Samenvatting
Samenvatting hoorcolleges organisatieverandering
- Instelling
- Universiteit Leiden (UL)
Dit is een samenvatting van alle hoorcolleges en is te gebruiken bij het open boek tentamen.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 33 pagina's
Voorbeeld 4 van de 33 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting OrganisatieveranderingWeek 1 – Wat is organisatieverandering?
Organisatieverandering wordt bestudeerd omdat het goed is te evalueren hoe een
organisatieverandering is gegaan. Er is niet altijd sprake van een goede verandering:
BuZa: veel mensen zijn niet blij met de verandering naar de kantoortuinen;
Belastingdienst: volgens de Rekenkamer is daar veel mis gegaan bij de
reorganisatie;
Politie: reorganisatie was te snel, te duur en niet per se beter (volgens artikel
AD).
Organisatieverandering: verandering in de structuur, cultuur, technologie en/of de
medewerkers van de organisatie.
Structuur veranderen betekent niet direct dat de manier van werken, oftewel de
cultuur ook verandert. Zo geldt hetzelfde voor de technologie en de medewerkers van
een organisatie. Alles heeft wel impact op elkaar en je krijgt dan ook met al die
factoren te maken bij veranderingen.
Verandermanagement: het vormgeven van het veranderproces zodat de organisatie
congruentie bereikt met de externe en interne omgeving.
Vragen bij organisatieverandering:
Wat is de intentie van de verandering?
Wat is de context van de verandering en de organisatie? Wat is de invloed van
de publieke context?
Wat is de aard van de verandering (content)? Wat is de invloed van
leiderschap?
Hoe verloopt het proces van de verandering?
Wat zijn de resultaten van de verandering (output en outcome)?
In hoeverre is de verandering effectief gebleken?
Hoe is de mate van effectiviteit te verklaren?
Problemen van het bestuderen van organisatieverandering:
1. Er is onwijs veel over geschreven/er zijn heel veel boeken van te vinden,
waarvan de kwaliteit wisselend is:
Dat komt omdat veel van die boeken voortkomen uit de ervaring van 1 of een
paar personen bij vaak heel specifieke organisaties/context. Dat betekent niet
dat zoiets voor elke organisatie en/of persoon werkt. Bij een
organisatieverandering zoek je naar een soort van lijstjes, stappenplannen en
factoren voor de perfecte verandering, maar dit is dus heel wisselend per
organisatie en personen. De politie is bijv. een heel andere organisatie dan een
school. Het is dan ook moeilijk te zeggen wanneer een verandering of
organisatie succesvol is of niet.
er wordt vaak gesteld dat maar 30% van de organisatieveranderingen
succesvol is. Volgens Hughes is dat echter een misverstand en is het een eigen
leven gaan leiden. Volgens Hughes spreken we van een succes omdat er
behoefte is aan:
Urgentie;
Een benchmark;
Recepten.
, Verandering is echter ambigu: als een organisatie verandert, betekent dat niet
direct dat de hele wereld mee verandert, de rest draait gewoon door. Als je
bijv. net voor corona hebt gereorganiseerd is de kans groot dat de resultaten
daarvan heel anders zijn of heel anders worden ervaren dan in ‘normale tijd’.
Hier komt de rol van tijd kijken: door de tijd heen kan de perceptie van of een
organisatieverandering is veranderen. Misschien vind je het na een jaar
helemaal niet succesvol, maar 3 jaar later wel of andersom. Dat heeft ook weer
te maken met verschillende percepties van succes en uitkomsten: het is
maar net wat je bekijkt. Als je bijv. alleen naar de financiën kijkt kan een
reorganisatie wel succesvol zijn geweest. Dat wil niet direct zeggen dat ook
alle medewerkers het zo gevoeld hebben. Dat komt dan ook samen met de
meetbaarheid van de veranderuitkomsten, het is maar net wat je meet.
Daarnaast is organisatieverandering sterk afhankelijk van de context. Zo is
het nu bijvoorbeeld afhankelijk van corona – dit kan positieve of juist
negatieve uitkomsten hebben.
belangrijkste conclusie: er is geen slagingspercentage van 30%.
2. ‘Kritiek’ wetenschappers:
Pettigrew: deed in 1990 en 2001 een grote review van de relevante studies op
verandermanagement. Hij kwam eigenlijk tot 3 grote conclusies. De artikelen
zijn:
Ahistorical: er wordt te weinig rekening gehouden met waar een
organisatie vandaan komt. Op het moment dat je een
organisatieverandering gaat doen neem je eigenlijk ook de
geschiedenis van zo’n organisatie mee;
Acontextual: we houden te weinig rekening met de context waarin een
organisatie zit. Dat kan heel veel zijn. Komt de reorganisatie bijv.
voort uit bezuinigingsmaatregelen, vanuit de politiek, omdat burgers
dat verwachten, etc.
Aprocessual: er is te weinig aandacht geweest voor hoe het proces
wordt vormgegeven. Zijn er bijv. medewerkers bij betrokken?
Volgens Pettigrew is er teveel focus op de inhoud en is er te weinig
bekend over interactie tussen niveaus en te weinig aandacht voor het
proces, gedrag en leiderschap.
Pettigrew behoort tot de traditionele veranderkundige literatuur:
hierbij ligt de focus op individuele organisatie of afdelingen of subdivisies
binnen organisaties. Het is generiek en erg op de inhoud gericht.
Ertegenover staat de traditionele literatuur over
overheidshervormingen: richt zich weer minder op de individuele
organisaties en meer op een hoger niveau. Dit is meer beschrijvend en
gericht op beleid. Dit is wel relevant, maar het effect op de individuele
organisatie is ook van belang.
conclusie: bovenstaande richtingen moeten met elkaar worden
gecombineerd.
Vanaf 2010 is er meer literatuur gekomen dat de combinatie van bovenstaande 2
richtingen heeft gebruikt. 1 van de belangrijkste daarvan is die van Ben Kuipers en
collega’s: zij hebben een raamwerk ontwikkelt om naar organisatieveranderingen/-
ontwikkelingen te kijken. Je kijkt naar:
Inhoud: wat wordt verandert/waarop heeft de verandering betrekking?;
,Een verandering kan heel veel zijn. Een organisatie kan er bijv. voor kiezen te gaan
flexwerken, zoals BuZa, maar het kan ook te maken hebben met een reorganisatie (we
willen anders gaan werken), bezuinigingen of het beter tegemoet komen aan de
wensen van de burger. Er zijn ordes, verschillende niveaus van verandering: de
derde, tweede en eerste orde.
Derde orde verandering: verandering vindt plaats op een hoog niveau en gaat
bijvoorbeeld een hele sector aan. Decentralisatie is hier een voorbeeld van. Heeft op
stelselniveau plaatsgevonden, maar maakt dat heel veel organisaties aanpassingen
moesten doen. Hier hebben veel bestuurskundigen zich jarenlang op gestort.
Tweede orde verandering: individuele organisaties. Kan om verandering gaan die de
hele organisatie aangaat, zoals reorganisatie (bijv. ook flexwerken). Er wordt hier op
een enkele organisatie gefocust.
Eerste orde verandering: subonderdeel van de organisatie, bijvoorbeeld 1 onderdeel
van een organisatie. Dit zou bijvoorbeeld voor de afdeling kinderopvangtoeslag
kunnen gelden. Dat hoeft dus verder geen invloed te hebben op wat de belastingdienst
doet met de vennootschapsbelasting. (dus meer micro van aard).
probleem: er is weinig gekeken naar de impact van die verschillende ordes op
elkaar.
Context: waar en waarom het verandert;
Waar komt het vandaan? Context kan op verschillende manieren worden bekeken:
o Van buiten naar binnen:
Politiek, besluitvormers en bestuur, financiering, stakeholders
“Making change to organizations”
het kan ook zo zijn dat het vanuit de organisatie zelf komt, dat ze
zelf graag een bepaalde verandering willen doormaken (als je
bijvoorbeeld denkt door op een andere manier van meerwaarde te
kunnen zijn voor een samenleving). Organisaties zijn natuurlijk niet
altijd ‘de speelbal’ van politiek.
Wat maakt de publieke sector bijzonder?
Assumpties over het ‘specifieke’ karakter van publieke organisaties:
, o Bureaucratisch; (zijn goede redenen voor, publieke organisaties hebben
vaak met enorm veel regels etc. te maken, maar dat is vaak ook nodig
om bijv. burgers op dezelfde manier te kunnen behandelen)
o Vage doelen; (en ook veel doelen: ze moeten rechtmatig handelen en
willekeur voorkomen, maar ook doelmatig, efficiënt, ze moeten tegen
een stootje kunnen (zoals bijv. bij corona)). Hierdoor kun je ook
moeilijker van succes van een verandering spreken.
o Politieke omgeving; (je hebt niet altijd volledig in de hand wat de
politiek besluit over jouw organisatie, als de politiek bijv. bepaalt op
jouw financiën te korten, maar je niet minder taken krijgt moet je zien
hoe je het daarmee moet doen).
o Veel stakeholders; (bijv. politiek, de burger, overheden, maar ook
bedrijven, belangengroepen, etc. – het opereert dus in een complex
speelveld).
o Waarden en ‘public service motivation’.
Proces: hoe het verandert;
o Klassiek onderscheid: top-down vs. bottom-up. In veel organisaties is
er sprake van een mix.
o Gepland vs. emergent. Gepland: heel duidelijk gepland. Bepaalde
doelen en een einddoel worden gesteld. Emergent: veel meer een
richting gekozen, maar er wordt niet heel stevig gedefinieerd wat het
moet opleveren. Er is dus een minder concreet einddoel met ‘dan
moeten we dat weten’, ‘dan moeten we daar zijn’, etc.
o Ontwerpen vs. ontwikkelen: dit wordt volgende week breder uitgelegd.
proces van verandering is essentieel om te zien wanneer medewerkers een
verandering een goed idee vinden en wanneer niet.
Wat: wat de uitkomst is;
Hoe: hoe leiderschap wordt vormgegeven.
Wat er uit de gedane literatuurstudies kwam:
Er zijn veel case-studies, waardoor er veel precisie is en weinig reikwijdte.
Context: efficiency en effectiviteit staan voorop als drijfveren (NPM)
Inhoud: veel aandacht voor verandering op sectorniveau (macro), minder voor
organisatie (meso) en intra-organisatieniveau (micro)
Koppeling context – proces ontbreekt vaak (bijv. hoe beïnvloedt de specifieke
context van publieke organisaties verandering?) Het proces wordt überhaupt
nog weinig besproken.
in de literatuur van Kuipers is nog weinig ingegaan op leiderschap omdat er toen
nog maar weinig over bekend was. De grootste aanbeveling hieruit was dan ook om
dit uitgebreider te onderzoeken.
Uitkomsten: studies benadrukken veelal geen uitkomsten. Niet eenduidig te
bepalen:
Succes vs. falen;
Waarden;
Gedrag en attitudes medewerkers (subjectief) – organisatieprestaties
(objectief).
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper svenjapeters. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,39. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen
