Deze samenvatting heb ik geschreven als voorbereiding op het tentamen. Zowel de stof uit het boek als de stof die is besproken tijdens de colleges heb ik hierin opgenomen.
Hoe meer inzicht je als jurist hebt in de wijze waarop organisaties werken (of: hoe
organisatiewijs je bent), des te beter zal je in staat zijn om je werk te verrichten. Een goed
jurist denkt continu na over de wijze waarop zijn eigen werkzaamheden zijn georganiseerd en
op welke manier hij kan bijdragen aan de organisatie(s) waarvoor hij werkzaam is. Een goed
juridisch adviseur (intern of extern) is een adviseur die ‘meedenkt met de organisatie’ en oog
heeft voor alle aspecten die raken aan zijn advies. Hij moet bij zijn advisering een
helikopterview hebben. Daarmee bedoelen we dat hij verder kijkt dan alleen de juridische
aspecten van een zaak: hij moet in zijn werk alle relevante aspecten van de organisatie
meewegen.
Publieke en private organisaties: private organisaties zijn organisaties die eigendom zijn van
private (rechts)personen en dus niet in handen zijn van de overheid. Publieke organisaties
maken onderdeel uit van de publieke sector. Tot de publieke sector behoren de centrale en
decentrale overheid en semioverheidsorganisaties. Profit en non-profit organisaties: wel of
geen winstoogmerk. Juridische of niet-juridische organisaties: juridische dienstverlening als
kernactiviteit of andere kernactiviteiten.
Het INK-model laat de samenhang zien tussen de inspanningen en eigenschappen van een
organisatie en de resultaten van de organisatie. Linkerkant: alle belangrijke aspecten die nodig
zijn om resultaten te bereiken. Rechterkant: laat zien dat het goed is om alle groepen in acht
te nemen die bij de organisaties een duidelijk belang hebben (stakeholders).
Het 7S-model toont ook de wisselwerking tussen belangrijke aspecten van een organisatie.
Dit model hanteert harde en zachte aspecten van organisaties. Harde aspecten zijn
bijvoorbeeld: organisatiestructuur en gebruikte systemen. Zachte aspecten zijn
bijvoorbeeld: stijl van management en shared values.
Structure: hoe is het geregeld g
e
tra
S c
u
y
m
ils
k
ff
binnen de organisatie, binnen de
medewerkers/ afdelingen. Hoe is
het werk verdeeld.
Systems: gericht op afspraken
die binnen de organisatie zijn
gemaakt.
, Style: managementstijl die binnen de organisatie worden gehanteerd.
Staff: personeelsmanagement.
Skills: kerncompetities en vaardigheden.
Strategy: doelstellingen van een organisatie en de wegen waarlangs de organisatie deze
tracht te bereiken.
Shared values: geheel van gedeelde opvattingen, gemeenschappelijke waarden en
normen.
Strategie gaat over het stellen en behalen van doelen. Het raakt aan de bestaansreden van de
organisatie. Zonder na te streven doelen zou er immers ook geen organisatie nodig zijn.
Strategie is daarmee een van de belangrijkste onderwerpen in de organisatiekunde, er worden
concrete en haalbare doelen gesteld voor de nabije toekomst. Met de missie willen ze de
bestaansreden van de organisatie kernachtig uitdrukken. Ze proberen de bestaansreden te
beschrijven, met als doel te inspireren en de enthousiasmeren. Het kan het karakter hebben
van een ‘slogan’. Het tracht de identiteit van de organisatie uit te drukken. Visie gaat over de
meerwaarde die de diensten of producten van een organisatie hebben. De visie is een niveau
concreter dan de missie. Het gaat om een inspirerend toekomstperspectief en een kernachtige
beschrijving van de belangrijkste fases, waarden, houding, instelling of opstelling die nodig zijn
om het toekomstperspectief te bereiken. Missie is waar we voor staan en visie is waar we
voor gaan. Waarden geven uitdrukking aan de onderliggende uitgangspunten, normen,
principes of houding die een organisatie altijd wil hanteren bij haar activiteiten. De missie,
visie en waarden kunnen helpen om een organisatie een identiteit te geven, te
enthousiasmeren, te inspireren en richting te geven. Identiteit en uitstraling van een
organisatie zijn in de praktijk voor veel organisaties belangrijk.
Het topmanagement stelt de strategische doelen vast. Deze laag zal er ook voor moeten
zorgen dat het middenmanagement en het operationele management in staat zijn de strategie
om te zetten naar concrete activiteiten. Een mogelijke methode hiervoor is dat het
topmanagement met het middenmanagement prestatieafspraken maakt, met gebruikmaking
van zogenaamde KPI’s (kritische prestatie-indicatoren). Het middenmanagement zal op zijn
beurt weer resultaatafspraken kunnen maken met het operationele management. Deze
verdeling is alleen mogelijk bij grote organisaties, van bijv. Minimaal enkele honderden
medewerkers. In kleinere organisaties kunnen de verschillende planningsniveaus ook in één
persoon of op één managementniveau verenigd zijn.
Strategische planning door het topmanagement richt zich op de lange termijn, waarbij de
planningshorizon afhankelijk is van de activiteiten van de organisatie. Tactische planning
door het middenmanagement richt zich op de middellange termijn. De tactische planning kan,
doordat het een kortere periode betreft, gedetailleerder zijn. Ook hier geldt weer dat de
planningstermijn afhankelijk is van de aard van de organisatie. Doorgaans bestrijkt de
tactische planning minimaal één jaar. Operationele planning door het lagere management richt
zich op de planning van de activiteiten op de korte termijn, bijvoorbeeld enkele weken tot
maanden. Ook hier geldt weer dat de precieze termijn afhankelijk is van de organisatie. De
operationele planning is het meest gedetailleerde planningsniveau binnen een organisatie.
Bij niet-juridische organisaties hebben juristen met betrekking tot de strategie in het algemeen
de taak om potentiële juridische problemen te ontdekken en kansen die wet- en regelgeving
bieden te benutten. Als juristen vroegtijdig worden betrokken, dan kunnen ze actief
meedenken en constructies proberen te bedenken waardoor het gewenste doel op een
juridisch deugdelijke wijze kan worden bereikt. In juridische organisaties is strategie hiernaast
zelf gericht op de doelen, inhoud en uitvoering van juridische dienstverlening. (zie voor
voorbeelden blz. 50). Hier hebben de strategische beslissingen zelf betrekking op de wijze
waarop de juridische dienstverlening in de toekomst wordt verzorgd.
Porter is bekend geworden door zijn vijfkrachten-model: een model waarmee de omgeving
waarin een organisatie moet opereren geclassificeerd kan worden. Porter stelt dat strategie
eigenlijk gaat over de mate waarin een organisatie zich onderscheidt van andere,
concurrerende organisaties die in dezelfde omgeving opereren. Na de analyse van de
omgeving kan een organisatie bewuste keuzes maken over de positie die de organisatie met
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper tyrhaSV. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,49. Je zit daarna nergens aan vast.
