Veranderkunde
Het woord ‘veranderen’ heeft betrekking op:
Gewenste uitkomst beschrijven (doel, product, resultaat, effect). Wat klaar is, gerealiseerd
is of wat tot stand is gebracht;
Het proces (plan van aanpak, werkwijze, weg, activiteiten). De overgang van de ene toestand
naar een andere.
De impliciete norm is dat veranderen bij voorkeur een rationeel, analytisch, top-down,
strategisch proces is.
Waarom veranderen:
Aanpassen aan de omstandigheden;
Saneren en schoonvegen;
Terreinen en markten markeren;
Mooie oplossingen realiseren;
In de klem zitten;
Opgaven tot stand brengen;
Ruimte voor zelfexpressie zoeken;
Het aangenaam willen hebben.
Wat maakt veranderen zo moeilijk:
Managen en gemanaged worden: oerconflict, pocket veto.
Losjes gekoppelde systemen: vuilnisbakbesluitvorming (allerlei oplossen worden bedacht die
ter zijde worden geschoven, omdat de erbij passende problemen niet direct zichtbaar zijn).
Chaosdenken: dynamisch evenwicht.
Sociopolitieke processen: actietheorie en macht, informele organisatie, economische
uitwisseling.
Fixaties: gemene problemen, vergiftigende emoties.
We zien vaak alleen het topje (doelstellingen, structuur, procedures, bevoegdheden) van de ijsberg, maar
juist wat er onder water zit (machtspatronen, gevoelens, netwerken, status, roddels, ontevredenheid,
individuele belangen) is zo belangrijk.
Waarom is conceptuele helderheid gewenst bij veranderen?:
De communicatie tussen mensen wordt makkelijker (aan dezelfde woorden geven
mensen verschillende betekenissen en concepten).
Men denkt uit verschillende veronderstellingen/invalshoeken of paradigma’s als ze
praten over gewenste veranderingen of veranderaanpak.
Je kunt door rekening te houden met de precieze situatie of inhoud een beter
veranderingsaanpak inzetten.
Je kunt je eigen veronderstellingen onderkennen en daarmee je bewust worden van je
eigen competenties bij het sturen van veranderingen.
De bekendste veranderstrategieën (Bennis, Benne & Chin):
Machtsdwang vanuit een machtspositie doorgedrukt. Macht is nodig om gewenst gedrag af
te dwingen.
Rationeel-empirisch verandering wordt ingezet wanneer medewerkers overtuigd zijn van
nut en noodzaak.
Normatief-reëducatief worden tot veranderingen aangezet via leerbenaderingen en zelf
gegenereerde verbeteringsvoorstellen. (groendrukdenkers)
Boonstra voegt er nog een 4de aan toe. Ruilen of belonen (Mastenbroek, 1986) men maakt zelf een
kosten-batenanalyse en gaan na wat de verandering voor hen oplevert in positieve of negatieve
zin.
,Veel benaderingen lijken op bovenstaande:
Marx: inzetten van expertise (blauwdrukdenkers), gebruiken van procedures, beïnvloeden
van cultuur(elementen), uitoefenen van macht.
Van der Zee: de diffusiebenadering, directieve benadering (veel sturing,
blauwdrukdenkers), interactieve benadering, ontwikkelingsgerichte benadering.
Vier ideaaltypen van interventiebenaderingen (Huy):
Commanding directieve en dwingende acties;
Enigineering analyseren, begrijpen, herontwerpen;
Teaching overtuigingen, zingeving;
Socializing kwaliteit van sociale relaties verbeteren. (rooddrukdenkers)
Vier concurrerende ‘discourses on agency and change’ (Caldwall):
Rationalist discourses prioriteit aan centrale sturing, geplande aanpakken, strategische
doelen.
Contexualist discourses veel kleine stappen, maar planbaarheid blijft beperkt doordat veel
niet te voorspellen of beheersen valt.
Dispersalist discourses zelforganiserende processen in organisaties waarin mensen leren
organiseren en initiatief nemen in hun werk. (groendrukdenkers)
Constructionalist disc. relatieren vergaand het idee dat mensen ‘aan het stuur zitten’ van
veranderingen.
De vijf gekleurde betekenissen van het woord veranderen. Mensen zullen veranderen, als je:
Geeldruk belangen bij elkaar brengt, ze kunt overhalen tot het innemen van standpunten,
win-winsituaties creëert, de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen, de neuzen kunt
richten van de mensen die er toe doen, ze in een onderhandelingsproces krijgt. Er is geen
helderheid, alles is dubbelzinnig. (machtsspel) interventie coalitievorming, Ideaal
mensen zien altijd overkoepelende belangen en streven collectieve effecten. Valkuil ordinaire
machtsstrijd, een belangenstrijd die iedereen verliest.
Blauwdruk van tevoren een duidelijk doel formuleert, een goed stappenplan maakt, keuzes
baseert op inhoudelijke expertise, stappen goed monitort en bijstuurt, alles stabiel houdt en
beheerst, omgevingscomplexiteit reduceert. (rationeel proces) interventie projectmatig
werken. Ideaal alles is maakbaar en beheersbaar. Valkuil onvoldoende rekening gehouden
met irrationele aspecten en ongeduldig.
Rooddruk ze op de juiste manier motiveert, gedrag van mensen veranderd, zoveel mogelijk
betrekken, mensen moeten zich prettig voelen en iets terugkrijgen (interventie belonen),
sfeer. (ruilexercitie). Ideaal zoeken naar de juiste ‘fit tussen mensen en instrumenten. Valkuil
doorslaan cab het harmoniemodel en nadruk voor zorgvuldigheid doorslaat in enorm
proceduregedoe.
Groendruk bewust maakt van nieuwe zienswijzen, motiveert om nieuwe dingen te zien/leren,
eigen leerdoelen laat opstellen, helpt groeien. (ontwikkelproces) interventie gaming,
coaching. Ideaal lerende organisatie. Valkuil in sommige situaties kunnen of willen mensen
niet leren.
Witdruk aansluit op de natuurlijke weg, ruimte biedt voor de eigen energie, eventuele
blokkades wegneemt, betekenis toevoegt aan de processen, symbolen & rituelen gebruikt.
(dynamiserend proces) interventie open space, zelfsturend. Ideaal Spontane evolutie.
Valkuil ideologiseren.
Wanneer je wilt evalueren of je veranderaanpak heeft gewerkt door het meten hiervan, kun
je dat alleen met de kleur blauw doen. Toch zien we alle kleuren als gelijkwaardig, omdat
elke kleur haar eigen criteria heeft.
Succescriteria per kleur:
Geel draagvlak is aanwezig, er is consensus, we hebben elkaar kunnen vinden, harde
uitspraken-een goede deal.
Blauw de output is gehaald, het plan is gevolgd, het is duidelijk en effectief, grip op de
materie, verantwoordelijkheden zijn helder.
, Rood is NIET te lezen in het stuk.
Groen mensen experimenteren en onderzoeken, vragen om feedback, deuren en
ramen staan open, mensen willen leren en reflecteren.
Wit mensen spelen in op nieuwe situaties, er is ondernemerschap, er zit leven in,
dingen hebben een heel andere betekenis dan voorheen.
Werkzame principes per kleur + waneer werkt :
Geel angst/dreiging, sense of urgency, de wil om te winnen.
Blauw ratio/feiten, sense of control, gaan voor het beste.
Rood alleen het woord AANDACHT is leesbaar.
Groen nieuwsgierigheid, sense of professionalism, het je eigen willen maken.
Wit energie, sense of humor, durf.
Wat willen we bereiken met de kleuren? De gedachte was dat er winst te boeken was door
veranderaars te helpen meer veranderkundige stromingen te onderkennen dan hun eigen
favoriete stroming, zonder die meteen weer te integreren. Daarnaast ook dat het belangrijk was
en is om serieus te nemen dat elk van die stromingen een eigen ambitie, instrumenten, eigen
communities etc. heeft. Een valkuil is dat we al snel doen alsof alle kleuren te mengen zijn en de
groepen dus niet echt van verschillende planeten komen. Organisaties kijken vaak naar welke
kleuren zij nodig hebben binnen het bedrijf.