Samenvatting
Samenvatting bedrijfskunde HAN HRM propedeuse periode 2
- Instelling
- Hogeschool Arnhem En Nijmegen (HAN)
Samenvatting bedrijfskunde han HRM h7 t/m h11 voor de eerste jaars studenten.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 40 pagina's
Voorbeeld 4 van de 40 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
1 beoordeling
Door: elinerave • 2 jaar geleden
Door: steffimeek • 2 jaar geleden
Hi Eline! Thanks voor je recensie. Wat kan ik doen om hem te verbeteren?
Voorbeeld van de inhoud
Bedrijfskunde samenvattingperiode 2
Hoofdstuk 7
§7.1
Voor- en nadelen planning
Voordelen van het maken van een planning zijn:
- Het coördineert de activiteiten. De planning bepaalt de doelstelling, richting en wijze van
werken. Hierdoor kan je efficiënter en effectiever werken.
- Het is een stimulans om vooruit te denken. Je bekijkt welk kapitaal, productiemiddelen en werk
personeel je nodig hebt.
- Het verhoogt de participatie van medewerkers. De samenstelling van een plan vereist
medewerking en expertise van meer mensen in een organisatie waardoor het plan beter wordt.
Daarbij wordt het draagvlak vergroot door de participatie van veel medewerkers.
- Het vormt d basis voor effectiever controle- en beheersingsmechanismen. Er moet
gecontroleerd worden of de gestelde doelen zijn bereikt en wat daarvan de kosten waren.
Hiervoor moet een beheersingsmechanisme opgesteld worden.
Nadelen van het maken van een planning zijn:
- Het kost veel tijd en geld. Desondanks is het vaak een investering die wordt terugverdient.
- Het kan leiden tot verstarring. Dit kan afhangen van verschillende factoren zoals de wijze van
planning en individuele verwachtingspatronen.
§7.2
Soorten plannen
In een organisatie kunnen we de soorten planning indelen naar de tijdspanne waarop ze
betrekking heeft en de manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of
bottom-up.
Tijdspanne
De planningen bestaan uit de strategische, tactische en operationele. De strategische wordt
opgesteld door het topmanagement en is voor lange termijn. De tactische planning wordt afgeleid
door het middenkader van de strategische doelen en plannen. Er wordt gekeken naar middellange
termijn, bijvoorbeeld het koezen van een markt voor een nieuw ontwikkelde product. De
operationele planning wordt opgesteld voor het lager kader en is voor het korte termijn.
Pagina 1 van 40
,Top-downplanning of bottom-upplanning
De planning kan van bovenaf opgelegd worden maar kan ook van onderaf in de organisatie komt.
Bottom-up houdt in dat de plannen door de top gemaakt worden en later naar beneden
doorgegeven worden, zonder de lagere delen van de organisatie inspraak te geven. In een grote
organisatie waarbij de top-down benadering plaatsvindt volgen de volgende fasen:
1. De concernleiding bepaalt de doelstellingen;
2. De directies van de divisies bepalen een niveau lager de globale plannen (strategie) waarmee
de doelstellingen bereikt kunnen worden;
3. Concernleiding keurt de globale plannen goed;
4. Diverse afdekkingen van de divisie moeten de tactische uitvoering van de strategie bepalen in
de vorm van deelplannen;
5. Tactische deelplannen moeten goedgekeurd worden door de top van de onderneming;
6. Goedgekeurde tactische deelplannen worden gebruikt als uitgangspunt voor de operationele
kortetermijnplanning;
Voor het functioneren van de organisatie is het goed zo vroeg mogelijk de lagere delen van de
organisatie bij de vorming van de planning in te schakelen. Men gebruikt dan de creativiteit van de
mensen op de werkvloer die lagere delen van de organisatie die specialistische kennis hebben.
Werknemers zijn dan eerder geneigd de planning daadwerkelijk te halen.
De basis van de planning bij de bottom-up is dat de planning onderin de organisatie wordt
gevormd en naar boven wordt doorgespeeld. Zo zou de benadering eruit komen te zien:
1. Afdelingen komen zelf met toekomstplannen;
2. Top van de organisatie keurt ze na aanpassing goed;
3. Afdelingen gaan gewijzigd toekomstplannen uitwerken;
4. Na goedkeuring door de leiding worden de door de afdeling uitgewerkte plannen uitgevoerd;
Het voordeel van deze benadering is dat de lagere delen van de organisatie zich meer verbonden
voelen met de plannen. Het nadeel is dat de basis geen overzicht meer heeft over de totale
organisatie en daardoor de afdelingsplannen niet op elkaar kan afstemmen.
§7.3
Criteria voor effectieve plannen
Plannen moeten effectief zijn en voldoende draagvlak verkrijgen en moeten dus voldoen aan een
aantal criteria:
- Ze moeten specifiek en meetbaar zijn.
- Ze moeten gericht zijn op een paar kerngebieden.
- Ze moeten uitdagend maar realistisch zijn.
- Ze moeten gericht zijn op een specifieke periode in de tijd.
- Indien mogelijk zou er een vorm van prestatiebeloning verbonden kunnen worden.
§7.4
Besluitvorming
Dit is een belangrijk onderdeel van de managementpraktijk, het is het proces waarbij men op een
bepaald moment kiest uit een aantal alternatieven handelwijzen om een probleem op te lossen.
TYPEN BESLISSINGEN
Deze bestaan uit geprogrammeerde en niet-geprogrammeerde beslissingen. Geprogrammeerde
beslissingen zijn beslissingen die men routinematig neemt en waarbij men goed bekend is met de
materie van het probleem. Niet-geprogrammeerde beslissingen zijn niet vooraf te structureren of
te programmeren omdat ze betrekking hebben op een unieke situatie. Het probleem heeft zich
nooit eerder voorgedaan dus er kan geen gestandaardiseerde procedure op losgelaten worden.
BESLUITVORMINGSCONDITIES
In een ideale beslissingssituatie heeft een manager alle benodigde informatie en staat het
resultaat van de uitkomst hiervan al bij voorbaat vast. In deze situatie spreken we van zekerheid.
Er zijn behalve zekerheid drie besluitvormingscondities: risico, onzekerheid en fuzzyness
(wazigheid).
Pagina 2 van 40
,Zekerheid
De besluitvormingsconditie waarvan sprake is als besluitvormers volledig geïnformeerd zijn over
een probleem, de alternatieve oplossingen en de respectievelijke resultaten van de alternatieven.
Deze bestaan in een organisatie bijna niet.
Risico
Een besluit dat genomen wordt met risico is het als de besluitvormer zich moet baseren op
incomplete maar wel betrouwbare informatie. De beslisser is niet zeker over de precieze
uitkomsten van de alternatieve keuzen die gemaakt kunnen worden. De manager kiest voor het
alternatief dat de hoogste kans op succes heeft, of terwijl de hoogste verwachtingswaarde. Dit
wordt ook wel de Bayesiaanse statistiek genoemd naar Thomas Bayes, de achttiende-eeuwse
Britse minister die regels ontwierp voor het wegeen van de kansen op het voorkomen van
verschillende situaties en de gevolgen daarvan. In een situatie met risico is de uitkomst van een
alternatief onbekend, maar is de kansverdeling tussen de mogelijke uitkomsten ervan wel bekend.
De risicozoeker en risicomijder zullen een beslissingsboom opstellen, waarin de opbrengsten en
winst wordt weergeven.
Onzekerheid
De beslisser heeft weinig tot geen informatie over de kans op mogelijke uitkomsten van de
alternatieven. In de risicosituatie kende de beslisser nog de kansen en mogelijke uitkomsten van
een alternatief, maar in= geval van onzekerheid kent de beslissers wel de mogelijke uitkomsten
maar niet de kans op deze uitkomsten. De verwachte winst van beide alternatieven kan dus niet
worden uitgerekend.
Fuzzyness
We spreken van wazigheid als de beslisser zelfs de mogelijke uitkomsten van alternatieven niet
kent, laat staan de kansverdeling van de uitkomsten. De beslisser is aangewezen op ervaring en
intuïtie.
BESLUITVORMINGSPROCES
De verschillende fasen van een goed besluitvormingsproces kunnen we weergeven met een
stappenplan waarin zes fasen woorden onderscheiden.
Stap 1. Identificeer en verifieer het probleem, het belangrijkste onderdel van het proces.
Probleemsymptomen zijn de verschijnselen die het bestaan van een probleem aan het licht
brengen.
Stap 2. Geneer alternatieven
Stap 3. Evalueer de alternatieven
Stap 4. Selecteer het beste alternatief
Stap 5. Implementeer het gekozen alternatief
Stap 6. Evalueer de beslissing
BESLUITVORMINGSMODELLEN
Er is veel onderzoek gedaan naar manieren om besluitvorming te modelleren:
Rationele besluitvormingsmodel
Ook wel het klassieke model van de besluitvorming genoemd. Het gaat ervan uit dat managers
logische, rationele, economisch handelende wezens zijn die beslissingen nemen die in het beste
belang van de organisatie zijn. De volgende aannamen liggen ten grondslag:
- Manager is volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van volledige zekerheid.
- Door het gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de manager de
alternatieven evalueren en de optimale oplossing kiezen.
Pagina 3 van 40
, Beperkt-rationele besluitvormingsmodel
Het organisationele, neoklassieke of gedragskunde model gaat ervan uit dat mensen niet altijd
logische en rationele beslissingen nemen. Het is opgesteld door econoom Herbert Simon. Twee
hoeksteen van het model zijn de begrippen ‘begrensde rationaliteit = bounded rationality’ en
‘tevredenstelling = satisfying.’ Met de begrensde rationaliteit wordt gedoeld op het feit dat de
rationaliteit en logica van mensen begrensd zijn, omdat de mens net altijd alle mogelijke
alternatieven wil of kan bedenken. Aan het beperkt-rationele besluitvormingsmodel liggen de
volgende veronderstellingen ten grondslag:
- De manager heeft incomplete informatie over de situatie waarover een beslissing genomen
moet worden, en opereert in een toestand van risico, onzekerheid of fuzzyness.
- De beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het probleem naar tevredenheid
oplost.
De ideeën van begrensde rationaliteit werden door Kahneman verstrekt: zelfs vooral de menselijke
irrationaliteit in besluitvormingssituaties.
VUILNISVATMODEL VOOR BESLUITVORMING
Ontwikkeld door Cohen, March en Olsen. Zij constateerden dat het management van een
onderneming met zoveel problemen in aanraking komt, dat het voortdurend prioriteiten moet
stellen. Besluitvorming bestaat volgens hun uit een vuilnisvat gevuld met problemen, beslissers en
alternatieve oplossingen. Als de tijd rijp is volgens het management worden aselect een probleem,
beslissers en mogelijke oplossingen uit het vuilnisvat getrokken.
POLITIEK BESLUITVORMINGSMODEL
Wanneer men de besluitvorming ziet als een politiek proces, is er sprake van het politieke
besluitvormingsmodel. Er zijn verschillende partijen in het spel die baat hebben bij een
verschillende uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere beslissing. Er kan maar een bepaald
aantal investeringen gedaan worden waardoor vanuit verschillende afdelingen rivaliteit in het
besluitvormingsproces ontstaan. De logische rationaliteit moet plaatsmaken voor politieke
rationaliteit die interne machtsverhoudingen aangeeft.
FACTOREN DIE BESLUITVORMING BEÏNVLOEDEN
Emotie, stress, framing, escalatie van verbondenheid, intuïtie en zelfverzekerde zijn factoren die
invloed hebben op het besluitvormingsproces. Deze factoren leiden niet per definitie tot slechte
beslissingen. Er is een tendens om positieve informatie te prefereer boven de negatieve, wat in
Angelsaksische literatuur wordt omschreven als framing. Een manager kan voorbijgaan aan
negatieve informatie die hij krijgt die kan leiden tot de verkeerde beslissing. Escalatie van
verbondenheid houdt in dat men zich verbonden voelt met een eerder gemaakt besluit of
planning, waardoor hij niet wil accepteren dat de beslissing fout was. Als hij ondanks vele
signalen die aangeven dat een ander alternatief gekozen moet worden toch het oude patroon blijft
volgen, noemen we dit escalatie van verbondenheid.
BESLUITVORMING IN GROEPEN
Er zijn veel technieken de men kan toepassen om besluitvorming zin roepen toe vergemakkelijken
of verbeteren.
Nominale groepstechnieken
Een gestructureerde vergadertechniek die discussie en communicatie beperkt tijdens de
besluitvormingsfase. Het lijdt tot tijdswinst en is onafhankelijker van discussiekracht van de
individuele groepsleden. Het verloopt als volgt:
1. De groep komt bijeen en het probleem wordt aangeven. Iedereen schrijft ideeën en mogelijke
oplossingen op.
2. Iedereen deelt de oplossingen.
3. Een open discussie vindt plaats om verschillende oplossingen een alternatieven helder te
krijgen en te evalueren.
4. Een geheime schriftelijke stemming vindt plaats. Het best scorende idee wordt gekozen.
Pagina 4 van 40
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper steffimeek. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 48298 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen