Samenvatting
Samenvatting De Werkplekwijzer
Dit is een samenvatting van het boek De Werkplekwijzer, uitgave 2013 (nieuwste druk). Het hele boek is samengevat.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 57 pagina's
Voorbeeld 4 van de 57 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
1 beoordeling
Door: kerdenebadrakh • 3 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Hoofdstuk 1 Inleiding3 dimensies:
1. Mens
- Persoonsgebonden kenmerken
- Persoonlijke omstandigheden
- Routines
2. Werk
- Activiteiten
- Sociale interactie
- Sturing
- Routines
3. Werkomgeving
- ICT
- Huisvesting
- Facilitaire diensten
Opbouw:
Stap 1: aanleiding
- Concrete aanleiding voor verandering
- Urgentie en urgentiebeleving
- Legitimering verandering
Stap 2: uitgangssituatie
- Status quo en dynamiek in omgeving en organisatie
- Veranderbereidheid
- Kenmerken bestaande werkomgeving
Stap 3: richting
- Doelen en ambities
- Randvoorwaarden en strategische uitgangspunten
- Haalbaarheid
Stap 4: invulling
- Cruciale keuzes
- Staalkaart van werkplekken, overlegplekken en faciliteiten
- Zoneren
Hoofdstuk 2 De eerste stappen in het proces
Eerst een korte schets van de stappen die voorafgaan aan de inhoudelijke vaststelling en
vormgeving van het kantoorconcept. De stappen bestaan uit het benoemen van de
aanleiding, het analyseren van de uitgangssituatie en vervolgens het bepalen van de
richting.
Aanleiding
De aanleiding om de werkomgeving te veranderen is vaak heel praktisch van aard, een
uitbreiding of krimp van de organisatie, een gebouw dat technische versleten is of het einde
van de huurtermijn.
Dergelijke concrete aanleidingen brengen een proces op gang waarin al snel meer
strategische vragen aan bod komen.
,Zowel de strategische vragen als de concrete aanleidingen zijn van groot belang in de
vroege fasen van een traject. De concrete aanleiding bepaalt vaak de urgentie van een
verandering. Binnen hoeveel tijd moet de nieuwe werkomgeving gereed zijn? Welk probleem
moet worden opgelost? Is er een budget beschikbaar? Het is belangrijk dat alle betrokkenen
van de urgentie zijn doordrongen. Als dat onvoldoende het geval is, leidt dat mogelijk tot
onaangename verrassingen in latere fasen, waarbij inhoudelijke ambities plotseling moeten
wijken voor bezuinigingen en tijdsdruk. De aanleiding speelt een belangrijke rol bij het
‘waarom’ van de verandering. Het antwoord op de ‘waarom-vraag’ legitimeert een
verandering en vormt dus een beslissende schakel in het creëren van draagvlak. Er schuilt
echter ook een gevaar in. Sommige managers hebben de neiging om een verandertraject te
steunen met visionaire ambities die ver afstaan van de ervaren werkelijkheid. Dit is riskant
voor de geloofwaardigheid van een traject.
Uitgangssituatie
Als blijkt dat er voldoende aanleiding is voor voor een verandering in de werkomgeving, is
het belangrijk om inzicht te krijgen in de uitgangssituatie. Er moet een analyse gemaakt
worden om te kunnen beslissen en kansen en risico’s in te schatten ten aanzien van de
beoogde verandering. De benodigde informatie kan per traject verschillen, maar tot het
‘ijzeren repertoire’ behoort inzicht in:
- Context van de verandering (technologische, maatschappelijke, economische of
culturele trends)
- Toekomstige organisatieontwikkelingen (omvang organisatie, type werkprocessen,
opbouw werknemersbestand)
- Organisatiecultuur (veranderingsgezindheid, mate van hiërarchie, manier van
samenwerken/communiceren)
- Werkprocessen en daarbij behorende activiteiten en werkstijlen
- Gebruik van de werkomgeving (bezitting en beleving van de ruimte)
- Bestaande huisvesting (vierkante metergebruik, aantallen werkplekken, potentiële
‘draagkracht’ van gebouw(en) qua werkplekken, kosten per werkplek)
- Bestaande facilitaire diensten en -dienstverlening
Er is niet altijd tijd om al deze aspecten uitgebreid in kaart te brengen. Toch vereist een
voorspoedig verloop van een traject minimaal een globaal beeld van de uitgangssituatie. Als
dat onvoldoende het geval is, kan de beoogde versnelling verderop in het traject teniet
worden gedaan door gemiste informatie over het speelveld in de uitgangssituatie.
Er bestaan meerdere aanpakken en modellen voor het in kaart brengen van de
uitgangssituatie: interviews, enquêtes, workshops, bezettingsgraadmetingen, ‘walk throughs’
en observatiestudies. Verder bestaat de analyse uit het zoeken van gegevens uit bestaande
systemen en documenten.
De gebundelde informatie die hieruit naar voren komt, biedt een beeld van de
uitgangssituatie op basis waarvan verder richting kan worden gegeven aan het
veranderingstraject.
Richting geven; doelen, randvoorwaarden, strategie en haalbaarheid
Doelen
Met behulp van de hiervoor genoemde gegevens zullen organisatie moeten bepalen wat ze
willen bereiken met de beoogde verandering van de werkomgeving. Wat wenst men te
veranderen en wat te behouden? In managementjargon richt deze fase zich op het
,ontwikkelen en zichtbaar maken van ambities en doelen die leidend zijn voor de strategische
keuzes in het traject. Het komt neer op de vraag: ‘wat moet er bereikt worden met de
verandering?’ De antwoorden op deze vraag geven richting aan zowel de verandering zelf
als het verandertraject.
Ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken hebben tot een bredere veranderscope geleid dan
alleen huisvesting. Deze verbreding weerspiegelt zich ook in de ambities en doelstellingen
voor een traject.
De formulering van brede doelstellingen heeft als voordeel dat het de nadruk legt op
huisvesting als onderdeel van integrale verandering en niet als doel op zich. Maar er kleeft
ook een risico aan deze integraliteit, want doelstellingen kunnen door hun breedte te
abstract blijven. Willen doelstellingen als richtsnoer voor een verandertraject dienen, dan
moeten ze ook voldoende concreet en praktisch zijn.
Randvoorwaarden
Bij doelstellingen horen ook randvoorwaarden. Waar doelstellingen zich vooral op de inhoud
van de verandering richten, bepalen randvoorwaarden de contouren. Doelstellingen moeten
gerealiseerd worden binnen een bepaald budget, tijdshorizon of kwaliteitsniveau.
Randvoorwaarden zijn in deze fase doorgaans nog zeer globaal.
Implementatiestrategie
Een nieuwe visie of een nieuw concept moet niet alleen vormgegeven, maar ook ingevoerd
worden. Een brede acceptatie van de verandering, ofwel draagvlak binnen de organisatie, is
daarbij belangrijk. Dat is lang niet altijd eenvoudig. Organisaties hebben doorgaans moeite
met veranderingen. Mensen hebben het druk en willen niet lastig gevallen worden met
bijzaken zoals huisvesting. Of ze hebben eerdere, mislukte veranderingen meegemaakt. De
fysieke werkomgeving is belangrijk in de dagelijkse routines van mensen. Een radicale
verandering daarin maakt inbreuk op deze routines en raakt daarom snel gevoelens van
mensen.
Een analyse van hoe medewerkers en managers denken over de beoogde verandering is
het startpunt voor de implementatiestrategie.
De inhoud van de implementatiestrategie zal per project verschillen. Er zijn principes die bij
elk project lijken te werken. Bijvoorbeeld: een zichtbare voorbeeldrol van het management,
heldere communicatie over het ‘waarom, wat en hoe’ van een verandering, betrokkenheid
van medewerkers bij zowel de vormgeving van de verandering als de daadwerkelijke
implementatie en een adequate aanpak van ‘kinderziektes’ na de implementatie.
Haalbaarheidsanalyse
Als afsluiting van deze richtinggevende fase kiest men steeds vaker voor een
haalbaarheidsanalyse. Zijn de geformuleerde doelen onder de gegeven randvoorwaarden
haalbaar en welke risico’s kunnen zich voordoen? Deze analyse gebeurt soms in de vorm
van een businesscase die zich richt op de financiële haalbaarheid en risico’s. Maar dat is
niet altijd nodig.
Hoofdstuk 3 Cruciale keuzes
, De concrete invulling van een concept voor de fysieke werkomgeving start met een aantal
fundamentele keuzes. Het gaat om 6 cruciale keuzes die samen de basis vormen voor het
werkplekconcept:
1. Plaats: werken mensen op kantoor of plaatsonafhankelijk?
2. Gebruik: gaan medewerkers werkplekken delen, of krijgen ze een vaste werkplek?
3. Ruimtelijke indeling: wordt het een open kantoor, kamerkantoor of een combinatie?
4. Uitstraling: wat moet het ontwerp van de fysieke omgeving uitstralen?
5. Voorzieningenniveau: hoe uitgebreid moet het voorzieningenniveau op kantoor
zijn?
6. Mate van standaardisatie: is er sprake van 1 concept voor de gehele organisatie of
is er ruimte voor maatwerk op afdelingsniveau?
De grondslag voor het maken van keuzes over deze onderwerpen zijn de doelstellingen,
randvoorwaarden en uitgangspunten.
Plaats van de werkplek
Werken kan overal. De vraag is waar het zwaartepunt ligt: op kantoor of daarbuiten. Dit is
een cruciale vraag omdat het antwoord van invloed is op de functie van het kantoorgebouw.
Als medewerkers veel uithuizig zijn, wordt het kantoor vooral een ontmoetingsplek. Als dat
niet het geval is, blijft het kantoor primair een werkplek.
De keuze hangt samen met de mobiliteit en werkprocessen van medewerkers. Daarnaast
speelt de mate van samenwerking een kritieke rol. Indien medewerkers niet of zelden op
kantoor zijn, kan dit ten koste gaan van de interne communicatie. Dit maakt thuiswerken
lastiger bij teamwerk dan bij individuele werkprocessen. Verder speelt de manier van
aansturen een rol. Als mensen op afstand werken, moeten managers sturen op afstand,
waarvoor er voldoende vertrouwen moet zijn.
Keuzes over plaats- en tijdsonafhankelijk werken hangen ook samen met persoonlijke
voorkeuren. Sommige medewerkers stellen de vrijheid en flexibiliteit van thuiswerken zeer
op prijs. Andere medewerkers vinden het eenzaam of vinden het lastig dat privé en werk
door elkaar heen lopen.
Belangrijke overwegingen
- In hoeverre hebben medewerkers behoefte aan vrijheid in plaats en tijd van werken?
- Is er sprake van grote woon-werk afstanden?
- Kan mobiel werken een bijdrage leveren aan de duurzaamheid van het bedrijf?
- In hoeverre is er sprake van teamwerk waarbij face-to-face contact van kritiek belang
is?
- Zijn leidinggevenden en medewerkers in staat om te werken op basis van output en
vertrouwen?
- Is de benodigde technische infrastructuur beschikbaar?
- Is er voor passende arbeidsvoorwaarden gezorgd?
- Levert werken buiten kantoor problemen op met beveiligde informatie?
Gebruik van de werkomgeving
Bij het gebruik van werkplekken gaat het over de vraag hoeveel werkplekken er gerealiseerd
moeten worden voor een gegeven aantal medewerkers. Krijgt iedereen een eigen werkplek
of gaan medewerkers plekken delen? En in welke mate dan? Zwerft iedereen door het hele
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper xninaxx. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 57413 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen