Bachelor HRM, specialisatie psychologie en
coaching
Studentnummer XXX
Datum: 31 augustus 2021
FLEXIBILITEIT EN HET
PSYCHOLOGISCH CONTRACT
Een HRM-perspectief op hoe communicatie,
participatie en ondersteuning de
verander(en)de arbeidsrelatie kunnen
versterken
,Voorwoord
“Als ik dit eerder had geweten…”. “Als ik dat eerder had gedaan…”. Deze twee zinnen beschrijven in
positieve en negatieve zin hoe ik mijn studie heb beleefd. In positieve zin, omdat ik zo veel heb
geleerd in de afgelopen vier jaar dat ik wilde dat ik eerder was gaan studeren. In negatieve zin, omdat
ik een hoop tijd had kunnen besparen als ik bepaalde eisen van het NCOI eerder had
geweten/begrepen en als ik eerder had gespard met mijn begeleidster. Om toch positief te blijven, stel
ik mezelf de vraag: “Had ik dan net zoveel geleerd?”. Ze zeggen dat de vraag gelijk is aan het
antwoord. Dus: nee, waarschijnlijk had ik dan minder geleerd.
Als ik in het verleden hoorde dat mensen op de drempel van het afstuderen afhaakten, vond ik dat
onbegrijpelijk. Afstuderen zou vast de nodige uitdagingen met zich meebrengen, maar echte
problemen zag ik niet. Jeetje, wat ging dat anders. Ik ben mezelf keihard tegengekomen en de
valkuilen die zijn verbonden aan mijn kernkwaliteiten werden duidelijk zichtbaar. In juli 2020 begon ik
met het voorbereiden van mijn plan van aanpak. Na het lezen van de afstudeerhandleiding was ik er
van overtuigd een goed onderwerp te hebben gevonden: ons gedrag bij de terugkeer naar kantoor na
corona. Die overtuiging werd gesterkt na te hebben gesproken met mensen van ons gedragslab en de
ondernemingsraad. Mijn teleurstelling was dan ook groot toen mijn plan van aanpak werd afgekeurd.
Teleurstelling was nog zacht uitgedrukt; ik was flabbergasted. Hoe kan het nou dat ik, die alle
opdrachten tot nu toe goed heeft gemaakt, er zo totaal niks van heb begrepen? Dat gevoel werd niet
beter tijdens het contact met mijn eerste afstudeerbegeleidster. Het zal vast ook aan mijn
eigenwijsheid hebben gelegen, maar door de voor mijn gevoel afstandelijke manier van begeleiden
voelde ik me niet gesteund, dreef ik steeds verder af van mijn zelfvertrouwen en overwoog ik te
stoppen. Ik wilde dus doen wat ik voorheen van anderen niet begreep: afhaken. Dat was les één:
blijkbaar kan ook ik falen en bieden resultaten uit het verleden duidelijk geen garantie voor de
toekomst.
Gelukkig veranderde dat toen ik van het NCOI een andere afstudeerbegeleidster kreeg:
<<anoniem>>. Haar aanpak en stijl zorgde ervoor dat ik me gehoord voelde. <<Anoniem>> gaf aan
dat ik zoveel mogelijk mocht sparren met haar als ik wilde en me niet moest laten hinderen door het
maximaal aantal begeleidingsuren van het NCOI. Dat was van latere zorg. Toch vroeg ik weinig aan
hulp aan haar, de praktijkbegeleider (<<anoniem>>.) en/of afstudeerbegeleider/opdrachtgever
(<<anoniem>>.). <<Anoniem>> kon het allemaal zelf. In de werkelijkheid zat ik er aardig doorheen.
Toen ik dat besprak met mijn leidinggevende (<<anoniem>>.), zei hij: “<<Anoniem>>, volgens mij ben
je een beetje in paniek”. Dat vond ik niet leuk om te horen, maar dit bleek achteraf wel mijn tweede les
te zijn. Want na wat nadenken, besefte ik dat klopte wat hij zei: ik was als de dood dat ook ik zou
terechtkomen bij het groepje mensen dat op de drempel afhaakt. Dat nooit!
Goed, ik zou dus niet afhaken. Maar ondertussen worstelde ik wel aan alle kanten met het
verantwoordingsrapport en het onderwerp. Uit verdiepende gesprekken kreeg ik informatie over
mismatch in verwachtingen en wantrouwen tussen management en medewerkers. Dit bleef in mijn
achterhoofd ‘zeuren’. Ik wist dat ik er iets mee moest, maar niet waar. En hoe? Die vraag stelde ik
niet. Ik bleef in mijn eigen cirkel ronddraaien en leverde uiteindelijk mijn verantwoordingsrapport in bij
<<anoniem>> voor feedback. Haar respons bevatte les drie: “<<Anoniem>>, ik kijk naar een scriptie in
plaats van een verantwoordingsrapport. Dat is niet goed en de onderzoekslijnen van je vakgebied
ontbreken”. Toen kon ik mezelf wel voor mijn hoofd slaan: had ik de overwegingen uit de verdiepende
gesprekken nou maar besproken met haar! Maar goed, om dit verhaal toch enigszins kort te houden;
tijdens het sparren met <<anoniem>> kwam ik al heel snel uit op het psychologisch contract. En dat
paste perfect binnen de onderzoekslijn Flexibiliteit. Vanaf dat moment ging het afstuderen als een
speer!
Ter afsluiting wil ik nog een vierde les delen. Ik heb namelijk een plan B ontdekt tijdens het afstuderen.
Als een carrièremove naar HRM, coaching of psychologie niet lukt, kan ik schrijver worden! Want
zoals mijn man zegt: “<<anoniem>> kan van één regel een heel hoofdstuk maken” .
Tegen alle in dit voorwoord genoemde mensen zeg ik: DANKJEWEL. Voor jullie steun en voor jullie
geloof in mij. Ik moet het doen, maar zonder jullie had ik dit nooit gered!
,Inhoudsopgave
Voorwoord
1. Vraagstuk ................................................................................................................................... 1
1.1 Organisatie ........................................................................................................................... 1
1.2 Context.................................................................................................................................. 1
1.3 Verdieping en aanpassing vraagstuk ................................................................................... 1
1.4 Doelstelling afstudeeropdracht ............................................................................................. 2
2. Analyse ....................................................................................................................................... 2
2.1 Aanpak onderzoeksmethode ................................................................................................ 2
2.2 Literatuuronderzoek: theorieën en modellen ........................................................................ 2
2.3 Praktijkonderzoek: kwalitatief onderzoek ............................................................................. 2
2.4 Analyse ............................................................................................................................................. 4
2.4.1 Flexibel organiseren .......................................................................................................... 4
2.4.2 Zelforganisatie ................................................................................................................... 5
2.4.3 Psychologisch contract ...................................................................................................... 6
2.5 Conclusies ............................................................................................................................ 7
2.5.1 Flexibel organiseren .......................................................................................................... 7
2.5.2 Zelforganisatie ................................................................................................................... 7
2.5.3 Psychologisch contract ...................................................................................................... 7
3. Oplossingsalternatieven ........................................................................................................... 8
3.1 Samenhang oplossingsalternatieven en invloedssfeer stakeholders ................................... 8
3.2 Gekozen oplossingsalternatief: workcrafting en jobshaping (#2) ......................................... 9
3.3 Niet gekozen oplossingsalternatief: inclusieve benadering van talent (#1) ........................ 10
3.4 Niet gekozen oplossingsalternatief: performancebuilding (#3) .......................................... 10
4. Aandachtspunten en Implementatie ...................................................................................... 11
4.1 Aandachtspunten ................................................................................................................ 11
4.2 Implementatie ..................................................................................................................... 12
Literatuurlijst beroepsproduct
Bijlage I – Literatuuronderzoek
Bijlage II – Interviewgids
Bijlage III – 4-kwadrantenmodel Ken Wilber
Bijlage IV – Conclusies
Bijlage V – Oplossingsalternatieven
Bijlage VI - Implementatieplan Oplossingsalternatief: workcrafting en jobshaping (#2)
Bijlage VII – Logboek
, 1. Vraagstuk
1.1 Organisatie
Dit onderzoek richt zich op de afdeling XXX (XXX) van XXX. XXX is de XXX op de Nederlandse
financiële markt en hanteert een operational excellence strategie. Via efficiënte processen worden
eenvoudige producten aangeboden tegen een scherpe prijs (Eppink, Melker & Tack, 2013). XXX is
een zelfstandig onderdeel binnen XXX met een eigen directie die rapporteert aan de XXX. XXX zorgt
ervoor dat de digitale dienstverlening constant wordt verbeterd.
1.2 Context
Om te kunnen overleven in een omgeving van continu veranderende klantwensen moet XXX werken
aan operational excellence én het vergroten van de flexibiliteit. XXX ziet de agile manier van werken
en denken als de manier om een flexibele XXX-organisatie te realiseren. Daarom is in 2017 een agile
transformatie gestart: XXXjaartal. De transformatiedoelstellingen waren de samenwerking verbeteren
en zelforganiserend werken, zodat meer flexibiliteit en snelheid wordt gerealiseerd. De agile
transformatie is per 1 januari 2019 op papier afgerond, maar de genoemde doelstellingen zijn nog niet
behaald. Dit is een probleem, aangezien een laag kostenniveau en toekomstbestendigheid daardoor
ook buiten bereik liggen. Daarmee verliest initieel XXX, en in het extreemste geval ook XXX, haar
bestaansrecht.
1.3 Verdieping en aanpassing vraagstuk
In het plan van aanpak ‘<<anoniem>>?’ lag de focus op cultuur en leiderschap als oorzaken van het
probleem rondom de agile transformatie. Echter, uit verdiepende gesprekken met de opdrachtgever
en de afstudeerbegeleider en uit de literatuurstudie bleek dat het probleem een dieperliggende
oorzaak heeft. De oorzaak is de verandering in de arbeidsrelatie als gevolg van het zelforganiserend
werken. Uit de literatuurstudie blijkt dat een agile transformatie wordt gedreven door technologie, maar
volgens Manuel (2017) ontstaat er eigenlijk een andere manier van samenwerken tussen het
management en de medewerkers: zelforganiserend werken. Voor deze manier van samenwerken
gelden andere eisen en de partijen hebben andere verwachtingen van elkaar. Hierdoor verandert de
arbeidsrelatie en daarmee het psychologisch contract. Een psychologisch contract is een
psychologische relatie die bestaat uit ‘een serie onuitgesproken verwachtingen en omgangsvormen
tussen werkgever en werknemer’ (Baars, 2016). Een psychologisch contract kan worden verbroken
door organisatieveranderingen (Schaft, 2019), omdat dan meestal ook de functies en de rollen
veranderen. In het geval van XXX lijkt het psychologisch contract inderdaad te zijn geschonden door
de agile transformatie. Er is sprake van een mismatch in verwachtingen en van wantrouwen over en
weer. Vanuit de kant van de medewerkers klinken uitspraken als ‘de bobo’s hebben weer iets bedacht’
en ‘de gladjanussen met hun mooie praatjes’. Vanuit de kant van het management klinken uitspraken
als ‘ze snappen het toch niet joh’ en ‘met hen ga je de oorlog niet winnen’. Dit heeft een negatieve
impact op het psychologisch contract tussen de medewerkers en de organisatie en het zorgt ervoor
dat de agile transformatie niet van de grond komt. Als bijeffect van het veranderproces verandert de
sfeer en worden medewerkers onzeker over de toekomst. Dat kan leiden tot schending van het
psychologisch contract en het heeft ook invloed op de betrokkenheid van de medewerkers bij de
inhoud van het werk en de verloopintentie (Freese, Schalk & Croon, 2008). Dit betekent dat de
organisatie moet werken aan de verbinding met de medewerkers (employee engagement) en aan
haar aantrekkelijkheid als werkgever (employee branding). HRM heeft “een belangrijke rol bij het
opbouwen en borgen van duurzame arbeidsrelaties, zodat de organisatie is verzekerd van ‘agile’
arbeidscapaciteit” (Manuel, 2017). Voor XXX vraagt dit om meer agile HRM-beleid en -instrumenten,
waarbij flexibiliteit centraal staat.
Op basis van de verdieping van het vraagstuk is de onderzoeksvraag aangepast naar de
onderzoekslijn Flexibiliteit uit het onderzoeksgebied Human Resource Management van het NCOI.
Deze aanpassing vergroot de waarde van het beroepsproduct omdat het probleem bij de wortel wordt
aangepakt: het verbroken psychologisch contract als gevolg van de veranderende arbeidsrelatie. Door
de aanpassing wordt de onderzoeksvraag: “Welke HRM-interventies zorgen binnen XXX voor
herstel van het psychologisch contract om alsnog de agile transformatie in beweging te
krijgen?” Ook de theoretisch deelvragen zijn aangepast:
• Met welke elementen wordt volgens de literatuur een flexibele organisatie gerealiseerd?
• Wat wordt volgens de literatuur bij zelforganiserend werken verwacht van management en
medewerkers en hoe kan HRM daarbij ondersteunen?
• Met welke instrumenten kan HRM volgens de literatuur een positieve impact op het psychologisch
contract realiseren, nu en in de toekomst?
1
