Samenvatting
Samenvatting Managementmodellen voor strategie en kwaliteit
- Instelling
- NCOI (NCOI)
Deze samenvatting bevat de hoofdstukken 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 12 en 13 van het boek "Managementmodellen voor strategie en kwaliteit"
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 27 pagina's
Voorbeeld 4 van de 27 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Managementmodellen voor strategie en kwaliteitMuntinga M.A. (2009). Managementmodellen voor strategie en kwaliteit. Deventer: Kluwer.
Deze samenvatting bevat de hoofdstukken 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 12 en 13
Hoofdstuk 1: Inleiding
1.1: Gebruik van modellen
Er lijkt definitief een einde gekomen aan de stabiliteit. Processen zijn voortdurend aan verandering
onderhevig en ze worden steeds complexer waardoor inmiddels de volgende formule geldig is
geworden:
veranderlijkheid x complexiteit = onzekerheid.
Door de inzet van modellen kan de onzekerheid enigszins gemanaged worden. Een belangrijke
functie van managementmodellen is het vereenvoudigen van de complexe werkelijkheid. Luchien
Karsten en Kees van Veen (1998) ontleden in hun boek 'Managementconcepten
in beweging' verschillende managementmodellen om zien waar ze uit opgebouwd zijn en trekken
daaruit de volgende conclusies:
Het is belangrijk dat een managementmodel een pakkende naam heeft;
Het is van belang dat de manager zich herkent in het probleem dat opgelost moet worden.
Het moet een behapbare oplossing naar voren brengen.
Er moeten voorbeelden aangedragen worden waarin het model succesvol is toegepast.
Desondanks is niet aangetoond dat managementmodellen ook daadwerkelijk werken en een
sceptische houding ten opzichte van de modellen is dus niet ongegrond. Modellen kunnen gaan over
strategie en kwaliteit. Het onderscheid zit hem erin dat kwaliteit gaat over hoe je dingen beter kan
doen, terwijl strategie gaat over het definiëren wat eigenlijk het goede is. Een managementmodel is
bederfelijke waar doordat naar verloop van tijd de mensen die ermee werken de systematiek
doorkrijgen en daardoor de uitkomsten kunnen manipuleren. Twee wetmatigheden zijn van belang te
weten:
Mensen raken gemotiveerd door direct zicht te krijgen op de manier waarop hun werk
bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen (doen wat werkt).
Mensen willen er zo weinig mogelijk gedoe van hebben.
1.2: Afbakening
1.3: Leeswijzer
Om na te gaan in welke mate een model goed aansluit bij de eigen situatie is er in het boek gebruik
gemaakt van onderstaande scoringsmatrix:
0 INK BSC SM ISO Six KwH SQM BM IIP PI
Procesdimensie
Top-down (++) of bottom- - ++ ++ + ++ +/- + ++ +/- +
up (--)
Invoertijd c 2m 2m 1a2 c 1- 3 tot c 1a2 1a2
a1j a1 j 1,5 j 6m j j
j
Capaciteitsvraag veel (++) ++ -- -- + ++ +/- - ++ +/- +
of weing (--)
Zelf doen (++) of -- ++ + +/- - +/- - - - +
uitbesteden (--)
Stapsgewijs (++) of ++ -- -- - -- +/- n.v.t. +/- ++ +
integraal (--)
Inhoudelijke dimensie
Invloed bedrijfsprocessen ++ + + ++ ++ +/- - + - +
groot (++) klein (--)
Invloed doorlooptijd groot + + - +/- ++ ++ ++ +/- -- +/-
(++) klein (--)
, Wendbaarheid groot (++) + - - -- -- + - + + +
klein (--)
Communicatie ++ + ++ - +/- ++ + - ++ +
bevorderend (++) of juist
niet (--)
Klantetiquettebevorderend + + + - ++ ++ ++ +/- - +
(++) of juist niet (--)
Omgevingsdimensie
Dynamisch (++) statisch + +/- +/- - - +/- +/- - + -
(--)
Heterogene (++) of + +/- +/- n.v.t. - - + + n.v.t. +/-
homogene (--)
klantengroep
Concurrentie groot (++) of + +/- +/- - ++ ++ +/- ++ ++ n.v.t.
klein (--)
De betekenis van de gebruikte afkortingen wordt hieronder weergegeven:
SM = Strategy Map
Six = Six Sigma
KwH = Kwaliteitshandvesten
SQm = SERV-QUAL model
BM = Benchmarking
PI = Prestatie-indicatoren
j = jaar
m = maand
c = continue
1.4: Procesdimensie
Over het model uit de vorige paragraaf is t.a.v. de procesdimensie bij de gebruikte parameters het
volgende op te merken:
Een top-down strategie is efficiënt, maar mist betrokkenheid en draagvlak op de werkvloer.
Een bottum-up strategie is tijdrovend, maar kan wel op draagvlak rekenen.
Projecten met een lange implementatietijd, hebben doorgaans een groter afbreukrisico.
De mate waarin er veel capaciteit benodigd is, moet altijd worden gezien in verhouding tot
andere processen/projecten.
Voor de mate waarin externe ondersteuning noodzakelijk is, is het altijd van belang of de
benodigde kennis en capaciteit binnen de eigen organisatie aanwezig is.
Niet ieder model is geschikt voor een stapsgewijze of een integrale aanpak.
1.5: Inhoudelijke dimensie
Over het model uit de vorige paragraaf is t.a.v. de inhoudelijke dimensie bij de gebruikte parameters
het volgende op te merken:
Het ene model is beter geschikt om knelpunten op te sporen in de uitvoering dan het andere
model.
Voor klanten heeft het een meerwaarde als ze snel worden geholpen.
Voor organisaties is standaardisatie efficiënt, maar klanten verwachten maatwerk. Het is van
belang om hierin een goede balans te vinden.
Om een goede relatie te onderhouden met stakeholders en te zorgen dat de interne
processen goed verlopen, is zowel externe als interne communicatie van groot belang.
Het is van belang om de klantetiquette 'de klant is koning' op zowel de geleverde kwaliteit en
de afstemming op diens wensen als de bevordering van een positieve klantervaring te
bevorderen.
1.6: Omgevingsdimensie
Over het model uit de vorige paragraaf is t.a.v. de omgevingsdimensie bij de gebruikte parameters het
volgende op te merken:
In een dynamische markt is het van groot belang om als organisatie snel in te kunnen spelen
op veranderingen.
, Bij een homogene klantengroep is het vooral belangrijk om processen te optimaliseren, terwijl
het bij een heterogene klantengroep van belang is om aan de wensen van verschillende
groepen tegemoet te komen.
Wanneer er veel concurrentie is, wordt het steeds belangrijker om je als speler op de markt te
onderscheiden van je concurrenten.
Hoofdstuk 2: Managen is puzzelen
Hoewel de vele managementmodellen van elkaar verschillen, hebben ze ook iets
gemeenschappelijks. De basis hiervoor ligt bij de Amerikaanse wetenschapper dr. Edwards Deming
die kort na de Tweede Wereldoorlog betrokken bij bij de Japanse economische ontwikkeling. In zijn
lezing voor de Japanse Unie voor Wetenschappers en Ingenieurs (JUSE) gaf hij aan dat het
verbeteren van kwaliteit tot het verlagen van kosten en het verhogen van het marktaandeel en
productiviteit kon leiden.
Deming onderveel de principes van de statistische procescontrole (SPC) wat een voorloper is van
Total Quality Management (TQM). In 'The system of profound knowledge' (SOPK) heeft Deming zijn
werk samengevat. Deming stelt dat de kwaliteit in een organisatie niet groter kan zijn als de mate
waarin dit door de bedrijfstop mogelijk wordt gemaakt. Hij stelt dat men zich in het West-Europese
denken over management heeft opgesloten. De basis van de gevangenis ligt bij de scientific
management van Frederick Taylor. Taylor ging er van uit dat werknemers op het werk hun verstand
het beste thuis konden laten en dat 'doen wat er gezegd wordt' een belangrijke deugd is voor
werknemers.
Om uit het Tayloriaanse gevangenisdenken te ontsnappen introduceert Deming het SOPK (het
systeem van grondige kennis). De uitgangspunten van Deming en de basis voor het SOPK zijn:
Obsessie voor kwaliteit: Goede kwaliteit staat voorop. De focus moet verschoven worden van
het voorkomen van slechte kwaliteit naar het leveren van goede kwaliteit.
Teamspirit: De organisatie is een systeem en verbetering richten zich ook op het systeem als
geheel en niet enkel op onderdelen daarvan.
Wetenschappelijke benadering: Verbeteringen aan het systeem worden niet doorgevoerd op
basis van gevoelens en gedachten, maar op wetenschappelijke bevindingen.
Het SOPK gaat uit van het idee dat als je iets leert dat dan het
hebben van kennis alleen er nog niet direct voor zorgt dat je
e.e.a. direct goed doet. Daarvoor is oefening en zelfreflectie
noodzakelijk. Het raamwerk van het SOPK bestaat uit de
volgende stappen te weten:
Organisaties als sociale systemen;
Variatietheorie;
Kennistheorie;
Inzicht in psychologie.
Organisaties als sociale systemen: Een systeem is de
verbinding tussen verschillende onderdelen van de organisatie
waarbij uitgaande van de visie wordt gewerkt aan kwaliteit.
Daarbij is het van belang dat de visie zodanig is dat iedereen
zich eraan wil committeren. Hoe groter de afhankelijkheid tussen de verschillende onderdelen, des te
groter het belang van coördinatie, afstemming, communicatie en samenwerking. Verbetering speelt
zich dan ook niet af bij één onderdeel, maar altijd in de samenhang met de andere onderdelen
Variatietheorie: Bij variatie in de uitwerking van processen is het van belang om te weten waar de
variatie door wordt veroorzaakt. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen kleine variaties die
weinig invloed hebben op het gehele systeem en grote afwijkingen die wel een sterke wissel trekken
op het organisatieresultaat. Denk bijvoorbeeld aan een sterk oplopende doorlooptijd. In het
managementdenken wordt doorgaans van een TBG (tolerantiebovengrens) en een TOG
(tolerantieondergrens) uitgegaan. Het is van belang dat afwijkingen binnen de kaders blijven.
Deming stelt dat managers zicht dienen te hebben op TBG en TOG afwijkingen met het oog op:
Een stabiel systeem;
, Besef van gewone en ongewone afwijkingen;
Bewustzijn dat er altijd sprake is van variatie;
Besef dat cijfers niet altijd betrouwbaar zijn;
Besef dat bij verbetering altijd fouten worden gemaakt waarbij oog moet zijn voor gewone en
bijzondere afwijkingen.
Kennistheorie: Deming stelt dat het van belang is dat er ten alle tijde gebruikt wordt gemaakt van
theorie en methodieken om de feiten te kunnen onderscheiden van gevoelens en meningen. Deming
introduceerde voor het leren de PDCA-cyclus (Plan - Do - Check - Act). Dit wordt ook wel de Deming-
cirkel genoemd, maar deze cyclys is door Deming overgenomen van Shewart.
Inzicht in psychologie: Het is van belang om zicht te hebben op zowel individuele als
groepspsychologie om na te gaan wat mensen beweegt in hun werk. Volgens Deming heeft iedereen
een unieke leerstijl en moet de manager daarop aansluiten. Deming waarschuwt voor een
bonuscultuur waarin medewerkers door externe factoren worden gestimuleerd waardoor de intrinsieke
motivatie van medewerkers wordt verdrongen.
Deming stelt dat het voor het gebruik van SOPK Deming veertien punten voor goed management
kunnen worden behaald:
1. Creëeren van constantheid in doelen: De juiste toepassing maakt dat niet naar
kortetermijnwinstdoelstellingen wordt gehengeld en organisaties met alle winden meewaaien,
maar dat de langetermijndoelstellingen worden beoogd.
2. Het uitgangspunt is dat kwaliteitsverbetering de goedkoopste manier is om productiviteit te
vergroten. Daarbij wordt de bekende economische kettingreactie P = 0 : I (productiviteit =
output : input) gehanteerd. Dit houdt in dat het verhogen van de kwaliteit leidt tot een toename
van de output en een afname van de input (inzet van geld, grondstoffen en personeel).
3. Niet afhankelijk zijn van grootschalige controle: De meeste fouten worden niet ontdekt tijdens
een grootschalige controle, maar doen zich voor in het proces van alle dag. Daarom is het van
belang om niet afhankelijke te zijn van georganiseerde controles.
4. Goedkoop is duurkoop: Het is niet altijd raadzaam om contracten aan te gaan op basis van de
laagste prijs. In sommige gevallen kan de partij die de laagste prijs biedt, niet aan de
benodigde kwaliteitseisen voldoen, waardoor je uiteindelijk goed geld uitgeeft aan iets dat zich
niet terugbetaald.
5. Alle processen altijd verbeteren: Het is van belang dat er een cultuur ontstaat waarin met
voortdurend kansen aangrijpt voor verbetering en innovatie van producten, diensten en
processen.
6. Biedt maatwerktrainingen: Houdt bij de organisatie van trainingen rekening met de leerstijl van
de individuele medewerker.
7. Kies voor een leiderschapsstijl die gericht is op verbetering: Hiervoor is het van belang om te
zien hoe het werk van de groep aansluit bij de organisatiedoelen, dat mensen plezier hebben
in hun werk, er geen afrekencultuur bestaat, cijfers het begrip vergroten (dus geen absolute
waarheid zijn) en een cultuur van vertrouwen, leren en luisteren de norm zijn.
8. Reken af met een angstcultuur: Het is van belang dat er in de organisatie ruimte is voor
tegenspraak.
9. Creëer synergie tussen afdelingen en staf: Zorg dat er interfunctionele samenwerking
ontstaat, waardoor de samenwerking tussen personen een meerwaarde tot stand brengt.
10. Maak geen gebruik van goedkope slogan en nietszeggende doelen: Degelijke slogans en
doelen kunnen door medewerkers als betuttelend worden ervaren en ze voegen niets toe.
11. Werk niet met arbitraire cijfermatige doelen en quota's.
12. Geeft ruimte aan de trost op vakmanschap.
13. Spoor aan tot scholing en persoonlijke ontwikkeling op alle niveaus in de organisatie.
14. Het management borgt voortdurend commitment voor verbetering.
Deming spreekt ook van de deadly diseases of management te weten
Te weinig doelgerichtheid;
Te zeer gericht kortetermijnwinst;
Prestatiebeoordelingen;
Jobhopping onder managers;
Sterk cijfermatige bedrijfsvoering.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper believer1988. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52355 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen