Samenvatting
Samenvatting Kwaliteitsmanagement in de praktijk
Deze samenvatting bevat de hoofdstukken 1, 2, 3, 5, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14 en 15 van het boek "Kwaliteitsmanagement in de praktijk"
[Meer zien]Voorbeeld 10 van de 92 pagina's
Voorbeeld 10 van de 92 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
14 beoordelingen
Door: jasperwerning2006 • 1 week geleden
Door: prescillavanhunen9 • 5 maanden geleden
Door: stanloermans • 7 maanden geleden
Door: tjareusen • 5 maanden geleden
Door: hundersmarckr • 1 jaar geleden
Door: arjenwassenaar32 • 1 jaar geleden
Door: bvandijkhuizen • 2 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Kwaliteitsmanagement in de praktijkDe Vaal, K., Pijl, O., & Schijndel, B. van. (2019). Kwaliteitsmanagement in de praktijk. Hilversum:
Concept uitgeefgroep. ISBN: 9789055163120.
Deze samenvatting bevat de hoofdstukken 1, 2, 3, 5, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14 en 15
Hoofdstuk 1: Kwaliteit is mensenwerk
1.1: Kwaliteit is mensenwerk
1.1.1: Kwaliteit
Kwaliteit houdt verband met een product, klantgerichtheid en menselijke interactie. Kwaliteit is o.a.:
Productgericht: Eigenschappen van een product die meetbaar en te waarderen zijn;
Productiegericht: Het product voldoet aan de wensen van de gebruiker (conformiteit);
Gebruikersgericht: Het product inclusief de service moet voldoen aan de behoefte van de
gebruiker;
Waardegericht: De waardering van een product in kostprijs;
Transcendent: Wat kwaliteit is, is voor iedereen anders en sterk afhankelijk van perceptie.
1.1.2: Kwaliteitsmanagement
Als het aankomt op de subjectieve, relationele en emotionele kanten van het begrip kwaliteit, spreken
we van kwaliteitszorg. Dit benadrukt meer de zorg voor kwaliteit dan de term kwaliteitsmanagement.
1.1.3: Kwaliteitsmanager
Iedereen binnen de organisatie is verantwoordelijk voor kwaliteit, maar een kwaliteitsmanager heeft
wel als corebusiness om hiervoor de juiste condities te scheppen.
1.1.4: Fasen in ontwikkeling van kwaliteitsmanagement
Productgerichte bestaat al heel er lang. Tijdens de industriële revolutie draagt de Quality lnspection
waarbij een inspecteur in de fabriek de producten keurt, hier in belangrijke mate aan bij. De Quality
Control vanaf ongeveer 1935 was meer op de kwaliteit van het productieproces gericht. Quality
Assurance deed zijn opmars vanaf 1975 waarbij meer aandacht kwam voor kwaliteitssystemen zoals
de het volgen van de juiste processen, voorschriften, planning en keuringsprocedures gedurende het
hele proces van ontwerp tot levering a.d.h.v. audits. Quality Management, Total Quality Management
(TQM) of integrale kwaliteitszorg (IKZ) brengt vanaf 1985 meer verbreding en verdieping in het
vakgebied. Er wordt daarbij ook meer gekeken naar stakeholder en er ontstaat aandacht voor zaken
als arbeidsomstandigheden of maatschappelijk verantwoord ondernemen.
1.1.5: Kwaliteitsperspectieven
In de eerste fasen van kwaliteitsontwikkeling lag de nadruk vooral op het systeemtechnische
perspectief waarbij het zwaartepunt licht op structuur, controle, beheersing, regelen en vastleggen.
Vanaf de vierde fase van Quality Management zien we dat de nadruk meer komt te liggen op zaken
als normen, waarden, reflecteren, interactie met stakeholders en cultuur. Dit wordt ook wel aangeduid
als het sociaal-dynamische perspectief. De verschillen in perspectief worden in de onderstaande tabel
weergegeven:
Perspectief Systeemtechnisch Sociaal-dynamisch
Eigenschappen Structuur, Standaardgedreven Cultuur, Mensgericht
Strategisch Plannen, Budgetten, Normen/Waarden, Dynamische
Evalueren, besluiten, Leiderschap
Managementklussen
Operationeel Controle, Kwaliteitssystemen, Overlegcultuur,
Taken, Verantwoordelijkheden Communiceren, Toewijding,
en bevoegdheden, Dicipline Motivatie, Teamvorming
,De PDCA (plan-do-check-act) -cyclus is een goede illustratie van het systeemtechnische perspectief.
Een equivalent van die PDCA-cyclus is de IMWR (inspireren, motiveren, waarderen en reflecteren)-
cyclus. Beide cycli worden in de onderstaande figuur weergegeven.
1.2: Stenen in de vijver
1.2.1: Het fundament
In de jaren tussen 1930 en 1970 werd met name in de Verenigde Staten de basis voor
kwaliteitsmanagement gelegd. De geestelijk vader van de PDCA-cyclus is Walter Shewhart (1891 -
1967). Hij noemde het de PDSA (met de S van study). Ook introduceerde hij statische methoden om
de beheersbaarheid van productieprocessen te vergroten. De PDCA verloopt als volgt:
Plan: Een plan ontwerpen met meetbare doelstellingen;
Do: Voer het plan uit en verzamel meetresultaten;
Check: Resultaten vergelijken met de doelstelling;
Act: Voer eventuele aanpassingen door.
W. Edwards Deming (1900-1993) bouwde op de PDCA-cyclus door en zorgde voor grote bekendheid
daarvan. Om die reden staat de cyclus ook bekend als de Deming-cyclus. Nadat Deming in 1950 de
PDCA-cyclus is Japan introduceerde werd als eerbetoon de Deming Prize in het leven geroepen om
bedrijven te eren die een bijdrage leveren aan kwaliteitsverbetering.
,Dan is er ten aanzien van kwaliteit nog de Jurantrilogie van Joseph Juran (1904-2008). Daarin worden
de volgende stappen doorlopen te weten:
Kwaliteitsplanning (taak voor management): Wat te doen voor wie en hoe;
Kwaliteitsbeheersing (taak voor medewerkers): Meten, conformiteit met doelstellingen
checken en bijsturen;
Kwaliteitsverbetering: Nagaan wat waar en hoe verbetert moet worden.
Juran stelde dat kwaliteit altijd beter kan en dat goede relaties tussen mensen belangrijk zijn. Arm and
Feigenbaum (1922-2014) was een groot voorstander van Quality Control. De kwaliteit is in principe de
verantwoordelijkheid van het management, maar ook van de medewerkers. Hij stelde dat kwaliteit een
integrale aanpak nodig behoeft.
Philip Crosby (1926-2001) werd vanwege vier ideeën bekend te weten:
Kwaliteit houdt in dat je voldoet aan de eisen (conformance to requirements};
Dat kwaliteit de basis is voor preventie;
Dat het niet maken van fouten de norm moet zijn (zero defects);
Kwaliteit kan worden uitgedrukt in de prijs en de mate waarin niet aan de eisen wordt voldaan
(price of nonconformance).
Met zijn insteek was Crosby de grondlegger van de beheersing van kwaliteitskosten (cost of
nonconformance). Zijn insteek was om alles in één keer goed te doen.
1.2.2: Bijdragen uit het oosten
Kaoru lshikawa (1915-1989) introduceerde de visgraatdiagram als probleemoplossingstechnieken in
teamverband. Zijn insteek was om problemen op te lossen door de oorzaken weg te doen en hij
schonk bijzondere aandacht aan het verbinden van het management met de werkvloer. Masaaki lmai
(1930) had als insteek het stapsgewijs, voortdurend verbeteren oftewel Kaizen. Genichi Taguchi
(1924-2012) stelde dat kwaliteit vooral bevorderd werd door een robuust ontwerp en verspilling door
een te grote variatie moest worden voorkomen.
1.2.3: Verdieping en verbreding
Een aantal bijdragen die sinds 1985 door expert geleverd zijn, zijn:
Peter Senge (1947-): In zijn boek De vijfde discipline beschrijft hij het systeemdenken in
lerende organisaties. Zijn instreek is dat de lerende organisatie ontstaat door integraliteit en
reflectie;
Eliyahu Goldratt (1947-2011): In zijn business novels presenteert hij zijn Theory of Constraints
waarin hij vooral inzet op het verwijderen van knelpunten (bottlenecks). In zijn latere publicatie
komt er meer aandacht voor projectmanagement (Critical Chain);
Teun Hardjono (1949-): Hij heeft een belangrijke rol gespeeld in het ontstaan van twee
managementmodellen te weten het European Foundation for Quality Management (EFQM-
model) en het Nederlandse Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK-managementmodel). Ook
ontwikkelde hij een model voor organisatie- en strategieontwikkeling (een vierfasenmodel).
Zijn insteek was dat modellen inzicht in de complexe werkelijkheid bieden;
John Elkington (1949-) en Michael Braungart (1958-): Elkington introduceerde om meer
nadruk te leggen op sociale en ecologische aspecten van kwaliteit in 1997 de trits people,
planet, profit. Het cradle to cradle-concept werd bedacht door Braungart. Deze methode is
erop gericht om bij de ontwerpfase ook al na te denken over de recycling van het product.
1.3: Wat speelt er vandaag?
1.3.1: Paradigma's en trends
Vanuit de natuurwetenschappen beschrijft Thomas Kuhn (1970) in zijn boek 'De structuur van
wetenschappelijke revoluties ' zijn zoektocht naar de manier waarop paradigmaveranderingen
plaatsvinden. Paradigma's kunnen ingezet worden voor het oplossen van de 'standaardvraagstukken
in de vorm van een formule of voorschrift. Er wordt in dit verband dan ook wel van
wetenschapsparadigma's gesproken. In tegenstelling tot het sociologisch/psychologisch paradigma
ziet Kuhn de leden van de samenleving in een gedeelde constellatie (omstandigheid) van
overtuigingen, waarden en werkwijzen.
,De behoefte aan het verantwoorden van zaken kan doorslaan in een situatie waarin verantwoording
een doel op zich is geworden en voorbij gaat aan het bereiken van doelen waar verantwoording aan
kan bijdragen. Een andere verandering in paradigma’s is de behoefte aan rijkere verantwoording. Een
verantwoording die enkel uit cijfers bestaat, zegt vaak weinig.
Dat zijn er nog de extremen van het Rijnlandse model en het Angelsaksisch model:
Het Rijnlandse model: De overheid is actief bezig met zaken als milieu, ruimtelijke ordening,
onderwijs en sociale zekerheid. Ook bedrijven die dit model hanteren zijn niet primair gericht
op het maken van winst maar (klant)waarde. Begrippen als consensus en poldermodel zijn
met dit model verbonden;
Angelsaksische model: Binnen dit model is men vooral gericht op korttermijndoelen en het
behalen van winst. Privatisering en zelfredzaamheid zijn centrale begrippen.
1.3.2: Beheersing en betrokkenheid
Vinkenburg (2006) stelde dat er twee zienswijzen van kwaliteitsmanagement waren te weten:
Beheersingsparadigma: Dit gaat uit van slagvaardigheid, doeltreffendheid, winstgevendheid
en het controleren en beheersen van producten en processen. Centrale denkrichtingen zijn
maakbaarheid en 'meten is weten'. Het is een goed te hanteren paradigma dat niet veel
perspectief biedt om kwaliteit op een hoger plan te brengen. Het zwaartepunt licht op
systeemtechnische aspecten van een vraagstuk;
Betrokkenheidsparadigma: Dit gaat uit van criteria als leefbaarheid, nieuwsgierigheid,
wijsheid, vertrouwen, reflectie, eigenaarschap en de persoonlijke betrokkenheid. Het
betrokkenheidsparadigma nodigt uit tot het stellen van vragen en het hanteren van de
menselijke maat. Het zwaartepunt licht op sociaal -dynamische aspecten van een vraagstuk.
Afhankelijk van de situatie kan het goed zijn om ofwel door de bril van het beheersingsparadigma
ofwel die van het betrokkenheidsparadigma naar een situatie te kijken.
1.3.3: Kwaliteitsscholen
Volgens Vinkenburg (2010) zijn er drie kwaliteitsscholen die in de onderstaande tabel worden
weergegeven:
Kwaliteitsschool Empirische school Normatieve school Reflectieve school
Object Product Proces Systeem Organisatie Mens Relatie
Kenmerk Waarheidsvinding Waarheidsvinding is Verbinding met mensen
staat centraal intersubjectief
Aspecten Hoeveelheden, Score voor een certificaat, Goede samenwerking en
afmetingen, tijd en normen en waarden interactie tussen
kosten personen
Eigenschappen Meetbaar, objectief Beoordelaar, subjectief Discussieerbaar,
Subjectief
Een beschrijving van de drie scholen van Vinkenburg is hieronder uiteengezet:
Empirische school: Het zwaartepunt ligt op de waarneming van objectieve kenmerken als
kleur, afmeting, productietijd ed. Oplossingen voor kwaliteitsissues hebben vaak betrekking op
de technische eigenschappen ervan;
Normatieve school: De normatieve school kijkt niet zo zeer naar technische eigenschappen,
maar naar normen en modellen. De nadruk ligt op certificeren en waarderen. Daarbij wordt
gekeken naar alle processen, de oordelen van stakeholders, de PDCA-cyclus. Problemen die
aangepakt worden hebben met name een fysiek, psychische of sociaal karakter;
Reflectieve school: Bij de reflectieve school ligt veel nadruk op perceptie en interpretatie van
kwaliteit. Hierbij kan zowel aandacht worden geschonken aan het beheersingsparadigma als
het betrokkenheidsparadigma. Een belangrijk uitgangspunt is dat kwaliteit mensenwerk is.
Kwaliteitsschool Empirische school Normatieve school Reflectieve school
Probleem Afwijkingen van het Prestatie beneden de Gebrek aan zelfreflectie,
beoogde product of norm verkeerde attitude en
proces ineffectief samenwerken
Oplossing Variatie terugdringen Integrale benadering van Reflectie door o.a.
, door Statistical processen, introspectie, intervisie,
Process Control Stakeholdersbeoordeling, gesprekken, second
(SPC), Seven Tools, PDCA opinion en coaching.
Six Sigma
De kwaliteitskunde kent een paradigma waarbij de interacties tussen organisatorische,
professionele/vakinhoudelijke en relationele aspecten op individueel en groepsniveau uiteen gezet
worden.
1.3.4: Kwaliteit in Drie Dimensies
Volgens Vinkenburg (1988) zijn er drie dimensies van kwaliteit te weten:
De technische (professionele) dimensie;
De functionele (doelmatige) dimensie;
De relationele kwaliteitsdimensies
Volgens De Dreu (1995) kan er onderscheid worden gemaakt tussen rationele (technische,
functionele) en emotionele kwaliteit.
De professionele dimensie;
De organisatorische dimensie;
De relationele dimensie.
Werner Heisenberg stelt dat het meetinstrument dat we hanteren onze waarneming bepaald.
Afhankelijk van de aspecten die worden belicht en de waarden waarin iets uitgedrukt wordt, wordt een
bepaald beeld verkregen van kwaliteit.
Van Schijndel stelt dat kwaliteit zowel individueel als collectief in drie dimensies kan worden bezien.
Dit zijn de volgende dimensies:
Professionele dimensie: Dit staat voor de collectieve kwaliteiten zoals kennis en vaardigheden
van het bedrijf en de opgeleverde resultaten;
Organisatorische dimensie: Dit gaat over de organisatiestructuur waarbij naar de processen
wordt gekeken met het oog op effectiviteit en efficiëntie;
Relationele dimensie: Hier hebben we het over de interactie tussen organisatieonderdelen en
de interactie met de buitenwereld.
Het is van belang dat de dimensies met elkaar in balans zijn. Onderling zijn de dimensies van belang,
maar het is ook van belang dat er een goede onderlinge balans is tussen de dimensies op individueel
niveau en op organisatorisch niveau.
,1.4: Menselijke succesfactoren
Wanneer managers te zeer sturen op cijfers kan het ervoor zorgen dat ze vervreemd raken van de
complexere werkelijkheid. Volgens Van Schijndel en Berendsen (2007) zijn de menselijke
succesfactoren in kwaliteitsmanagement: 'zingeving, eigenaarschap, sociale vaardigheden,
vakmanschap en leiderschap' die allemaal een eigen herkenbare uitingsvorm hebben.
waaraan deze herkend kan worden.
Succesfactor Uitingsvorm Voorwaarden
Zingeving Inspirerende verhalen, individuele en Openheid, delen van wensen en
gezamenlijke doelen verwachtingen
Eigenaarschap Trots, betrokkenheid, toewijding en Nemen van verantwoordelijkheid en het
enthousiasme inzetten van bevoegdheden
Vakmanschap Inzet van kennis en vaardigheden Leergierigheid en resultaatgerichtheid
Sociale Collegialiteit, zorgzaamheid, plezier Respect, aandacht en werken aan
vaardigheden en humor relaties
Leiderschap Verbetercultuur en Eigenaarschap Geven van verantwoordelijkheid,
creëren van ruimte, capaciteit
beschikbaar stellen en waarderen
1.4.1: Zingeving
Zingeving is misschien wel de belangrijkste succesfactor. Conflicterende doelen, kunnen leiden tot
cynisme onder de medewerkers. Daarbij is het van belang voor medewerkers om te weten waar de
organisatie voor staat.
1.4.2: Eigenaarschap
Als de aard en inhoud van het werk aansluiten bij de persoonlijke waarden en passie van de
medewerkers vergroot dit de kans op succes. Daarbij is het voor medewerkers ook van belang om te
zien hoe zijn/haar werkzaamheden bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen van de
organisatie. Het is daarbij van belang om alert te zijn op pseudo-eigenaarschap. Hier is sprake van als
het niet duidelijk is wie welke verantwoordelijkheid heeft of dat medewerkers taken toebedeeld krijgen
waar ze geen kennis van hebben of affiniteit mee hebben.
,1.4.3: Vakmanschap
Aandacht voor vakmanschap verhoogd de creativiteit en de deskundigheid van medewerkers en
draagt bij aan hun betrokkenheid bij de organisatie. Daarnaast is het wel een grotere uitdaging voor
leidinggevenden om als die creatieve mensen aan te sturen. Tegelijk kan de betrokkenheid van deze
medewerkers ook werkdrukverhogend werken. Het is goed om hier oog voor te hebben.
1.4.4: Sociale vaardigheden
Het uitspreken van verwachtingen, respectvolle omgang met elkaar, collegialiteit en communicatie zijn
ook een belangrijke parameter voor kwaliteit. Het omzien naar collega's, de inzet van humor en de
waarden van de ander zijn onmisbaar binnen de relationele dimensie van kwaliteit.
1.4.5: Leiderschap
Professionaliteit, ambitie, bevlogenheid de menselijke maat en duidelijke taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden zijn van belang in het leiderschap. Doormiddel van duidelijke afspraken en
functionerings- en beoordelingsgesprekken kan de leidinggevende de plan-do-check-act-cyclus
succesvol inzetten op zijn afdeling.
1.5: Rol van de kwaliteitsmanager
1.5.1: Speelveld van de kwaliteitsmanager
In feite is het denken in termen van een kwaliteitsmanager vreemd, omdat het suggereert dat deze
persoon verantwoordelijk is voor de kwaliteit, maar in feite is iedereen binnen de organisatie daar
verantwoordelijk voor. In principe is kwaliteit binnen elk proces en elke sector anders te definiëren,
maar er zijn wel overeenkomsten in de verschillende kwaliteitsdimensies. Het is van belang om de
juiste benadering te kiezen ten aanzien van de personen met wie je te maken hebt en om processen
ter bevordering van de kwaliteit niet tot een doel op zich te verheffen.
Binnen het kwaliteitsmanagement heeft men te maken met verschillende afdelingen die allemaal
bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Al deze afdelingen zijn een schakel in het grotere
geheel en brengen daarvoor hun inzet en deskundigheid in. Grotere organisatie zijn vaak in staat om
meerdere kwaliteitsmanagers aan te stellen met verschillende expertises. Bij kleine organisaties zal de
kwaliteitsmanager meer een allround-speler moeten zijn. Voor de kwaliteitsmanager is het van belang
om het speelveld en de daarbij behorende stakeholders (en hun belangen) in beeld te hebben. Vaak
heeft de kwaliteitsmanager geen hiërarchische bevoegdheden. Daarom zal hij zonder dat hij over
formele macht beschikt, toch zijn invloed moeten laten gelden. Een positieve ontwikkeling is dat
kwaliteitsmanagement steeds lager in de organisatie wordt belegd, waar ook doorgaans meer kennis
en kunde over de relevante processen aanwezig is.
1.5.2: Rol van de kwaliteitsmanager
Quality Control richt zich met name op de processen of binnen een projectorganisatie op de projecten.
A.d.h.v. risicoanalyses en de inzet van statistische methoden en technieken wijst hij de knelpunten
aan binnen een proces op project en biedt handelingsperspectieven om te komen tot
procesoptimalisatie en procesverbeteringen. Daarnaast draagt hij bij aan de aansluiting van ideeën op
de werkvloer waar de waarde daadwerkelijk gecreëerd wordt.
Bij Quality Assurance zijn vooral de kwaliteitssystemen belangrijk. Bij kwaliteitsmanagers die zich
bezig houden met dergelijke kwaliteitssystemen valt te denken aan: 'de KAM-coördinator (kwaliteit,
arbo, milieu), de QHSE-manager (quality, health, safety & environment) en de MVO-consultant
(maatschappelijk verantwoord ondernemen)'. Hij is expert op het gebied van implementatie en
certificatie en treedt op als coach en bruggenbouwer tussen afdelingen en disciplines. Ook analyseert
hij de voortgang en rapporteert daarover.
Het Quality Management is op de organisatie als geheel gericht. De kwaliteitsmanager die actief is op
dit gebied, maakt vaak onderdeel uit van het managementteam en is de sparringpartner voor het
topmanagement. Een helicopterview is belangrijk voor de kwaliteitsmanager. Tevens is het belangrijk
om te zorgen dat binnen het management de visie op paradigma's gelijk zijn en dat actoren binnen het
management dezelfde keuzes maken. De kwaliteitsmanager begeleid het management hierbij aan de
hand van o.a. self-assessments en INK-managementmodellen. Elke professional heeft een eigen
,professionele rol binnen de organisatie waarin hij/zij herkenbaar is. In de onderstaande tabel wordt
een idee gegeven van hoe bepaalde rollen in de PDCA-cyclus vorm kunnen krijgen:
Fase Quality Control Quality Assurance Quality Management
Object proces, project, protocol systeem organisatie
Plan risicomanager of adviseur risicomanager van het risicomanager van de
binnen het proces- of systeem of adviseur voor organisatie of adviseur van
projectmanagement de directie de directie
Do procesbegeleider, expert procesbegeleider, expert procesbegeleider, expert van
van statistische van systemen normen en strategie- en
methoden/technieken, standaarden, managementmodellen,
bruggenbouwer tussen bruggenbouwer tussen bruggenbouwer tussen
professionals of coach afdelingen en disciplines of professionals of coach
coach
Check auditor van auditor van systemen of auditor van de organisatie of
processen/projecten of analyticus a.d.h.v. analyticus a.d.h.v. metingen,
analyticus a.d.h.v. metingen, analyses en analyses en rapporten
metingen, analyses en rapporten
rapporten
Act innovator of verbeteraar innovator of verbeteraar innovator, verbeteraar of
veranderkundige
1.5.3: Competenties van de kwaliteitsmanager
Competenties omvatten iemands kennis, vaardigheden en attitude. Bij kennis kan worden ingezoomd
op de kennis die iemand heeft van kwaliteitskundige theorieën,
modellen en technieken. Bij de vaardigheid wordt gekeken naar iemands vermogen om zijn kennis in
de praktijk toe te passen. De attitude is bepalend voor houding en gedrag die bij een nieuwe situatie
past. Een kwaliteitsmanager kan de volgende rollen vervullen:
Risicomanager: Deze professional is bekent met risicomanagementtechnieken;
Adviseur: Deze professional is zich bewust van zijn omgeving, overtuigend en weet ethische
normen in de praktijk toe te passen;
Procesbegeleider: Deze professional is bekend met de proces- en
projectmanagementtechnieken en is in staat zelf een project te (bege)leiden;
Expert: Deze professional is bekend met relevante systemen, modellen, methodieken,
technieken, normen en standaarden;
Bruggenbouwer: Deze professional is in staat om een team aan te sturen, te overtuigen,
draagvlak te creëren, te beïnvloeden en met weerstand om te gaan;
Coach: Deze professional is in staat om medewerkers te begeleiden in het vinden van
oplossingen voor knelpunten, kennis te vergaren/ontwikkelen en de juiste
vaardigheden/attitude te ontwikkelen;
Auditor: Deze professional is bekend met interviewtechnieken en het auditproces;
Analyticus: Deze professional is bekent met waarderingsonderzoeken en meettechnieken.
Ook is hij in staat om te analyseren, te rapporteren en feedback te geven
Verbeteraar/innovator/veranderkundige: Deze professional is bekent met verbeter- en
veranderkundige technieken en is in staat om a.d.h.v. dialoog en reflectie het
management te ondersteunen bij keuzes die leiden tot een lerende organisatie. Hij bewaakt
de voortgang van PDCA-cyclus.
De professionele competenties en kennisgebieden voor kwaliteitsmanagers zijn: 'strategie- en
organisatiemodellen, managementmodellen, risicomanagement, managementsystemen, normen en
standaarden, proces- project- en programmamanagement, procesoptimaliseringstechnieken, meet- en
analysetechnieken, audittechnieken, cost of non-quality, waarderingsonderzoek en
verbetertechnieken.'
Dan zijn er nog organisatorische competenties zie aansluiten ij de PDCA-cyclus die omschreven
worden in de onderstaande tabel:
Dimensie Systeemtechnisch
, Plan Projectmanagement, procesregie
Do (Team)leiderschap
Check Meten is weten, Auditprogramma en Waarderingsonderzoek
Act Leren verbeteren, Keuze in interventies
Hieronder worden aan de hand van de IMWR-cyclus de relationele competenties uiteen gezet:
Dimensie Sociaal-dynamisch
Inspireren Omgevingsbewustzijn en Visie
Motiveren Overtuigen, beïnvloeden, coachen, omgaan met weerstand, creëren van
draagvlak en samenwerken
Waarderen Geven van feedback en onderzoeksvaardigheden
Reflecteren Dialoog voeren en leren verbeteren
1.6: Vragen en opdrachten
1.7: Het fundament van kwaliteitsmanagement
1.7.1: De gedragsbiologische basis van kwaliteitsmanagement
Het is goed om na te gaan wat de reden is voor professionals om naar kwaliteit te streven. Het
principe van 'kwaliteit is mensenwerk' is afkomstig uit de gedragsbiologie. Mensen worden in de kern
gedreven door datgene dat het een prettig gevoel geeft. Wie honger heeft gaat op zoek naar voedsel
en wie zijn maag gevuld heeft, voelt de behoefte om te delen met anderen om daar waardering voor te
krijgen. Wanneer aan de eerste levensbehoefte is voldaan, ontstaat er ruimte voor andere drijfveren.
Professionele drijfveren zijn nieuwsgierigheid en ambitie. Deze eigenschappen zetten aan tot het
vergaren van kennis, ervaring en het verleggen van grenzen. De beloning voor onze inspanningen en
successen is wederom dat goede gevoel. Daarbij is voortdurende reflectie op individueel- en
groepsniveau randvoorwaardelijk.
1.7.2: Kwaliteit in Drie Dimensies als paradigma tussen andere kwaliteitskundige paradigma's;
complementariteitsprincipe
Paradigma's die tot nu toe behandel zijn, zijn:
Systeemtechnische en sociaal-dynamische perspectieven (paragraaf 1.1.5);
Beheersings- en betrokkenheidsparadigma (paragraaf 1.3.2);
De empirische, normatieve en reflectieve school (paragraaf 1.3.3);
De professionele/vakinhoudelijke, organisatorische en relationele kwaliteitsdimensies
(paragraaf 1.3.4)
Wat aan deze paradigma's opvalt is dat ze elkaar niet overlappen, maar elkaar uitsluiten a.d.h.v. het
McKinsey MECE-criterium (mutuallly, exclusive, collectively, exhaustive). De hierboven geschreven
paradigma's zijn niet alleen onderling complementair, maar ook op zichzelf. Bij elkaar genomen geven
ze een goed overall beeld van analyse, evaluatie en planning van kwaliteitsmanagementactiviteiten.
Dat principe wordt ook wel het Complementariteitsprincipe genoemd. Deze paradigma's kunnen
ingezet worden om een visie te ontwikkelen over de toekomst.
1.7.3: Kwaliteitskundige algoritmes
Een algoritme is een set regels, die in een specifieke volgorde worden toegepast voor het oplossen
van een probleem. Algoritmen bestaan vaak uit zich herhalende stappen (iteratie) of besluiten die
nodig zijn om een taak uit te kunnen voeren. In het kwaliteitsmanagement is het bekendste algoritme
de PDCA-cyclus. Zo zijn ook de wetenschapsparadigma's in kwaliteitsmanagement van algoritmen
voorzien. Vinkenburg (2004) paste dit principe in de gezondheidszorg toe, door aan het stramien van
symptoom, diagnose, therapie het principe van 'nazorg' toe te voegen waardoor er een cyclus
ontstond. Van Schijndel (2017) handelde hierin conform het idee van de kwaliteitsscholen (paragraaf
1.3.3) om te zorgen voor een cyclus van continue verbeteren.
1.8: Antwoorden
, Hoofdstuk 2: Strategie en organisatieontwikkeling
2.1: Strategie en kwaliteitsmanagement
2.1.1: De vraag naar het waarom
Doorgaans gaat kwaliteitsmanagement over het maken van plannen, het inrichten van processen, het
meten van resultaten en uit doorvoeren van verbeteringen. Dit wordt ook wel de harde kant van
kwaliteitsmanagement genoemd. De zachte kant, houdt mee verband met het principe van inspireren,
mobiliseren, waarderen en reflecteren (IMWR). In kwaliteitsmanagement zou feitelijk de waaromvraag
centraal moeten staan.
2.1.2: Missie: daartoe zijn wij op aard
De missie geeft antwoord op de vraag waarom we doen wat we doen. Ook Wouter Hart vraagt in zijn
publicaties. Een missie is tijdloos en bestaat idealiter uit één zin. In de onderstaande figuur worden de
missie, visie en strategie
beschreven.
2.1.3: Visie: dat is de gedachte,
dat is het idee
De visie is het middel dat ingezet
wordt om de missie te bereiken. Dit
kan soms een middel zijn om
onderscheidend te kunnen zijn.
2.1.4: Kernwaarden: zo werken wij
Een visie biedt ook een kader
waarbinnen de missie wordt
uitgevoerd. Deze is vaak verbonden
met een aantal kernwaarden. Een
kernwaarde is een soort ideaal dat
binnen een organisatie
nastrevenswaardig is. Kernwaarden
moeten wel breed gedragen zijn binnen de organisatie. Bij een visie is het van belang om in kaart te
hebben wie bijdraagt aan de gewenste verandering en wie niet.
2.1.5: Strategie: van denken naar doen
Voor de strategie is het van belang om de gestelde doelen uiteen te zetten in een reeks van
samenhangende activiteiten om de continuïteit op de langere termijn in stand te kunnen houden.
Strategisch genomen besluiten vragen commitment voor de langere termijn. David Norton en Robert
Kaplan hebben m.b.t. strategieontwikkeling vijf managementprincipes geïntroduceerd die van groot
belang zijn voor kwaliteitsmanagement te weten:
1. Het inzetten van verandering via het leiderschap van de top;
2. Het vertalen van een strategie naar de bedrijfsvoering;
3. Zorgen dat de organisatie is afgestemd op de strategie;
4. Motivatie bij alle personeelsleden bewerkstelligen;
5. Werkwijze om strategie in te bedden in de doorlopende processen.
Het stellen van doelen kan helpen om een strategie concreet te maken. Het is daarbij raadzaam om
de doelstellingen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) te
formuleren. Soms worden doelstelling zelf SMARTI geformuleerd waarbij de I staat voor inspirerend.
Doelstellingen kunnen o.a. omgezet worden in:
Kritische succesfactoren: Hetgeen waarin de organisatie wil uitblinken en zich wil
onderscheiden;
Prestatie-indicatoren: Meetbare eenheden waaraan kan worden afgemeten in hoeverre aan
de succesfactoren wordt voldaan;
Normen: De beoogde prestatie a.d.h.v. een prestatie-indicator om te kunnen definiëren
wanneer de organisatie succesvol is.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper believer1988. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,69. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 77858 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen