ECONOMIE 5
HET LEREN HOE ORGANISATIES WERKEN
HOOFDSTUK 1 INLEIDING
WAT IS EEN ORGANISATIE
Organisaties zijn erg belangrijk, in grote verbanden kun je meer bereiken dan als individu. Organisaties
beschikken over doelstellingen, mensen en middelen → organisaties zijn doelgerichte
samenwerkingsverbanden. Organisaties kunnen profitorganisaties (doel is winst maken), non-
profitorganisaties (winst maken is geen doel) of overige organisaties (brengen geen product/dienst op de
markt) zijn.
Je kunt organisaties ook indelen op basis van juridische criteria; de rechtsvormen.
• Organisatie zonder rechtspersoonlijkheid (eenmanszaak, VOF, commanditaire vennootschap)
• Organisatie met rechtspersoonlijkheid (BV, NV, vereniging, coöperatie)
Een NV is beursgenoteerd, aandelen worden dus op de beurs verhandeld, en heeft dus meer mogelijkheden
om vermogen aan te trekken en investeringen te doen. Ook worden er steeds meer samenwerkingsverbanden
aangegaan.
Het oprichten van organisaties voldoet aan een menselijke behoefte van voorspelbaarheid en ordening en ook
het economische verkeer speelt een rol.
GLOBALE ONTWIKKELI NGEN IN DE ORGANISATIETHEORIE
Tijdens de Industriële Revolutie werden de eerste echte organisaties opgericht → een snelle ontwikkeling van
economie en technologie zorgde voor een concentratie van productie in fabrieken, voor deze tijd werkte men
voornamelijk voor zichzelf. Er zijn drie perioden te onderscheiden:
• Scientific management (eind 1800-1935). Organisaties werden beschouwd als gesloten eenheden met
vaste regels en doelstellingen. Een belangrijke naam is Frederick Taylor, begon met een
wetenschappelijke benadering van een bedrijf → er werden wetenschappelijke analyses voor
werkzaamheden gebruikt en alles werd nauwkeurig voorgeschreven. Efficiency was erg belangrijk en
de prestatiebeloning hoort bij deze periode. In deze periode bloeide het kapitalisme, waardoor afzet
gegarandeerd was. Henri Fayol kwam in deze tijd met de general management theory: plannen,
organiseren, opdrachten geven, coördineren en controleren waren belangrijk om een organisatie te
leiden. Volgens Max Weber hoort het eenheid-van-bevelprincipe bij deze periode, net als
bureaucratie.
• Human relations (1935-1955). Door de Hawthorne-experimenten begon door te dringen dat sociale
aspecten ook belangrijk waren voor het presteren van de werknemers. Organisaties waren nog steeds
gesloten systemen door schaarste en weinig omgevingsinvloeden. Bennis en Perrow bekritiseerde
deze benadering omdat hij te eenzijdig gericht zou zijn op het individu en niet op de technische
aspecten. Het revisionisme is een middenweg tussen het scientific management en human relations.
• Het nieuwe werken (1955-heden). In de tijd van economische bloei waren er grote maatschappelijke
veranderingen als reactie op binnenlandse én buitenlandse gebeurtenissen. Door de grote
technologische vooruitgang resulteerde in een stroom van nieuwe producten en
gebruikstoepassingen. In deze periode worden organisaties beschouwd als een open systeem (invloed
op en van omgeving) en de systeemtheorie was in opkomst. Ook werden er veel
, samenwerkingsverbanden gesloten om problemen op te lossen met grote gevolgen voor bedrijven.
Het besef dat een organisatie een interdisciplinair karakter heeft dringt door. Problemen moeten
vanuit meerdere invalshoeken worden aangepakt. De besluitvorming verandert van objectief naar
subjectief en men beseft dat er meer dan één beslisser kan zijn → betrokkenheid, medezeggenschap
en delegatie komen op. De Wet op ondernemingsraden heeft voor steeds meer bevoegdheden voor
werknemers gezorgd (adviesrecht, instemmingsrecht, informatierecht). In deze periode past ook de
contingentiebenadering (situationeel leiderschap), belangrijke namen zijn Joan Wood, Lawrence en
Lorsche. Belangrijke theorieën zijn:
o Peter Drucker → productiviteitstijging door efficiëntere inzet van productiefactoren staat
centraal. Er heeft een kennisrevolutie plaatsgevonden, een voorwaarde voor economische
groei.
o Henry Mintzberg → basisconfiguraties, ideaaltypen van leidinggeven en structureren. De
typen zijn gebaseerd op de manier van coördineren en de machtspositie.
o Michael Porter → vijfkrachtenmodel om de markt en concurrentie te analyseren.
o Michael Hammer → traditionelen manier van structurering en verdeling van werkzaamheden
zal verdwijnen, nadruk zal liggen op vermogen om snel in te spelen op veranderingen. Meer
zelfsturing, leidinggeven wordt meer coaching. Proces- en resultaatgerichtheid wordt
belangrijker.
In de jaren zestig was het belangrijk dat de prijs niet te hoog was, om toch winst te kunnen maken moet je
efficiënt te werk gaan. In de jaren zeventig kwam hierbij dat ook kwaliteit belangrijk werd. In de jaren tachtig
werd flexibiliteit daarnaast ook een belangrijk aspect en innovatie werd rond de jaren negentig een eis. Vanaf
2000 kwam daar ook nog de vraag naar variabiliteit bij, wat tot de netwerkfirma heeft geleid. Elk aspect is in
elke periode erg belangrijk!
HET MANAGEMENTPROCES
De leiding heeft als taak om mensen en middelen in te zetten in het transformatieproces, zodat doelstellingen
optimaal worden behaald. Het management heeft grofweg drie functies:
• Beleidsvorming vindt plaats op verschillende niveaus. Een organisatie is onderdeel van een externe
omgeving waarin zich allerlei kansen en bedreigingen voordoen waarop geanticipeerd en gereageerd
moet worden door te plannen. Intern moet er een sterkte-zwakteanalyse gedaan worden op alle
bedrijfsfuncties (deze moet vergeleken worden met die van de concurrentie). Hoofdzakelijk worden
constituerende beslissingen genomen → een kader maken waarbinnen uitvoering plaats kan vinden.
• Structurering is de verdeling van functies, bevoegdheden en verantwoordelijkheden toekennen en
communicatie vaststellen. Er worden constituerende en dirigerende beslissingen genomen.
• Uitvoering is het doen uitvoeren, beheersen en bijsturen van de processen → het op gang brengen
van de dagelijkse actie, vooral dirigerende, maar ook constituerende beslissingen worden genomen.
BELEIDSUITGANGSPUNTEN , DOELSTELLINGEN, STRATEGIE EN UITVOERING
De missie en visie vormen de beleidsuitgangspunten, ze hebben een langetermijnperspectief en bestaan uit de
volgende onderdelen:
• Het werkterrein → klanten, producten, het formuleren van de behoeften van de klant.
• Ambities → wat wil een organisatie in de toekomst bereiken?
• Culturele uitgangspunten → normen en waarden.
• Betekenis voor de stakeholders → wat wil de onderneming wil betekenen voor de personen/groepen
die belang hebben bij of betrokken zijn bij de activiteiten van de onderneming.
, De visie is gericht op de verdere toekomst en is nog wat vaag, er wordt een corporate-vision-rapport gemaakt.
De visie bestaat uit informatie, dromen, intuïtie en ideeën → hetgeen wat mogelijk zou moeten zijn, maar er
nog niet is.
Een ondernemer gaat aan de slag om een product of dienst op de markt te zetten en heeft hierbij
doelstellingen voor ogen en hoe hij deze gaat bereiken (strategie). Het doel is minder concreet omschreven
dan een doelstelling.
HET 7S-MODEL (VOORUITBLIK)
Het 7S-model is een model met elementen die nodig zijn om een organisatie zo effectief en efficiënt mogelijk
te laten werken. Alle S’en staan met elkaar in verband en moeten in balans zijn. De eerste drie worden de
harde elementen genoemd en de laatste vier de zachte.
• Strategy → de route om doelstellingen te behalen
• Structure → arbeidsverdeling en coördinatie
• Systems → ordening van processen (die bestaan uit activiteiten)
• Staff → medewerkers
• Skills → kennis en vaardigheden die de organisatie nodig heeft voor activiteiten
• Style → de wijze waarop en de houding van waaruit leiding wordt gegeven
• Shared values → bedrijfscultuur
