Hoofdstuk 15
Fundamenten van organisatiestructuur
De kenmerken van een organisatie
Elke organisatie heeft drie fundamentele kenmerken:
- Er is een manier bedacht om het gezamenlijke doel te bereiken (een plan, een
werkwijze).
- Er zijn taken verdeeld over verschillende mensen om het werk te kunnen uitvoeren.
- Die taken worden op de één of andere manier op elkaar afgestemd om het
organisatiedoel te kunnen (blijven) realiseren.
Organisatie Een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte kennis
en middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken.
Organisatiestructuur Een organisatiestructuur geeft aan hoe taken formeel verdeeld,
gegroepeerd en gecoördineerd worden. Zeven belangrijke elementen bepalen in samenhang
het ontwerp van de organisatiestructuur, namelijk: taakspecialisatie, afdelingsvorming,
gezagslijn, span of control, centralisatie/decentralisatie, formalisatie van gedrag en boundary
spanning.
Taakspecialisatie
Tegenwoordig duiden we de mate waarin werkzaamheden binnen de organisatie opgesplitst
zijn in deeltaken aan als taakspecialisatie. Taakspecialisatie betekent dat een taak wordt
opgedeeld in simpele handelingen die elk door verschillende mensen worden uitgevoerd – in
plaats van één individu (of een kleine groep) alle handelingen achter elkaar te laten
uitvoeren. Taakspecialisatie is dus een middel om op de meest efficiënte manier gebruik te
maken van de vaardigheden van mensen en deze nog te verbeteren door herhaling van
handelingen.
De nadelen van specialisatie zijn verveling, vermoeidheid, stress, lagere productiviteit,
slechtere kwaliteit, hoger arbeidsverzuim en personeelsverloop.
Afdelingsvorming
Als de werkzaamheden via taakspecialisatie zijn opgesplitst in afzonderlijke handelingen en
specialismen, ontstaat er als vanzelf behoefte aan coördinatie en aansturing. Dit kan worden
opgelost door de werkzaamheden te groeperen onder een bepaalde leiding of aansturing.
Dit noemen we afdelingsvorming. Dit gebeurt volgens bepaalde principes.
- Functioneel of proces (F-indeling)
Indeling naar aard (functie) van de werkzaamheden het grote voordeel van deze
manier van indelen is dat het efficiënte-voordelen oplevert om specialisten met
dezelfde vaardigheden op één afdeling te plaatsen.
Indeling naar fase in het proces Omdat elk proces andere vaardigheden vereist,
vormt deze indelingswijze de basis voor groepering naar homogene activiteiten.
- Product (P-indeling)
Taken kunnen ook ingedeeld worden naar de verschillende producten die door de
organisatie worden geproduceerd.
- Geografisch (G-indeling)
, Een indeling die naar geografisch gebied of rayon.
- Markt (M-indeling)
Deze indelingsvorm neemt het type klant dat de organisatie wil bereiken als basis.
Het idee achter de indeling naar klanttype is dat klanten van elke afdeling
gemeenschappelijke behoeften en problemen hebben, die het best aangepakt
kunnen worden door marktgerichte specialisten.
- Hybride indelingen
Grote concerns maken soms gebruik van alle genoemde vormen van
afdelingsvorming tegelijk.
Gezagslijn
De gezagslijn is de ononderbroken lijn van gezag die van de top van de organisatie naar het
laagste echelon loopt en aangeeft wie de leiding heeft over wie. Dit is het aloude principe
van hiërarchische leiding.
Een bespreking van de gezagslijn is onmogelijk zonder twee andere begrippen ook te
bespreken: bevoegdheid en het principe van eenheid van bevel. Bevoegdheid is het recht
dat iemand op grond van zijn positie heeft om opdrachten te geven en te verwachten dat die
uitgevoerd worden.
Het principe van eenheid van bevel houdt in dat een werknemer slechts één superieur heeft
aan wie hij rechtstreeks verantwoording schuldig is. Hierdoor blijft de gezagslijn
ononderbroken.
Span of control
Aan hoeveel ondergeschikten kan een manager efficiënt en effectief leidinggeven? Hoe
breder of groter de span of control, hoe lager de managementkosten voor de organisatie.
Bredere spans zijn dus efficiënter wat de kosten aangaat, maar op een bepaald punt daalt de
effectiviteit. De prestatie van de werknemers gaan achteruit bij een te brede span of control,
omdat de manager geen tijd meer heeft om iedereen voldoende leiding en ondersteuning te
geven.
Ook kleine spans hebben voordelen. De manager kan zo namelijk goed toezicht houden en
er is dan minder kans op onduidelijkheid. Er zijn drie nadelen aan kleine spans:
- Ze zijn relatief kostbaar, omdat ze meer managementniveaus toevoegen.
- Ze maken de verticale communicatie in de organisatie ingewikkelder. (Meer niveaus)
- Een (te) kleine span of control leidt tot een te strakke controle waardoor ze de
autonomie van werknemers belemmeren.
Centralisatie en decentralisatie
Centralisatie Topmanagers nemen alle besluiten. Lagere managers voeren alleen de
opdrachten van het topmanagement uit binnen de van hogerhand gegeven kaders.
Decentralisatie Organisatie delegeren de beslisbevoegdheid naar de managers die zich
het dichtst bij de ‘actie’ bevinden.
Formalisatie van gedrag
,Formalisatie is de mate waarin de uitvoeringswijze, het tijdstip en de volgorde van bepaalde
taken binnen de organisatie gestandaardiseerd is. Hoe groter de standaardisatie, hoe minder
de werknemer in te brengen heeft in de manier waarop het werk gedaan moet worden.
Formalisatie werkt niet goed als complexe taken vragen om veel onderling contact of als er
behoefte is aan flexibiliteit en innovatie.
Boundary spanning (overbrugging)
Een manier om te voorkomen dat iedereen zich op zijn eigen gebied terugtrekt en
tegelijkertijd de positieve effecten behouden, is door verbindende rollen te creëren
(boundary spanning). Het gaat dus om dwarsverbindingen die de formele gezagslijnen en de
afdelingsgrenzen doorbreken.
Veelvoorkomende organisatieontwerpen en structuren
De eenvoudige structuur
De eenvoudige structuur wordt vooral gekenmerkt door wat het niét is. Het is geen
uitgebreide structuur. Afdelingsvorming en formalisatie ontbreken bijna volledig; er zijn
brede spans of control. Het takenpakket van elke medewerker is meer het gevolg van waar
deze toevallig handig in is en wat hij leuk vindt dan van een vooraf uitgewerkte functie-
indeling. De structuur is snel, flexibel, brengt weinig kosten met zich mee en het is duidelijk
aan wie men verantwoording moet afleggen. Een nadeel is dat alles afhangt van één
persoon.
Bureaucratie
Standaardisatie is het kernbegrip in elke bureaucratie. Een bureaucratie wordt gekenmerkt
door sterk gespecialiseerde routinetaken, geformaliseerde regels en voorschriften, taken
gegroepeerd in functionele afdelingen, centraal gezag, een kleine span of control en
besluitvorming die de gezagslijn volgt. Het wordt gezien als een slechte structuur maar er
zijn ook voordelen: ze bant willekeur uit, garandeert gelijke behandeling en ze is in staat
gestandaardiseerde activiteiten heel efficiënt uit te voeren. Een groot nadeel is dat
specialisatie conflicten aanwakkert tussen werkeenheden. De doelen, werkwijzen en regels
van functionele afdelingen worden vaak belangrijker gevonden dan de overkoepelende
organisatiedoelen. Een tweede nadeel is dat werknemers weigeren om van de regels af te
wijken, ook bij gevallen die niet helemaal in kant-en-klare hokjes passen.
De bureaucratie is efficiënt zolang werknemers problemen moeten verhelpen die ze eerder
zijn tegengekomen en waarvoor geprogrammeerde beslisregels bestaan. Twee typen
bureaucratie werken we iets verder uit:
- De functionele structuur
Hierbij worden werknemers in groepen ingedeeld op basis van hun specialisme,
rollen of taken. Een voordeel is dat specialisten hier sneller echte deskundigen
kunnen worden dan wanneer ze op een meer generieke afdeling zouden werken.
Ook worden werknemers gemotiveerd door een duidelijke carrièreroute naar de top
van het organisatieonderdeel van hun specialisme.
- De divisiestructuur
Hierbij worden werknemers in verschillende tamelijk zelfstandige bedrijven
ingedeeld naar product, dienst, klant of geografische markt. Deze structuur is sterk
gedecentraliseerd. De divisiestructuur heeft de omgekeerde voor-en nadelen van de
functionele structuur. Het wordt er makkelijker door om afdelingen en eenheden te
, coördineren, zodat ze hun producten op tijd af hebben, begrotingsdoelen halen en
nieuwe producten kunnen ontwikkelen en op de markt brengen, terwijl de specifieke
zorgen van elke afdeling af eenheid aangepakt kunnen worden.
De matrixstructuur
De matrixstructuur combineert de functionele structuur en de productstructuur. De
matrixstructuur combineert twee principes voor afdelingsvorming: de indeling naar functie
en de indeling naar het product. Het opvallendste kenmerk van de matrixstructuur is dat
gebroken wordt met het principe van eenheid van bevel. Werknemers hebben twee bazen:
hun functionele afdelingshoofden en de productmanagers (dubbele gezagslijn). De kracht
van de matrixstructuur is gelegen in de coördinatie van complexe, onderling afhankelijke
activiteiten. Door de dubbele gezagslijn zijn werknemers minder geneigd de eigen afdeling
zo sterk te beschermen dat de organisatiedoelen op de tweede plaats komen. De grootste
nadelen van de matrixstructuur zijn de onduidelijkheid die ontstaat, de machtsstrijd en de
stress voor medewerkers.
Andere ontwerpmogelijkheden
Zelfsturende teamstructuur
Het voornaamste kenmerk van de teamstructuur is dat muren tussen afdelingen afgebroken
worden en dat de besluitvorming naar het decentrale niveau van het werkteam afdaalt.
De virtuele organisatie
Dit is een kleine kernorganisatie die belangrijke bedrijfsfuncties (productie, marketing,
accounting) uitbesteedt aan derden die daar specialist in zijn (waarom kopen als je ook kunt
huren?). In structureel opzicht is de virtuele organisatie sterk centraal, met weinig
afdelingsgroepering. Het grote voordeel is de flexibiliteit. Het voornaamste nadeel is dat het
management minder vat heeft op essentiële bedrijfsonderdelen.
De teamstructuur
Met een teamstructuur probeert men de bevelsketen uit te schakelen en de afdelingen te
vervangen door teams met meer verantwoordelijkheden. Door verticale grenzen op te
heffen maakt het management de hiërarchie platter en worden status en rang onbelangrijk.
De cirkelstructuur
Pal in het midden zitten de directie-of bestuursleden; daaromheen zie je in naar functie
gegroepeerde cirkels de managers, dan de specialisten, dan de werknemers op de
werkvloer. Het topmanagement staat centraal in de organisatie en verspreidt zijn visie naar
buiten. Het is vaak niet duidelijk aan wie werknemers rapporteren en wie de boel draaiende
houdt.
De slankere organisatie: inkrimpen
Inkrimpen is een systematische poging om een organisatie slanker te maken door locaties te
sluiten, in het personeelsbestand te snijden of bedrijfseenheden te verkopen die geen
waarde toevoegen. Ondanks de voordelen heeft dit gevolgen voor de prestaties van de
organisatie die niet iedereen toejuicht. Het snijden in het personeelsbestand heeft een direct
positief resultaat in de vorm van lagere loonkosten, en bedrijven die aankondigen dat ze
gaan inkrimpen om hun strategische focus te verbeteren zien vaak positieve effecten op de
