Samenvatting
Samenvatting per leerdoel voor tentamen SHRM HRM jaar 2 blok 3
- Instelling
- Hogeschool Van Amsterdam (HvA)
In dit document wordt per leerdoel de nodige literatuur toegelicht.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 39 pagina's
Voorbeeld 4 van de 39 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
1 beoordeling
Door: monak282000 • 8 maanden geleden
Voorbeeld van de inhoud
InhoudLeerdoelen.................................................................................................................................................................2
Wat is strategie? En doelstellingen...................................................................................................................2
Je kunt het begrip strategie definiëren.................................................................................................................2
Je kunt verschillende niveaus van strategievorming onderscheiden...................................................................2
je kunt het verschil tussen business strategie en een functionele strategie benoemen.....................................3
Je weet het verschil tussen een spontane (emergente) en geplande strategie...................................................4
Je kunt verschillende typen doelstellingen van een onderneming onderscheiden..............................................4
Je bent in staat om de invloed van verschillende juridische ondernemingsvormen op de inhoud van de
strategische doelen en het proces van strategievorming te beredeneren..........................................................4
Omgevingsanalyse.............................................................................................................................................6
Je kunt een stakeholderanalyse maken van een organisatie...............................................................................6
Je bent in staat om het verschil aan te duiden tussen algemene- en taakomgeving...........................................6
Je bent in staat om de krachten uit het vijfkrachtenmodel te benoemen...........................................................6
Omgevingsanalyse.............................................................................................................................................7
Je kunt de strategische positie van een onderneming in de bedrijfstak bepalen a.d.h.v. het vijfkrachtenmodel
van Porter..............................................................................................................................................................7
Je kunt een algemene omgevingsanalyse maken van een organisatie. ..............................................................7
Interne analyse..................................................................................................................................................7
Je kunt een analyse maken van de belangrijke bezittingen en vaardigheden van een onderneming die het
concurrentievermogen beïnvloeden.....................................................................................................................7
Je kunt het verschil tussen schaal- en ervaringsvoordelen beschrijven...............................................................8
Je kunt het verschil onderscheiden tussen een concurrentievoordeel en een duurzaam concurrentievoordeel
...............................................................................................................................................................................9
Je kunt strategische groepen onderscheiden en mobiliteitsdrempels signaleren.............................................10
Concurrentiestrategieën en samenwerkingsstrategieën................................................................................12
Je kunt verschillende typen concurrentiestrategieën van elkaar onderscheiden..............................................12
Je kunt voor- en nadelen beredeneren van verschillende typen concurrentiestrategieën...............................13
Je kunt verschillende samenwerkingsstrategieën onderscheiden.....................................................................15
Je kunt voor- en nadelen van verschillende typen samenwerkingsstrategieën beredeneren...........................20
Je kunt het type concurrentie- en samenwerkingsstrategieën herkennen bij organisaties..............................20
Concernstrategie: samenstelling van de portfolio en manier van toetreden / Concernstructuur en
concernbesturing............................................................................................................................................21
Je kunt de verschillende expansiestrategieën van elkaar onderscheiden en herkennen bij organisaties.........21
Je kunt de voor- en nadelen beredeneren van verschillende expansiestrategieën...........................................32
Je kunt het concernvoordeel van een onderneming beredeneren....................................................................32
, Je kunt verschillende concernstructuren van elkaar onderscheiden en herkennen bij organisaties
(concernbesturing)..............................................................................................................................................34
LEERDOELEN
WERKCOLLEGE 1 (H1 & H2)
WAT IS STRATEGIE? EN DOELSTELLINGEN
JE KUNT HET BEGRIP STRATEGIE DEFINIËREN
‘’Een strategie is een lange termijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de
organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en met welke middelen en langs welke wegen ze die
doelstellingen wil bereiken’’ (Douma, 2020).
Hierin staan 5 punten centraal:
1. Een strategie is niets anders dan een plan.
2. Dat plan heeft betrekking op de lange termijn.
3. De strategie van een organisatie heeft betrekking op de functie van de organisatie in de samenleving.
4. De strategie geeft aan welke doelstellingen de organisatie wil bereiken.
5. De strategie geeft aan hoe men die doelstellingen wil bereiken.
JE KUNT VERSCHILLENDE NIVEAUS VAN STRATEGIEVORMING ONDERSCHEIDEN
1. Formuleren van de doelstellingen: Doelstelling, missie, huidige strategie, business definition.
2. Analyseren van de omgeving: Externe analyse (kansen en bedreigingen) Macro (DESTEP) en Meso (ABCD =
afnemers analyse, bedrijfstak analyse, concurrentie analyse en distributie analyse BDCA is een betere
volgorde!). Eindig met 5-krachten van Porter (indien relevant).
3. Analyseren van sterke en zwakke punten: Interne analyse. (sterktes en zwaktes t.o.v. de concurrent).
Marketingperformance, onder meer de kwaliteit van de dienstverlening, bedrijfseconomisch resultaat,
kwaliteit ondersteunende diensten.
Wat kan je hiervoor gebruiken?: Waarden keten strategie van Porter (Value Chain Analyse) of 7 S model
van Mc Kinsey, (Financiële audit).
4. Formuleren van strategie: Strategische analyse. Vaststellen van centraal probleem. Bijv. d.m.v. een SWOT-
analyse/matrix.
! Tussenstap (kan ook na stap 5): Investeringsbeslissing. Bijv. aan de hand van een portfolio. Dit kan
helpen bij het nemen van de juiste beslissing welke businessunit of welke productmarkt je nou precies
moet investeren.
,5. Implementeren van de strategie: Bepalen van marketingstrategie. Hierin verwerk je de opties en je
uiteindelijke optie keuze. D.m.v. Generieke concurrentiestrategieën Porter, waarde strategieën Treacy &
Wiersema, diverse samenwerkingsvormen/overname/fusie, etc.
Niveau van een businessunit
Is te vergelijken met een kleine zelfstandige onderneming. Tussen de strategie van een businessunit en de
strategie van een concern bestaat een fundamenteel verschil. Dat verschil wordt veroorzaakt doordat het
primaire proces van inkoop, productie, verkoop en distributie zich afspeelt op het niveau van de businessunit.
De manager van een businessunit geeft leiding aan managers, die voor deze functionele gebieden
verantwoordelijk zijn. Een businessunit wordt geleid door een general manager, die een eigen
winstverantwoordelijkheid heeft en ten minste verantwoordelijk is voor producti e, marketi ng en de
ontwikkeling van nieuwe producten. Daarbij behoort een administrati ef systeem, dat de financiële
resultaten van de businessunit vaststelt. De manager van de businessunit kan ook worden
omschreven als ‘ondernemer binnen de onderneming’. Iedere organisatorische eenheid binnen een
grote onderneming, die deze kenmerken bezit noemen wij een businessunit, ongeacht de vraag of
deze organisatorische eenheid wel of niet is ondergebracht in een bv.
Niveau van concern
Is te vergelijken met een verzameling van zulke (businessunits) zelfstandige ondernemingen. Het hoofdkantoor
van een concern kan aan zijn businessunits ondersteunende diensten leveren, maar heeft geen eigen primair
proces. De raad van bestuur van zo’n concern geeft leiding aan general managers, niet aan functionele
managers. De centrale vraag bij het opstellen van een concern strategie is ‘’Wat voor zin heeft het om een
aantal zelfstandige ondernemingen onder gemeenschappelijk eigendom te brengen?’’.
Niveau van de divisie
Divisies kunnen weer bestaan uit meerdere businessunits. Binnen zo’n grote onderneming kun je dus op zijn
minst onderscheid maken tussen de strategie van een businessunit, de strategie van een divisie en de strategie
van het concern. Voor de strategie van een divisie geldt het volgende: als de divisie uit meerdere businessunits
bestaat, dan is er net als bij het concernhoofdkantoor ook op het divisieniveau geen eigen primair proces. Als
de divisie slechts uit één businessunit bestaat, dan verschilt zij slecht in naam van een businessunit. Daarom
onderscheiden wij vaak maar twee niveaus van strategie.
JE KUNT HET VERSCHIL TUSSEN BUSINESS STRATEGIE EN EEN FUNCTIONELE STRATEGIE
BENOEMEN
Concern strategie/corporate
Dat is op het hoofdkantoor daar maak je strategieën over welke businessunits willen wij houden en
waarin willen we investeren. En welke gaan we wegdoen.
Business strategie/competiti ve
Dat is per bedrijfstak. Een businessunit zit
in een bepaalde bedrijfstal met bepaalde
klachten, bijv. conurrenti e of
onderhandelingskrachten van
leveranciers. Daar moet je een strategie
voor verzinnen. Is op businessunitniveau.
Functi onele strategieën
Als HR bijv. moet je vanuit een functionele
strategie naar de strategie kijken. Vooral
de HR strategie (personnel). Met SPP geef
je invulling aan de HR strategie. OF Zijn
, strategieën voor een bepaald functioneel gebied, zoals marketi ngstrategie, producti estrategie,
humanresourcesstrategie en IT-strategie. Deze functi onele strategieën vormen een afgeleide van
de strategie van een businessunit ( ! Komt verder niet terug in het boek van Douma !).
JE WEET HET VERSCHIL TUSSEN EEN SPONTANE (EMERGENTE) EN GEPLANDE STRATEGIE
Geplande strategie
Is een strategie die bewust tevoren wordt geformuleerd en vervolgens wordt uitgevoerd. Dat komt dus precies
overeen met onze definitie van het begrip strategie.
Spontane strategie
Een patroon wordt achteraf herkend, dus het lijkt veel meer van geval tot geval.
Deze strategie wordt echter niet tevoren bewust geformuleerd. Mintzberg beschrijft deze strategie spontante
strategie als een patroon dat men achteraf in een reeks van beslissingen die feitelijk zijn genomen, kan
herkennen. De organisatie heeft dan namelijk geen plan gemaakt, maar bekijkt van geval tot geval welke
beslissing men zal nemen. Als er achteraf in zo’n reeks van beslissing toch een duidelijk patroon te herkennen
is, spreekt Mintzberg van een spontane strategie. ‘’In veel gevallen zal strategie echter tot stand komen door
een combinatie van vooraf geformuleerde plannen en een reeks aan beslissingen die gaandeweg een patroon
vormen.’’ (p.16)
JE KUNT VERSCHILLENDE TYPEN DOELSTELLINGEN VAN EEN ONDERNEMING ONDERSCHEIDEN
JE BENT IN STAAT OM DE INVLOED VAN VERSCHILLENDE JURIDISCHE ONDERNEMINGSVORMEN
OP DE INHOUD VAN DE STRATEGISCHE DOELEN EN HET PROCES VAN STRATEGIEVORMING TE
BEREDENEREN
Blz. 37
Eigendomsstructuur
Bepaald voor een groot deel hoe belangrijk het streven naar winst is. Eigendomsstructuur wordt gebruikt als
invalshoek voor het karakteriseren van verschillende typen ondernemingen, namelijk:
Persoonlijke ondernemingen (eenmanszaak of besloten vennootschap)
De directeur van het bedrijf is ook de eigenaar van het bedrijf. Ondernemingen uit het midden- en kleinbedrijf
hebben soms ook de juridische vorm van de eenmanszaak. Bij een eenmanszaak, maar ook bij een BV met een
directeur die tevens alle aandelen van de BV bezit vallen de doelstellingen van de onderneming en de
doelstellingen van de eigenaar van die onderneming vrijwel samen. De eigenaar heeft belang bij een zo hoog
mogelijke winst (is natuurlijk niet het enige doel). De eigenaar van een persoonlijke onderneming zal ook
rekening houden met belangen van zijn werknemers, afnemers, leveranciers, buren en familieleden.
Besloten ondernemingen zonder scheiding van leiding en eigendom
Ondernemingen waarbij geen sprake is van frequente veranderingen in de eigendomsverhoudingen noemen
we besloten ondernemingen. Er kan meer dan één eigenaar zijn. Als alle eigenaren direct betrokken zijn bij de
leiding van de onderneming, spreken wij over een besloten onderneming zonder scheiding van leiding en
eigendom. Deze kunnen de juridische vorm hebben van een maatschap of een vennootschap onder firma,
maar ook de vorm van de BV. De belangen van de eigenaren zijn hier meestal dominant.
Besloten onderneming met scheiding van leiding en eigendom
Niet alle eigenaren zijn betrokken bij de leiding van de onderneming. Dit kan de juridische vorm hebben van
een BV of NV, waarvan de aandelen in handen zijn van meerdere personen of instellingen en waarbij geen
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper mnam. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €8,39. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 77983 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen