Voor het vak contractmanagement moet je een mondeling houden waarvoor het beslisdocument de basis is. De informatie uit het beslisdocument staat centraal tijdens het mondeling
1. Impact communicatiestructuur
In tabel 1 is de communicatiematrix ingevuld voor de afstemming bij een regieorganisatie binnen de ABN
AMRO. Bij een regieorganisatie wordt het operationele niveau in hoge mate uitbesteed waarbij er sprake
is van communicatie tussen de leverancier en de klant en is er op tactisch niveau ook een gedeelte
uitbesteed. Uit eerdere verslagen is naar voren gekomen dat de coördinatie op tactisch niveau nog in
eigen beheer is. Als deze coördinatie aan één partij wordt uitbesteed is er sprake van een
regieorganisatie binnen de ABN AMRO. Waarbij meerdere single service suppliers worden gecoördineerd
door een andere leverancier. Dit wordt ook wel omschreven als Primus Inter Pares.
Tabel 1 – Communicatiematrix
Demandorganisatie
Wanneer er binnen de ABN AMRO sprake zou zijn van een demandorganisatie zouden er aanpassingen
gedaan moeten worden in de communicatiematrix. Als er gekozen zou zijn voor een demandorganisatie
zou het operationele en tactische niveau volledig zijn uitbesteed. Waarbij sprake is van Intergraal Facility
Management wat inhoud dat alle facilitaire diensten en het ondersteunen en aansturen hiervan is
uitbesteed aan één marktpartij. Het strategische niveau zou nog in eigen beheer zijn van de ABN AMRO
en de leverancier zal op dit niveau het contact onderhouden. Dit contact zal nog in dezelfde frequentie
plaatsvinden. De leverancier zal op tactisch niveau meer verantwoordelijkheden krijgen en zal onder
anderen de SLA’s opstellen. Op tactisch en operationeel niveau zal er rechtstreeks contact zijn tussen de
leverancier en de klant zonder tussenkomst van de ABN AMRO.
Uitvoeringsorganisatie
Wanneer er binnen de ABN AMRO sprake zou zijn van een uitvoeringsorganisatie zouden er
aanpassingen gedaan moeten worden in de communicatiematrix. Als er gekozen zou zijn voor een
uitvoeringsorganisatie zouden de diensten op de drie niveaus in eigen beheer worden uitgevoerd waarbij
er enkele diensten op operationeel niveau kunnen worden uitbesteed. Het resultaat hiervan is dat het
grootste gedeelte van de communicatie tussen de ABN AMRO en de leveranciers zullen vervallen. Het
ABN AMRO zal meer beslissingen moeten nemen en strategieën en doelen moeten opstellen wat
normaal door de leverancier wordt georganiseerd. Op strategisch niveau zullen er geen aanpassingen
plaatsvinden in de communicatiematrix. Het tactische en operationele niveau zullen meer met elkaar in
verbinding staan en meer met elkaar communiceren. Het tactische niveau stuurt het operationele niveau
aan op de opgestelde doelen vanuit het strategische niveau te bereiken. Het operationele niveau zorgt
voor het gewenste resultaat door het uitvoeren van de verschillende werkzaamheden. De communicatie
zal binnen een uitvoeringsorganisatie rechtstreeks verlopen tussen de organisatie en de klant.
2. Analyse oorzaken performance & 3. Verbeteracties performancegesprek
Door de ABN AMRO zijn er in het Product Initiatie Document (PID) verschillende normen opgesteld met
daarbij de gewenste uitkomsten. Dit is opgesteld op drie gebieden, namelijk:
1. Kwaliteit mobiele surveillance Norm: tijdigheid van 95% en volgens protocol
2. Kwaliteit stationering en receptie Norm: 4.2.0 – 5.0.1 of hoger
3. Klantbeleving mystery visits Norm: als er sprake is van een receptie 8 en anders een 7
1
, Hieronder volgen de oorzaken voor de beveiliging van de verschillen tussen de gewenste en de huidige
situatie. De receptie heeft zeer goed gescoord, waarbij geen sprake was van grote problemen.
1. Mobiele surveillance - Aanrijtijden
De opgestelde norm van 95% tijdigheid kon door de leverancier niet worden nagestreefd en varieerde
tussen de 48% en 69%. De aanrijtijd van 30 minuten is te krap en wordt vaak niet behaald. Hiervoor zijn
verschillende oorzaken te constateren waaronder files en doordat de leverancier over te weinig
voertuigen beschikt om de vele meldingen op te vangen. Hiervan is vooral sprake in de buitengebieden
(grote afstanden) en er is vooral sprake van veel drukte rond de randstad. De norm van 95% is zeer hoog
en was daarmee erg ambitieus van de ABN AMRO, maar werd door de leverancier als haalbaar en
uitdagend bestempeld. De fout ligt voornamelijk bij de leverancier die zal moeten investeren in het
aanschaffen van extra voertuigen voor de mobiele surveillance. Het niet halen van het gewenste resultaat
is ook gedeeltelijk te wijten aan de medewerkers van de ABN AMRO (zie punt 2). In de nieuwe tender
moet aandacht besteed worden aan het verbeteren van de tijdigheid voor de leveranciers.
2. Medewerkers
Er wordt door een groot gedeelte van de medewerkers niet bekwaam gehandeld met betrekking tot de
beveiliging. Het beveiligingssysteem wordt aan het eind van de dag niet op de juiste manier ingesteld
waardoor de beveiliging onnodig moet ingrijpen en er vele extra meldingen ontstaan. Het gaat hierbij om
duizenden extra meldingen. Een reden hiervoor is het ontbreken van awareness bij de medewerkers over
het juist instellen van de beveiligingssystemen. De verantwoordelijkheid hiervan ligt bij de ABN AMRO.
De medewerkers moeten geconfronteerd worden met hun gedrag zodat de awareness wordt vergroot en
duidelijke instructies krijgen over de precieze werking van het beveiligingssystemen. Doordat de
leverancier slecht gescoord heeft en een boete zou krijgen wanneer er nog steeds sprake zou zijn van
een bonus/malussysteem en, omdat er door de fixed price te veel wordt betaald zouden zei dit
gedeeltelijk kunnen bekostigen en daarmee kunnen investeren in de verbetermaatregel. Dit zorgt ook bij
de leverancier voor een verlaging in de kosten door het verlagen van het aantal meldingen. Deze training
zou door een officieel bericht van de directie worden aangekondigd en zou benoemd worden als de ‘’dag
van de beveiliging’’ Door deze training zullen de medewerkers juist gaan handelen en er geen fouten
meer gemaakt worden. In de nieuwe tender moet aandacht besteed worden aan het verminderen van de
meldingen door de awareness bij de ABN AMRO medewerkers te verhogen.
3. Hostmanship
De receptie scoort erg goed op het gebied van hostmanship terwijl dit bij de beveiliging niet het geval is.
Bij de receptie is hostmanship een belangrijk onderdeel van de werkzaamheden waarop de medewerkers
expliciet worden aangenomen. Voor de beveiliging zit dit onderdeel niet in hun takenpakket waardoor hier
weinig tot geen aandacht aan wordt besteed. De receptie zou trainingen kunnen verzorgen voor het
beveiligingspersoneel over het implementeren van hostmanship binnen de beveiligingswerkzaamheden
waar de reguliere werkzaamheden niet onder mogen leiden. Deze trainingen zouden bekostigd moeten
worden door de leverancier. De leverancier kan hiermee investeren in zijn eigen personeel en de ABN
AMRO kan door het laten inzetten van het receptiepersoneel input geven over hun verwachtingen over
hostmanship. In de nieuwe tender zal overlegd moeten worden met de leverancier hoe hierin verbeterd
kan worden.
4. Innovatie
Niet alle locaties binnen de ABN AMRO zijn voorzien van technische beveiliging waardoor er niet efficiënt
gewerkt kan worden. ABN AMRO vindt het erg belangrijk dat er door de leverancier gekeken wordt naar
innovatieve oplossingen. Echter is hier in het Product Initiatie Document en het contract met de
leverancier niks over opgenomen, waardoor er geen verplichtingen gesteld worden aan de leveranciers.
Op het moment is er sprake van veel leveranciers voor de verschillende typen beveiligingsapparatuur,
waardoor er weinig met techniek gedaan kan worden. De leveranciers kunnen een plan maken en dit
regelen met de leveranciers van de ABN AMRO. Doordat de leveranciers hier minder door hoeven te
rijden zal dit bij hun ook de kosten verlagen. Het is belangrijk dat deze camera’s in het bezit komen van
de ABN AMRO. Er zal net als bij de awareness een bedrag in mindering worden gebracht op de factuur
om dit te bekostigen. Dit zal worden gezien als een malus voor het onder maat presteren van de
leverancier. Het is belangrijk dat in de nieuwe tender het innovatief vermogen wordt meegenomen.
In tabel 2 worden bovengenoemde problemen met de bijbehorende oorzaken en verbeteracties
samengevat en wordt er hierbij aangegeven op welke manier Covid-19 van toepassing is.
2
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper sophietip. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,79. Je zit daarna nergens aan vast.
