Samenvatting Consultancy, Organizational Development and Change – Julie Hodges
Deel 1: De context van advisering
H1: De aard en waarden van consultancy
Introductie
Het doel van dit hoofdstuk is om advies, OD en organisatorische verandering te contextualiseren. Het
gaat hierbij om de mondiale context waar het advies in plaatsvind. Verder worden theoretische
perspectieven over advies gepresenteerd. Het hoofdstuk sluit af met de overweging van de waarden
van advies en wat kan bijdragen aan deze waarden volgens de klant.
De structuur en dynamiek van mondiale advies wereld
De groei van advies
De advies industrie kent meerdere facetten, de mondiale zakelijke sector is snel veranderd. De
strategie van advies begon in de jaren 60 van de twintigste eeuw door de toename van
internationale handel en samenwerking. Door de groei van de mondiale adviesbedrijven in 1980 en
1990 was de markt geëxplodeerd. Commercieel gezien zijn deze adviesbedrijven succesvol, zeker de
grote namen. Critici stellen juist dat deze advies industrie profiteert van de crisis of het slechte
presteren van de klanten. Tegenwoordig is er een opkomst van non-traditionele zakenmodellen,
waardoor de populariteit van de klassieke strategie afneemt. Er zijn zes ontwikkelingen die verstoring
veroorzaken binnen de sector:
Context: de globalisatie van klanten is een bron van groei, maar hervormt ook de industrie.
Aankoop: de toenemende multinationale aankoopmodellen heeft invloed op de historische
invloed van relaties.
Bronnen: klanten kiezen ervoor om meer intern te werken.
Bezorging: concurrentie is nu tussen bedrijven en freelancers ipv tussen bedrijven.
Uitkomst: de meeste adviesbedrijven zitten tussen advies en implementatie.
Marge: klanten verwachten minder tarieven en hogere waarden van investering.
De invloed van de digitale transformatie op advisering
De digitale revolutie wordt gekenmerkt door een fusie van technologieën die de lijnen dus fysiek,
digitaal en biologische sferen vervagen. Digitale consumenten verwachten ook meer reactie van de
interactie met bedrijven. Door data analyse, sociale media en kunstmatige intelligentie is de advies
wereld ook aan het diversifiëren. Er ontstaat een hybride vorm van advies met strategisch advies als
digitale kennis. Veel organisaties zijn ook samen gaan werken met bedrijven uit de digitale wereld.
Organisaties berusten dus ook op de externe expertise van adviezen om verder te gaan dan de kennis
die bestaat binnen het bedrijf.
De groei van intern advies
Organisaties bouwen hun eigen interne advies teams om bepaalde zakelijke problemen op te lossen
en kosten te beperken. Veel grote bedrijven geven dus ook advies aan kleinere bedrijven om
bepaalde inzichten te geven in hun strategie. Grote adviesbedrijven zien dus meer concurrentie van
interne advies teams van kleinere bedrijven.
‘Gig’ adviseurs
Een nieuwe trend binnen de advies wereld is de toename van adviseurs die hun eigen zaak opzetten
en deel uitmaken van de ‘gig’ economie waarbij organisaties freelance werknemers contracteren.
Online platformen nemen individuen in dienst met een specifieke ervaring om directe diensten te
kunnen leveren aan bedrijven. Er zijn verschillende typen ‘gig’ adviseurs. Groepen worden
aangetrokken door onafhankelijke adviezen, door de flexibiliteit van deze vorm van advies.
1
,Case studie
De invloed van digitale verstoring op advisering
De digitale revolutie heeft invloed op het zakelijke landschap. Door de digitale economie wordt de
kennis gedemocratiseerd. Informatie wordt vrij gedeeld en is vrij toegankelijk. Echter hebben
adviesbedrijven tegenwoordig meer oog voor nieuwe business modellen.
Prikkels voor verandering
Digitale verstoring heeft geleid tot verschillende prikkels en verandering in de advies industrie:
Ontbundeling van advies diensten: het gaat meer op specificering en innovatie.
Verstoring van de advies klant: er is meer informatie toegankelijk en netwerken zijn via de
digitale wereld makkelijker te leggen.
Nieuwe niche bedrijven: de digitale economie heeft plaats gemaakt voor kleine niche bedrijven
op de mondiale markt.
Toegang tot technologieën en platformen.
Update van de advies industrie
Verder is het belangrijk dat de advies bedrijven de ontwikkelingen in de gaten houden, zodat zij
kunnen inspringen op de fundamentele veranderingen van het moment. Op deze manier blijven zij
relevant en flexibel. Hierbij is het goed om het business model te modulariseren en de diensten apart
uit te werken. Verder is het belangrijk om binnen de digitale economie bij te blijven en op de hoogte
te blijven van de laatste technologische trends en de potentiële impact van bedrijven. Tot slot is het
belangrijk om de vaardigheden up to date te houden en open te staan voor samenwerkingen met
gespecialiseerde spelers.
Theorieën over advisering
Veel schrijvers en academici hebben bepaalde benaderingen beschreven over advisering. Vanuit de
academische literatuur kunnen er twee stromingen worden gezien; de functionele en kritische. De
functionalisten zien advisering als een carrière en zender van management kennis. De data en kennis
van zowel binnen als buiten de organisatie dragen bij en zijn de prominente bron van advisering. De
kritische benadering stelt dat de visie dat adviseurs experts zijn en kennis overdragen te beperkt is
volledig te begrijpen wat advisering inhoud. Adviseurs worden binnen deze visie gezien als
opinievormers die oplossingen en methoden bieden an klanten die de adviseurs niet echt nodig
hebben, maar machteloos zijn om te weigeren.
Advisering
Wat advisering is en wat het niet is
Advisering heeft invloed op ons allemaal, van de structuren van overheid en de toedeling van
educatie en transport tot de taal dat we gebruiken en de manier hoe we over de wereld denken. De
term advisering wordt veel gebruikt, zelfs voor zaken die hier eigenlijk niet toe behoren. Advisering
voegt waarden toe aan het verder brengen van organisaties wat zij op eigen kracht niet hadden
kunnen doen. Dit gebeurt door advies, probleem oplossing en het schetsen van verschillende
perspectieven. Ware advisering is dus gebaseerd op interactie tussen mensen. Hierbij is de invloed
van de adviseur op de klant groot door middel van sturing geven in het maken van keuzes.
Verandering
Organisaties ervaren veel druk om te veranderen binnen complexe en toegenomen mondiale
omgeving waarin zij opereren. Het gaat hier met name om de tempo van verandering, niet zo zeer de
hoeveelheid van verandering. Verandering is dus de aanpassing van iets met de introductie of
ervaring van iets nieuw of anders. Verandering kan proactief of reactief zijn. Proactieve verandering
ontstaat als het naleven van kansen of gevaar als het resultaat van externe of interne factoren.
Reactieve verandering is een reactie op factoren in de externe omgeving of binnen de organisatie dat
al heeft plaatsgevonden. Verder zijn er de volgende vormen van verandering:
2
, Geplande verandering: verandering is deliberatief en een product van bedenkingen en actie.
Het is doelgericht en systematisch. Het is een rationeel en lineair proces. Het gaat hier om de
ontdooiing (identificatie van verandering), beweging (verandering) en bevriezing (de
verandering wortelen). Vaak in de praktijk kan het proces beter worden gezien als een cyclus of
kromlijnig.
Opkomende verandering: verandering kan ook onvoorspelbaar zijn of spontaan. Dit is dus een
vorm van verandering dat opkomt. Gaat hier dus om aanpassingen die leiden tot fundamentele
verandering zonder vastgestelde intenties. Hierdoor kan verandering plaatsvinden zonder dat
dit gepland is. Deze plotselinge verandering kan als nog een grote impact hebben.
Magnitude van verandering
De schaal van verandering loopt dus van incrementele tot radicale transformaties.
Incrementele verandering: een groot gedeelte van de organisatorische veranderingen worden
als incrementeel beschouwd, deze zijn dus constant in ontwikkeling. Bij de incrementele
verandering wordt er steeds voortgebouwd op de bestaande situatie. Dit is de uitkomst van het
dagelijkse proces van management. Hierbij is de kans op falen klein, ook de voordelen zijn vaak
minimaal omdat het vaak ongezien gebeurd.
Transformationele/radicale verandering: hierbij is het doel om de strategische richting,
structuur, culturele vooroordelen en identiteit te herdefiniëren. Dit kan worden gezien als een
transformatie van de ene staat naar een andere staat. De organisatorische structuur worden
bepaald door cultuur, strategie, structuur, machtsverdeling en controle systemen. Binnen deze
vorm van verandering worden deze onderdelen dus ook (deels) aangepakt. Dit kan invloed
hebben op het bedrijf en zelf binnen de sector.
Onderbroken evenwicht: ligt tussen incrementeel en transformationeel in. Dit ontstaat tussen
het schommelen in van lange perioden van incrementele verandering en korte uitbarstingen
van transformationele verandering.
Niveaus van verandering
Strategisch: dit wordt vaak toegepast bij transformationele verandering. Strategische
veranderingen sturen en vernieuwen de business en organisatorische systemen.
Operationeel: dit wordt vaak toegepast bij incrementele verandering. Operationele
veranderingen zijn nodig voor het behoud van business en organisatorische systemen.
Verandering kan ook een andere focus hebben, namelijk op individueel, team of
organisatorisch niveau. Dit hangt ook samen omdat de verschillende niveaus elkaar
beïnvloeden.
Snelheid en verloop van verandering
Verandering wordt gekenmerkt door de snelheid en opvolging. Verandering met veel snelheid
kunnen energie creëren, terwijl langzame veranderingen bijdragen aan het faciliteren en leren. Er
moet gelet worden op dit verloop zodat het niet te snel, maar ook niet te langzaam gaat. Daarnaast is
de volgorde van de verschillende elementen van verandering ook belangrijk; elke tijd moet kloppen
met de fase van de verandering. Bepaalde veranderingen moeten nog wortelen in de organisatie,
wat dus op een bepaalde volgorde gedaan moet worden.
Proces gedreven en mens gedreven verandering
Proces benadering: vaak de dominante benadering. Gaat om de macht middels positie, missie
en visie, logica, lineaire taken en transactioneel.
Mensen benadering: gaat om macht middels relaties, gedeeld doel, emoties en werken aan
relaties.
Case studie
3
