College 6 – Inleiding Management
Nele Cannaerts
New Public Management (NPM)
Literatuur artikel Hood (1991) en Rainey hfst 14
Doelstellingen college 6
Na afloop van het college is de student op de hoogte van de essentie van het artikel van
Hood (1991) en hoofdstuk 14 van Rainey.
Na afloop van het college kent de student de belangrijkste concepten, auteurs en theorieën
op het gebied van NPM.
Na afloop van het college is de student in staat een samenvatting te geven van de essentie
van het artikel van Hood (1991).
Hoofdstuk 14 gaat specifiek over:
o Triggers/ ‘incentives’ (‘prikkels’) van NPM
o Historiek NPM
o Aspecten NPM
Na afloop van college 6 weten jullie bovenstaande. De essentie van Hood moet je weten. Hier zullen
we mee eindigen. We starten met H14 van Rainey over NPM, maar waar Rainey niet erg over NMP
spreekt. Uiteindelijk vormen we op NMP ook kritiek.
College 6 - New Public Management (NPM)
Drie hoofdvragen
Wat is de aanleiding voor NPM?
Wat is NPM?
Hoe kijkt Hood (1991) naar NPM?
We gaan deze drie hoofdvragen beantwoorden. Wat is de aanleiding, wat is het en hoe kijkt Hood
ernaar? Bij inleiding bestuurskunde hebben jullie ook al naar NMP gekeken, maar we gaan nu
uitgebreider erop in en dan vanuit een managementperspectief bekijken. We eindigen met Hood en
kritiek op NMP met een aantal voorbeelden van NMP.
Ten slotte eindigen we met een conclusie van dit hele vak.
College 6 - New Public Management (NPM)
Wat is de aanleiding voor NPM?
We gaan hiermee beginnen.
,Wat is de aanleiding voor NPM?
Moeilijk om de prestaties van publieke organisaties te meten
1. Ambigue doelen
2. Politieke impact – turnover
3. Externe –opgedragen- regels
4. Inadequate middelen en financiële fondsen
5. Ontwikkelde zaken door politiekers zonder oog voor uitvoering op de werkvloer
o Voorbeeld decentralisering zorg naar gemeenten (college 5)
Allereerst is het belangrijk om te weten hoe Rainey New Public Management (NMP) benaderd. Dat
dort hij op een heel impliciete manier, dit betekent dat hij zelfs in H14 dat hij het nooit heel expliciet
heeft over NMP, maar het hoofdstuk er wel over gaat.
1) De aanleiding van NMP komt voort uit allerlei eerdere hoofdstukken die we al behandeld hebben
en allerlei kenmerken van publieke organisaties.
Ten eerste, ook al hebben publieke organisatie doelstellingen, performance criteria en prestatie-
indicatoren, dan blijft het lastig om de effectiviteit en prestaties van publieke organisaties te meten.
We keken eerder naar effectiviteitsmodellen, maar toch lastig om te achterhalen of een publieke
organisatie performant, dus efficiënt en effectief is.
Ten tweede en derde, Publieke organisaties hebben meestal geen eenduidige doelstellingen. Dit komt
door alle vele stakeholders én door de impact van de politieke impact. Die politieke impact heeft 2
kenmerken:
1. Wordt ook wel geassocieerd met ‘turnover’ = publieke functies hebben een beperkte
ambtstermijn. Politieke leiders veranderen dus en daarmee is er een wissel van mensen die
werken en macht hebben. Dit heeft een impact.
2. Externe regels hebben een enorme impact op de interne werking van publieke organisaties.
Beloningen, promoties, extrinsieke incentives zoals financiële, die drie zijn in publieke
organisaties heel beperkt. Dit komt onder impuls van extern opgedragen regels.
Ten vierde, publieke organisaties zijn afhankelijk van overheden. Financiële fondsen zijn heel beperkt.
Ten vijfde, vaak wordt iets ontwikkeld op een hoger niveau en dan gedecentraliseerd zonder oog voor
hoe dat in de praktijk omgezet moet worden.
Deze combinaties maken dat het lastig is om te stellen dat publieke organisaties performant is.
Voorbeeld: jeugdzorg van centraal georganiseerd, naar lokaal georganiseerd. Betekent dit dat dit dan
dus ook helemaal niet werkt? Ze hebben de financiën, mensen en mogelijkheden niet om het goed te
doen. Dit heeft dus effect op prestatie van hele organisatie.
Dit is de eerste aanleiding voor het ontstaan van NMP.
Wat is de aanleiding voor NPM?
New public management (NPM) ligt in verlengde college vorige week over innovatie en
verandermanagement
Vraag: kunnen publieke organisaties efficient en innovatief zijn?
Publieke organisaties kunnen efficiënt en innovatief zijn
, o Belang van organisatiecultuur
Impliciete sociale controle
Belang van mensen en hun motivatie in organisaties
Omarmen van paradoxen – lessen uit effectieve private organisaties (H14- p. 453-454)
o a bias for action
‘ready, fire, aim’
o Staying close to the customer
o Valuing autonomy and entrepreneurship
o Enhancing productivity through people
o A hands-on value-driven approach
o Sticking to the knitting
o A simple structure and lean staff
o Simultaneous loose and tight properties (Ambidexterity)
2) De aanleiding van NMP ligt ook in het verlengde van vorige week. NPM komt ook voort uit de
vraag ‘kunnen publieke organisaties ook efficiënt en innovatief zijn’?
We hebben toen besloten dat publieke organisaties efficiënt en innovatief kunnen zijn. Dit efficiënt en
effectief zijn kunnen ze met een combinatie op het gebied van:
1. Cultuur
2. (organische/mechanische) organisatiestructuur
3. Leiderschap
Mensen moeten gemotiveerd worden om tot efficientie en innovatie te leiden. Dit komt voort uit het
leiderschap.
In H14 staan een hoop lessen die we kunnen halen uit effectieve private organisaties. Het idee is dat
publieke organisaties dus performanter worden en dat kunnen ze leren van private organisaties. Wat
je moet weten: private organisaties combineren heel veel paradoxen.
Paradox voorbeeld: efficiënt en innovatief zijn. Beiden vragen om ander soort cultuur, structuur en
leiderschap. Kortom, deze paradox moet dan toch gecombineerd en verenigd worden in een
organisatie. Paradox = tegenstrijdige eenheden, belangen, uitdagingen. Hiervoor nodig om effectief
te zijn is:
Paradox 1:‘Ready, fire, aim’ = niet te veel onderhandelen, nadenken en een kort
besluitvormingsproces, dus niet te lang nadenken en gewoon doen.
Echter, kenmerk is ook om heel efficiënt en effectief te werken, klanten dicht betrekken bij organisatie
en beslissingen. De paradox 1 is dus, hoe meer je klanten moet betrekken (bij publieke organisaties
heel veel stakeholders), hoe langer dat besluitvormingsproces duurt.
Autonomie, flexibiliteit en creativiteit, samen ‘entrepreneurship’, zijn heel belangrijk. Je moet mensen
ruimte en eigenaarschap geven om te ontwikkelen.
Derde element is dat mensen in organisatie ertoe doen. Ze moeten gemotiveerd zijn en participeren
voor hoge productiviteit. Uitdaging intern is alleen dat besluitvormingsproces dus heel snel moet
gaan, maar mensen moeten ook kunnen participeren?
‘Hands – on- waardegedreven – benadering’ = als organisatie moet je heel duidelijk maken waarvoor
je staan. In organisatie moeten je normen, waarden en doelen helder zijn. Dat bepaald je handelen.
