Adviesstuk organisatiegedrag
Auteur :
Studentnummer :
Datum : 18-3-2021
Leerinstelling : NCOI-Groep
Opleiding : HBO bachelor Bedrijfskunde
Module : Bedrijfspsychologie en organisatiegedrag
,Voorwoord
2
,Samenvatting
De kloof tussen het magazijn en het kantoor wordt met de dag groter, de door het management
bedachte professionaliseringsslag door middel van de verhuizing blijft dus ook uit. De uitslag
betreffende het laatste medewerkerstevredenheidsonderzoek (bijlage I) wijst uit dat het meerderdeel
van de medewerkers ontevreden is met de dagelijkse gang van zaken. Dit uit zich vervolgens in
ongewenst gedrag als eilandvorming waarbij, tijdens onderlinge gesprekken, emoties regelmatig de
overhand nemen. Om het ongewenste gedrag zoals omschreven zo duidelijk mogelijk in kaart te
brengen en daarnaast de onderstaande centrale-/deel-vragen zo goed mogelijk te kunnen
beantwoorden, is een situatieschets gemaakt.
Wat kan xxxx doen om de kloof tussen verschillende afdelingen te reduceren dan wel elimineren?
• In welke mate wordt dit gedrag veroorzaakt door de individu?
• In welke mate ligt de oorzaak van dit gedrag op groepsniveau?
• In welke mate wordt dit gedrag gestimuleerd dan wel veroorzaakt op organisatorisch niveau?
Om de focus te specificeren zal dit adviesstuk zich richten op de afdelingen ‘verkoop binnendienst’ en
‘uitgaande goederen’ betreffende de hoofdvestiging Rotterdam. Binnen deze situatieschets wordt er
tijdens de interne analyse gekeken naar de sterktes en zwaktes van de betreffende afdelingen, ook wel
micro-omgeving (Eppink, Melker & Tack, 2019) genoemd. Tijdens de externe analyse wordt er gekeken
naar de kansen en bedreigingen van de betreffende afdelingen, ook wel meso- en macro-omgeving
(Eppink et al., 2019) genoemd. Hierin betreft de meso-omgeving alle overige afdelingen van de
vestiging Rotterdam en de macro-omgeving de rest van de organisatie.
Individuele invloeden
Om duidelijk te krijgen waar het ongewenste gedrag op dit niveau vandaan komt, is het zaak onderzoek
te doen naar de persoonlijke motivatie, drijfveren en competenties. Het kan zijn dat de onderlinge
verschillen niet bekend zijn dan wel heel ver uit elkaar liggen. Om dit helder in kaart te brengen wordt
er gebruik gemaakt van de Big Five test (Dijkstra et al., 2016). Deze test zal worden afgenomen bij
medewerkers A en B van de afdeling ‘uitgaande goederen’ en bij medewerkers C en D van de afdeling
‘verkoop binnendienst’. De uitslag van deze test zal gebruikt worden om persoonlijkheidskenmerken te
koppelen aan de huidige werkprestaties (bijlage IV).
Groepsinvloeden
Onder de medewerkers binnen de teams welke naar aanleiding van de reorganisatie zijn samengesteld
blijven ‘subgroepen’ bestaan. Binnen deze subgroepen is de cohesie (Dijkstra et al., 2016) erg hoog,
echter is deze richting de andere subgroepen en/of afdelingen erg laag. Het team verkoop binnendienst
wordt aangestuurd door een teamleider, dit is een ander persoon dan de formele leider van dit team.
Het team uitgaande goederen heeft geen teamleider, aansturing wordt gedaan door de
warehousemanager. Zowel de functie teamleider verkoop binnendienst als de functie van
warehousemanager zijn na de verhuizing al door verschillende personen uitgevoerd
Organisatorische invloeden
Tijdens de reorganisatie is niet goed stil gestaan wat de verandering van bijvoorbeeld de oude
vertrouwde familliecultuur naar een sterk hiërachiecultuur (Dijkstra et al., 2016) teweeg zou brengen.
Uit een cultuurscan van Quinn & Cameron (bijlage V) blijkt dat medewerkers uit Leerdam een sterke
familiecultuur gewend waren. De medewerkers uit Rotterdam kwamen uit een adhocratiecultuur
(Dijkstra et al., 2016). Om deze tweesoorten culturen te versmelten is tijd nodig.
Uit de probleemanalyse van het ongewenste organisatiegedrag zijn de belangrijkste problemen dan
wel belemmerende factoren naar voren gekomen. Deze geven inzicht in de noodzaak om te veranderen
en laten zien hoe belangrijk het is om veranderingen door te voeren. Duidelijk is geworden dat xxxx
momenteel minder efficiënt en effectiever opereert dan dat de organisatie wenst en in potentie zou
kunnen. Om antwoord te geven op de hoofdvraag van deze schriftelijke rapportage zijn er per niveau
een aantal aanbevelingen/verbeterpunten opgesteld welke bij moeten dragen aan de gewenste situatie
voor de individu, de groep en de organisatie. Deze aanbevelingen/verbeterpunten vormen het advies
en zijn geformuleerd aan de hand van het onderzoek naar de antwoorden op de deelvragen.
3
,Inhoudsopgave
Voorwoord ............................................................................................................................................. 2
Samenvatting ........................................................................................................................................ 3
1. Inleiding.......................................................................................................................................... 5
1.1 De organisatie ............................................................................................................................ 5
1.2 Aanleiding ................................................................................................................................... 5
1.3 Probleemdefinitie ....................................................................................................................... 5
1.4 Leeswijzer ................................................................................................................................... 5
2. Situatieanalyse ............................................................................................................................. 6
2.1 Interne analyse........................................................................................................................... 6
2.2 Externe analyse ......................................................................................................................... 6
2.3 Beschrijving situatie................................................................................................................... 6
3. Probleemanalyse .......................................................................................................................... 7
3.1 Individuele invloeden................................................................................................................. 7
3.2 Groepsinvloeden........................................................................................................................ 8
3.3 Organisatorische invloeden ..................................................................................................... 9
4. Gewenste situatie ....................................................................................................................... 10
5. Verbeteradvies ............................................................................................................................ 10
Literatuurlijst ........................................................................................................................................ 12
Bijlagen ................................................................................................................................................ 13
Bijlage I Uitslag medewerkerstevredenheidsonderzoek .......................................................... 13
Bijlage II Organigram xxxx ............................................................................................................ 13
Bijlage III Theorieën en modellen ................................................................................................ 14
Bijlage IV Uitslag Big Five test ..................................................................................................... 16
Bijlage V Uitslag cultuurscan ........................................................................................................ 16
Bijlage VI Relatie-matrix ................................................................................................................ 17
4
, 1. Inleiding
1.1 De organisatie
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx. (hierna te benoemen als xxxx) is ongeveer negen jaar geleden overgenomen
door het Amerikaanse bedrijf xxxxxxx Deze organisatie bestaat uit verschillende divisies waarbij xxxx
is ingedeeld in de batterij divisie die de naam xxxxx xxxxxx draagt. Gezamenlijk met de vestigingen in
Rotterdam, Wormerveer en Antwerpen bedient xxxx de gehele Benelux en ver daarbuiten. Naast accu
distribiteurs zijn ook recyclers en loodsmelters onderdeel van de batterij divisie. Langs deze weg
bedient de divisie de gehele markt. De verkoop bestaat voornamelijk uit auto-, vrachtwagen- en
motorfietsaccu’s. Daarnaast heeft xxxx sinds kort ook accu’s voor de pleziervaart en industriële markt.
Buiten accu’s levert xxxx ook alle bijbehorende accessoires, zoals acculaders en boosters.
1.2 Aanleiding
In de zomer van 2017 heeft xxxx de vestigingen in Olst en Leerdam gesloten, hierna is de
hoofdvestiging in Rotterdam verhuisd naar de Rotterdamse Waalhaven. Op deze manier heeft xxxx
een deels geautomatiseerd distributie centrum gecreëerd waar vandaan de klanten worden beleverd.
Bij het sluiten van de vestigingen Olst en Leerdam is de medewerkers de keuze gegeven mee te
verhuizen, aan de medewerkers die dit niet zagen zitten is een herplaatsingstraject aangeboden.
Vanwege de afstand Olst/Rotterdam hebben allen medewerkers van de vestiging Olst gekozen voor
het herplaatsingstraject. De medewerkers van vestiging Leerdam zijn allemaal meeverhuisd naar het
nieuwe distributie centrum in de Rotterdamse Waalhaven. Dit betreft zowel de medewerksters
werkzaam in het magazijn als de medewerkers werkzaam op het kantoor. Naast de medewerkers van
de vestiging Leerdam heeft xxxx tevens nieuwe medewerkers aangetrokken om zo iedere afdeling met
het juiste aantal Fte’s te bezetten. Sinds deze verhuizing en het aantrekken van nieuwe medewerkers
is er een kloof ontstaan tussen de medewerkers in het magazijn en de medewerkers op het kantoor.
Hierdoor staat de onderlinge samenwerking regelmatig zichtbaar onder druk.
1.3 Probleemdefinitie
De kloof tussen het magazijn en het kantoor wordt met de dag groter, de door het management
bedachte professionaliseringsslag door middel van de verhuizing blijft dus ook uit. De uitslag
betreffende het laatste medewerkerstevredenheidsonderzoek (bijlage I) wijst uit dat het meerderdeel
van de medewerkers ontevreden is met de dagelijkse gang van zaken. Dit uit zich vervolgens in
ongewenst gedrag als eilandvorming waarbij, tijdens onderlinge gesprekken, emoties regelmatig de
overhand nemen. De motivatie tot verandering hierin ontbreekt, wat middels gesprekken met de
medewerkers blijkt te komen doordat zij niet gehoord worden.
Wat kan xxxx doen om de kloof tussen verschillende afdelingen te reduceren dan wel elimineren?
• In welke mate wordt dit gedrag veroorzaakt door de individu?
• In welke mate ligt de oorzaak van dit gedrag op groepsniveau?
• In welke mate wordt dit gedrag gestimuleerd dan wel veroorzaakt op organisatorisch niveau?
1.4 Leeswijzer
Binnen het volgende hoofdstuk zal een duidelijke situatieschets worden gegeven van de huidige
situatie. In het hoofdstuk wat daarop volgt zal een probleemanalyse gemaakt worden, hierin zullen drie
verschillende invloeden onderzocht worden, zijnde; individuele invloeden, groepsinvloeden en
organisatorische invloeden. In hoofdstuk 4 is de gewenste situatie aan de hand van de visie geschetst.
Waarna is het laatste hoofdstuk een verbeteradvies inclusief verbeterpunten is opgenomen.
5
, 2. Situatieanalyse
Om het ongewenste gedrag zoals omschreven in paragraaf 1.3 zo duidelijk mogelijk in kaart te brengen
en daarnaast de centrale-/deel-vragen zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden, is een situatieschets
gemaakt. Om de focus te specificeren zal dit adviesstuk zich richten op de afdelingen ‘verkoop
binnendienst’ en ‘uitgaande goederen’ betreffende de hoofdvestiging Rotterdam. De afdeling verkoop
binnendienst bestaat uit totaal negen medewerkers en op de afdeling uitgaande goederen zijn in totaal
vijf medewerkers werkzaam. Er is voor deze afdelingen gekozen omdat dit een nauwe essentiële
dagelijkse samenwerking betreft. In bijlage II is een organigram te vinden van de vestiging Rotterdam.
2.1 Interne analyse
Tijdens de interne analyse wordt er gekeken naar de sterktes en zwaktes van de betreffende afdelingen,
ook wel micro-omgeving (Eppink, Melker & Tack, 2019) genoemd.
Sterktes:
- Hoge mate van specialistische kennis
- Werkzaamheden worden secuur uitgevoerd
- Afdelingsleiders groot verantwoordelijkheidsgevoel eigen afdeling
Zwaktes:
- Onderlinge communicatie verloopt stroef
- Ongemotiveerde medewerkers
- Isolatie afdeling d.m.v. eilandvorming
2.2 Externe analyse
Tijdens de externe analyse wordt er gekeken naar de kansen en bedreigingen van de betreffende
afdelingen, ook wel meso- en macro-omgeving (Eppink et al., 2019) genoemd. Hierin betreft de meso-
omgeving alle overige afdelingen van de vestiging Rotterdam en de macro-omgeving de rest van de
organisatie.
Kansen:
- Mogelijkheid tot expansie afdeling uitgaande goederen door verdere decentralisering
- Door middel van verdere automatisering een efficiëntere werkomgeving creëren
- Middels grotere betrokkenheid management organisatiebeeld medewerker positief
veranderen
Bedreigingen:
- Gebrek aan communicatie vanuit het management team
- Oplegging werkwijze door moedermaatschappij / cultuur van het bedrijf
- Niet presterende ondersteunende afdelingen wat een negatief effect heeft op betreffende
afdeling
2.3 Beschrijving situatie
Voorbeeld: Op vrijdag 8 januari jl. kwam de eerste werkweek van 2021 ten einde. Na een drukke
werkweek vertrokken de medewerkers uit het magazijn aan het einde van de werkdag direct richting
huis. Dit terwijl er nog zo’n 73 openstaande verkooporders in het systeem stonden, orders welke die
week aan de klant geleverd hadden moeten worden. De beloftes aan de klant zijn gedaan door de
medewerkers op de verkoop. Deze medewerkers hebben betreffende situatie op hun beurt direct na
werktijd geëscaleerd richting het management team. Op maandag 11 januari jl. zijn de verkoopmanager
en magazijnmanager met elkaar en alle medewerkers uit hun team in gesprek gegaan. Hieruit kwam
duidelijk naar voren dat iedere medewerker haar eigen individuele belangen (Dijkstra & Wildschut,
2016) heeft en dat een ieder zich ergert aan de huidige manier van communiceren tussen de afdelingen.
Dit drukt zichtbaar z’n stempel op de sfeer binnen de organisatie en ook op de intrinsieke motivatie
(Dijkstra et al., 2016) van de arbeidsethos.
6
