mart
Zolang je alleen de aanpak van een succesvol bedrijf kijkt, zie je slechts een deel van het
totale plaatje. Altijd als een organisatie daverende successen boekt, staan er falende of
geblokkeerde concurrenten omheen.
Soms wordt de blokkade veroorzaakt doordat een innovator over een patent beschikt, of
over een andere legale aanspraak op een tijdelijke monopolie.
- Ook kan er een natuurlijke oorzaak zijn: nabootsen is uiterst moeilijk en kostbaar.
De dikwijls vergeten kosten van decentralisatie bestaan echter uit het verlies van de
coördinatie tussen de vestigingen. Detaillisten die niet dezelfde toeleveranciers kiezen of er
niet in slagen via onderhandelingen tot gelijke voorwaarden te komen, kunnen niet profiteren
van een integraal netwerk voor informatie en vervoer.
- Winkels die hun gedetailleerde informatie over wat wel en wat niet werkt, verzuimen
uit te wisselen, kunnen niet van elkaars leerproces profiteren.
Breken met een doctrine - misschien je eigen basisfilosofie - komt nog minder vaak voor dan
een bijna - doodervaring.
De strategie van Marshall en Roche voor concurrentie met de Sovjet - Unie
Vanwege het gesloten USSR - systeem, naast een bepaalde reputatie, had dit land moeilijk
toegang tot westerse technologie.
Het inzicht van Marshall en Roche verwoord in jargon van de ondernemingsstrategie: bepaal
je eigen sterke en zwakke punten, evalueer de kansen en risico’s (de sterke en zwakke
punten) van je opponent en bouw voort op jouw sterke punten.
Soms ligt de ontdekking van kracht verborgen in een situatie.
,Hoofdstuk 3 - Slechte strategie
Slechte strategie is niet eenvoudigweg het ontbreken van een goede strategie. Slechte
strategie komt voort uit specifieke misvattingen en disfunctioneel leiderschap.
Wie eenmaal het vermogen heeft ontwikkeld om slechte strategie te herkennen, zal de
effectiviteit waarmee hij strategie beoordeelt, beïnvloedt en creëert, drastisch verbeteren.
Een slechte strategie kent 4 hoofdkenmerken:
1. Wolligheid: hiermee bedoel ik een vorm van verbale diarree die moet doorgaan voor
een op goede argumenten steunend strategie concept.
2. Het verzuim om de opgave onder ogen te zien: slechte strategie heeft geen oog voor
de feitelijke uitdaging of herkent deze niet. Als je de opgave waarvoor je staat, niet
onderkent, kun je onmogelijk een strategie formuleren of verbeteren.
3. Doelstellingen verwarren met strategie: veel slechte strategieën zijn weinig meer dan
vrome mensen in plaats van plannen voor het overwinnen van hinderpalen.
4. Slechte strategische oogmerken: een strategische doelstelling wordt door leiders
gezien als een middel tot een doel. Strategische doelstellingen zijn ‘slecht’ als ze
voorbijgaan aan cruciale problemen of als ze onpraktisch zijn.
Een slechte strategie is niet hetzelfde als geen strategie of een falende strategie. Het is
veeleer een herkenbare manier van denken en schrijven over strategie die helaas gestaag
terrein wint.
Slechte strategie weidt uit over doelstellingen en zwijgt over de te volgen koers of te
ondernemen activiteiten. Dit stoelt op de aanname dat je alleen doelstellingen nodig hebt.
Sommige doelstellingen zijn onsamenhangend en soms zelfs volstrekt onpraktisch.
Wolligheid
Wolligheid doet zich voor als expertise, doordachtheid en analyse.
Een van alle wolligheid ontdane verklaring is dat - als je iets zoekt via Google of informatie
naar een ondersteunende internetdienst verstuurt - het jou niet uitmaakt welke computer of
server wordt gebruikt, of welk besturingssysteem eraan te pas komt: er is een ‘wolk’ van
machines en netwerken, en de externe dienstverlener (de provider) heeft tot taak te bepalen
hoe de taak wordt verricht en hoe jouw aanpak zal veranderen.
Het verzuim de opgave onder ogen te zien
Een strategie wijst de weg om door een moeilijke situatie heen te komen: het is een
benadering voor het overwinnen van een obstakel of een antwoord op een lastige opgave.
Zolang die opgave (de ‘uitdaging’) niet is gedefinieerd, blijft het moeilijk of zelfs onmogelijk
de aard van de strategie te beoordelen. En als je geen idee hebt van de aard van de
strategie, kun je geen slechte strategie verwerpen of een goede strategie verbeteren.
Quotje van McCardell: “zolang je verzuimt de obstakels te identificeren en te analyseren,
heb je geen strategie. In plaats daarvan heb je een rekbare doelstelling, budget of
verlanglijst van dingen die je graag zou zien gebeuren’”
Doelstellingen verwarren met strategie
Er is niets mis met planning. Het is een essentieel deel van management.
, Je kunt je activiteiten gerust ‘strategisch plannen’ noemen, maar het is geen strategie. Ze
leveren niet wat je wenst: een routekaart naar substantieel betere prestaties.
Mogelijkheden, opgaven en veranderingen dienen zich niet in een keurig jaarlijks ritme aan.
De noodzaak van waarachtig strategisch werk doet zich van tijd tot tijd voor en niet per se
elk jaar.
Slechte strategische doelstellingen
De snijkant van iedere strategie bestaat uit het geheel van primaire en secundaire
strategische doelstellingen die erin worden vermeld. Een van de opgaven van de
leiderspositie is dat je deze evolutie succesvol doormaakt - vanuit de positie waarin anderen
jouw doelstellingen bepaalden, naar een positie waarin je zelf de architect bent van de
doelen en doelstellingen van de onderneming.
Doel: als beschrijving van algemene waarden en verlangens.
Doelstellingen verwijzen naar specifieke operatieve doelstellingen.
De belangrijkste taak van de leider is het creëren en voortdurend bijstellen van de
strategische brug tussen doel en doelstelling.
De doelstellingenhutspot
Goede strategie functioneert door energie en hulpbronnen te concentreren op één
essentiële doelstelling - of een zeer gering aantal - waarvan de verwezenlijking tot een
cascade van gunstige resultaten zal leiden. Je hebt met een slechte strategie te maken als
er een allegaartje van na te jagen doelstellingen wordt gepropageerd.
Een lange lijst van te ondernemen activiteiten, vaak ten onrechte betiteld als ‘doelstellingen’
of ‘strategieën’, is geen strategie. Het is eenvoudigweg een doe - lijst.
Dergelijke opsommingen komen vaak voort uit geplande vergaderingen waarin allerlei
belanghebbenden suggesties doen voor dingen die zij graag zien gebeuren.
- In plaats van zich te focussen op een paar belangrijke aandachtspunten, veegt de
groep de verzameling van gewenste activiteiten van die dag op één hoop en voila,
daar hebben we een ‘strategisch plan’.
- Als het besef dan daagt dat het in feite een hutspot is, wordt het etiket ‘lange termijn’
eraan gehecht, zodat het ernaar uitziet dat niets ervan vandaag nog ter hand moet
worden genomen.
Vromewensdoelstellingen
Een tweede vorm van slechte strategische doelstellingen bestaat uit vrome wensen. Een
goede strategie omschrijft een cruciale opgave.
Bovendien slaat ze een brug tussen deze opgave en te verrichten activiteiten - tussen een
verlangen en doelstellingen die binnen bereik zijn .
- Met andere woorden: er is een goede kans dat de doelstellingen van een goede
strategie kunnen worden verwerkelijkt, gelet op de beschikbare hulpbronnen en
aanwezige competenties.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper carintawfik. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 72042 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen