Samenvatting
Samenvatting Management Control periode 5.1
Samenvatting Management Control. Samenvatting is opgebouwd aan de hand van de hoorcolleges maar ook het boek Management Control van Maurice Franssen en Michelle Arets
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 42 pagina's
Voorbeeld 4 van de 42 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting Management Control Semester 5.1Thema 1: Management control systemen
Hoofdstuk 1 en 2
Innovatie brengt risico’s met zich mee en vraagt om ontdekking, verandering, flexibiliteit en creativiteit op lange termijn. De
hoogte van de ups en downs is afhankelijk van het ondernemerschap en de risicobereidheid van de ondernemer en van de
risico-acceptatie van de diverse stakeholders. Als de uitslagen te groot en te weinig voorspelbaar dreigen te worden zal de
organisatie beheersingsmaatregelen (controls) invoeren. De balans tussen ondernemerschap en behoefte aan beheersing is
de stijgende lijn naar ontwikkelingsniveau.
Basis op orde is het beheersen van de dagelijkse gang van zaken. Het vraagt om efficiency, strakke procedures en regels.
Management control systeem dient ter ondersteuning van het realiseren van de strategische doelstellingen en vooral om het
gedrag van mensen in organisaties in de juiste richting te sturen moet daarom in dezelfde mate flexibiliseren en innoveren om
effectief te blijven. Door de toepassing van de juiste methoden en technieken, binnen de gewenste periode de doelstellingen
van de organisatie in continuïteit worden gerealiseerd.
Paragraaf 1.1
Management control is het beïnvloeden van het gedrag van mensen, zodat door de toepassing van de juiste methoden en
technieken, binnen de gewenste periode de doelstellingen van de organisatie in continuïteit worden gerealiseerd. Toepassing
van management control is nodig om in continuïteit goede prestaties te kunnen leveren. Als de prestaties van de organisatie
binnen de bandbreedte blijven, heet dit in control.
Het inzetten van management control ondersteunt de organisatie bij de beheersing van en het omgaan met de onzekerheid.
Door de invoering van een management control systeem tracht de organisatie de doelstellingen binnen een bepaalde
bandbreedte te realiseren.
Organisatie als samenwerkingsverband
Doelgericht: alleen door samenwerking zijn doelen te realiseren, de manier waarop een organisatie dat wil doen wordt
strategie genoemd.
Functioneel: de doelgerichtheid moet zich vertalen in concrete, doelgerichte acties door de leden van de organisatie.
Doelstellingen worden niet vanzelf gehaald, er zijn mensen, informatie en middelen voor nodig en niet iedereen doet hetzelfde.
Het gaat dus om gecoördineerde acties. In organisaties zijn controllers met de taak om managers en medewerkers te
ondersteunen met relevatie informatie.
Hiërarchisch: er zijn verschillende bevoegdheden en verantwoordelijkheden, hoe hoger in de organisatie hoe groter die zijn en
hoe groter de directe invloed op het handelen van mensen lager in de hiërarchie.
Management control
Management: het doelbewust plannen, inrichten, uitvoeren, evalueren en bijsturen van activiteiten en processen in een
organisatie.
Definities Management control:
A. Houdt zich bezig met het implementeren van (strategische) doelstellingen voor organisaties en is het proces waarmee
managers andere leden van de organisatie beïnvloeden teneinde de doelstellingen van de organisatie te realiseren (Franssen
en Schepers, 2010).
B. Het beïnvloeden van het gedrag van mensen, zodat door de toepassing van de juiste methoden en technieken, binnen
de gewenste periode de doelstellingen van de organisatie in continuïteit worden gerealiseerd (Franssen en Arets, 2020).
C. Het aanzetten van mensen in een organisatie tot het bijdragen aan de strategische en daarvan afgeleide
doelstellingen (Vaassen en Meuwissen, 2016).
D. Het deelaspect van management, dat zich richt op het vergroten van de kans dat medewerkers doelgericht gedrag
vertonen (Hartmann en Bouwens, 2014).
Management control richt zich op de vraag of medewerkers van een organisatie zich gedragen en bijdragen aan het bereiken
van de strategische en daarvan afgeleide doelstellingen en op de instrumenten om dit te bereiken.
Het richt zich specifiek op het vergroten van de kans dat medewerkers van een onderneming doelgericht gedrag vertonen,
waarmee de kans wordt vergroot dat de organisatie haar doelen zal halen.
Het heeft dus een sterke gedragsmatige component in zich. Het tweede aspect is het top-down implementeren van de
geformuleerde strategieën.
Voorbeelden van instrumenten (in de module komen nog meerdere instrumenten terug):
A. Systeem voor het meten van prestaties van medewerkers en daaraan gekoppeld het belonen van die prestaties
(gewenst gedrag stimuleren)
Pagina 1 van 42
,B. Voorbeeldgedrag van het topmanagement (tone at the top uit de Control Environment van COSO 2013, periode 3.2)
C. Managers en medewerkers de juiste middelen zoals trainingen geven om hun werk te doen
Paragraaf 1.2
Er zijn meerdere beheersingsdoelstellingen: Eenvoudige doelstellingen, gerelateerd aan de beheersing van de reguliere
activiteiten van de organisatie. En complexe doelen die gerelateerd zijn aan de overleving op lange termijn zonder rationeel-
technische oplossingen.
Een geode balans tussen de basis op orde en innovatie is een belangrijke randvoorwaarde voor een effectief management
control systeem. Daarnaast zijn de twee dimensies: het analyserend vermogen en het verandervermogen ook belangrijke
componenten. Deze zijn afhankelijk van de complexiteit en onzekerheid van de doelstelling. Dit zijn de succesfactoren voor
prestaties op de lange termijn. De verbinding tussen de twee dimensies van management control:
- Iedere organisatie moet op elke invalshoek een minimumniveau van beheersing bevatten
- Het systeem bestaat uit een effectief en dynamisch evenwicht tussen analyse, verandering en transformatie. De
inrichting van het systeem is afhankelijk van de context, waardoor het belangrijk is om evenwicht te krijgen tussen alle
componenten van een systeem.
Bij de operationele processen (basis op orde) ligt de nadruk op de PDCA-cyclus, met instrumenten: meten van output, sturen
op resultaten, lage risico’s lage kosten, geautomatiseerde processen etc. Bij het opnieuw uitvinden van de organisatie richt
management control zich meer op het creëren van randvoorwaarden om innovatie te laten plaatsvinden (juiste
gedragsprikkels).
Interne beheersing
Zorgen dat redelijke zekerheid kan worden gegeven inzake het bereiken van doelstellingen op het gebied van verslaggeving,
bedrijfsvoering en naleving van wet- en regelgeving.
A. Verslaggeving: Zorgen voor een betrouwbare informatieverzorging; de (niet) financiële verslaggeving t.b.v. interne en
externe belanghebbenden is betrouwbaar, de informatie moet overeenstemmen met de achterliggende werkelijkheid.
B. Bedrijfsvoering/processen: Processen zijn efficiënt en effectief (gericht op de operationele en financiële doelstellingen)
waardoor de juiste beslissingen genomen worden en de waarden/activa verlaten niet ten onrechte de organisatie.
C. Naleving van wet- en regelgeving: Juridische conflicten vermijden
Het proces dat het management in staat stelt om de risico's, die het behalen van doelstellingen van de organisatie bedreigen,
te herkennen, te analyseren en te beheersen.
Interne beheersing richt zich op de bedrijfsvoering (inclusief het bewaken van de waarden) en op de informatie over en ten
behoeve van de bedrijfsvoering. Toetsing vindt plaats tegen de wet- en regelgeving, de strategie/bedrijfsdoelstellingen en de
gewenste kwaliteit van informatie(systemen)
Management control is mogelijk als Informatie betrouwbaar is en onnodige risico’s op fouten en fraude zijn verkleind.
Management control wordt dagelijks uitgevoerd. Internal control richt zich op de onderliggende structuren.
Interne beheersing VS Management control
Management control als dynamisch proces
Management control zien als dynamisch proces gericht op toekomstige prestatieverbetering. Strategische planning is continu
proces waarbinnen doelstellingen geherformuleerd worden en daarmee geprofiteerd kan worden van strategische
mogelijkheden en doorziet voldoende nieuwe risico’s vanuit de omgeving.
Een teveel aan control leidt tot verstarring van de interne organisatie en de samenwerking tussen mensen. Profiteer maximaal
van de aanwezige kennis, kunde en ervaring.
Management control moet balanceren tussen:
A. Operationele doelen halen zonder het algemene doel uit het oog te verliezen.
B. Outputs zo objectief mogelijk meten en begrijpen dat sommige outputs zich niet of niet op tijd laten meten
C. Corrigerende acties kiezen, maar ook rekening houden dat de kennis over de complexe processen niet volledig is.
D. De organisatie op koers houden door de strategie uit te voeren, maar ook profiteren van de kennis, kunde,
ervaring en originaliteit van iedereen binnen de organisatie.
Management control problemen en oplossingen
Pagina 2 van 42
,Individuele persoonlijke doelstellingen vallen niet vanzelfsprekend samen met die van de organisatie; bovendien is het
vertalen van abstracte en overkoepelende organisatiedoelen naar concrete en individuele doelen moeilijk.
Problemen:
A. Medewerkers weten niet wat van ze verwacht wordt; onduidelijke instructies bij het delegeren van taken, het
leiderschap zijn niet effectief, er is behoefte aan richting.
B. Medewerkers zijn altijd niet gemotiveerd om te doen wat van hen wordt verwacht; door gebrek aan motivatie.
C. Medewerkers hebben niet de benodigde capaciteiten om te doen wat van hen wordt verwacht; door persoonlijke
beperkingen; ze hebben ook behoefte aan kennis, kunde en ervaring.
Oplossingen
A. Controleproblemen vermijden door risico’s te delen (joint ventures), onbeheersbare processen te elimineren of uit te
besteden (beheer IT-systemen, onderhoud machines), automatisering (administratieve systemen, maar ook DSS) of door
centralisatie van beslissingsbevoegdheden.
B. Management control systemen
Management control in historisch perspectief en raamwerk van Vaasen
Paragraaf 1.3
Een management control systeem richt zich op de beheersing van doelstellingen op de korte en lange termijn. Ieder
termijn kent een ander niveau van beheersingsproblematiek. Het systeem draagt dus bij aan de basis op orde te hebben
(eenvoudig probleem) en innovatie (complex probleem). De mate van balans hangt af van de aard van de
beheersingsproblemen die moeten worden opgelost. - Uitgangspunt 1
Eenvoudige beheersingsproblemen: Uit de basis op orde krijgen of houden. De problemen zijn bekend en kennen
bestaande oplossingen of hebben hoge mate van causaliteit. Naast de bekende en bestaande oplossingen moet worden
gekeken naar de ‘menskant’.
Complexe beheersingsproblemen: Hierbij gaat het om doelstellingen die vernieuwing buiten de bestaande kaders inhouden.
Zowel het probleem als de oplossing zijn niet zomaar te begrijpen en redelijk te analyseren. Het gaat vaak om veranderingen
op de lange termijn, waardoor sprake is van hoge onzekerheid. De problemen zijn dus moeilijk te beheersen.
Waar je de basis kunt beheersen met uitontwikkelde methoden en technieken kan dat niet bij het beheersen van innovatie
Beheersing van complexe organisaties
Beheersing is
A. Resultaatgericht: welke resultaten worden nagestreefd en of die worden behaald
B. Toekomstgericht: resultaten in de toekomst, welke risico’s daarbij spelen en hoe die op te vangen
C. Efficiënt: kosten en baten afweging; perfecte beheersing bestaat niet!
Organisaties zijn complex. In de werkelijkheid laten deze modellen zich niet praktisch toepassen. Bovendien speelt het gedrag
van managers en medewerkers een grote rol. Er zijn gelukkig ook maatregelen te bedenken om minder afhankelijk te zijn van
het onvoorspelbare menselijke gedrag.
Uitgangspunt 2: Innoveer het management control systeem in dezelfde mate als de organisatie zelf: dan ontstaat
effectieve beheersing. Een toekomstbestendig MCS draagt bij aan het vermogen van een organisatie om de strategische
doelstellingen blijvend te realiseren. Dat betekent dat een MCS steunt op een effectieve en dynamische balans tussen analyse
en verandering, waardoor de transformatie van de organisatie succesvol wordt.
Problemen worden door veranderingen steeds complexer, waardoor de organisatie op een hoger niveau geanalyseerd moet
worden. Echter, de doorontwikkeling van methoden en technieken van MC stelt organisaties in staat om sneller en effectiever
te analyseren.
Het gaat er bij de twee dimensies om dat mensen/medewerkers hun gedrag aanpassen op basis van de uitgevoerde
analyses, zodat de doelstellingen van de organisaties beter gerealiseerd worden.
Uitgangspunt 3: In de juiste mix tussen analyserend vermogen, verandervermogen en transformatie zijn de
mensgerichte en instrumentele controls in een dynamische en effectieve balans. Het toepassen van harde controls of
Pagina 3 van 42
, methoden en technieken is succesvoller als gelijktijdig bemiddeling plaatsvindt aan de menskant. Tegelijkertijd steunen ook
gedragsmatige verandertrajecten op formele methoden en technieken. De kunst is om beide soorten controls met elkaar te
verbinden met als doel om een goed evenwicht te krijgen tussen analyse, verandering en transformatie.
Het MCS wordt krachtiger d.m.v. een integrale benadering vanuit drie invalshoeken:
o Vergroten van analyserend vermogen (instrument, techniek, bijv. planning, data-analyse, risicomanagement,
budgetting etc.). Hierbij staan methoden en technieken centraal, te weinig aandacht voor gedrag, heeft tot gevolg dat
technieken niet optimaal worden ingezet en kan bij mensen weerstand oproepen bij de toepassing hiervan (Management
Accounting)
o Vergroten van het verandervermogen (menselijk aspect, gedrag). Zijn bijvoorbeeld cursus leiderschap en
communicatie die ervoor zorgen dat het gewenste gedrag in lijn ligt met de organisatiedoelstellingen (komt vanuit
management en organisatie).
o Vergroten van het transformatievermogen (wanneer, proces en snelheid). Gaat over integrale aanpak. Dit is weer
gevonden om 3 invalshoeken te verbinden: analyse, veranderen en transformeren (komt vanuit management control).
Een effectieve balans hiertussen is te krijgen door samenhang te brengen in de interventies en maatregelen in een organisatie
of proces en daarbij de instrumentele kant van de mensenkant van de organisatie met elkaar te verbinden.
Paragraaf 1.4
Klassiek MC probleem: verwachtingen van medewerkers wijken af van organisatiedoelstellingen. Dit kan 5 oorzaken hebben:
1. De gedragingen passen niet bij heersende bedrijfscultuur
2. Doelstelling of probleem in organisatie is niet helder (waar moet je aan bijdragen?)
3. Leiderschap is niet effectief
4. Gebrek aan motivatie (persoonlijke motivatie bijv. niet in lijn met organisatiedoelstellingen)
5. Gebrek aan competentie (persoonlijke beperkingen door gebrek aan kennis/kunde)
De factor mens wint het belang binnen het MCS. Dit is af te leiden uit ontwikkelingen rondom soft controls, de nadruk op
integriteit en de aandacht voor competentieontwikkeling van medewerkers. Het toepassen van een instrument leidt niet
automatisch tot het gewenste gedrag.
Het analyserend vermogen helpt bij het identificeren van de afwijking tussen de ontworpen blauwdruk (gewenste situatie) en
de dagelijkse praktijk. De mate waarin de medewerkers in staat zijn om te voldoen aan de veranderende interne en externe
eisen noemen we het verander-vermogen. Transformatievermogen is het tijdpad waarover de organisatie van de huidige
situatie naar de gewenste situatie gaat.
Effectieve balans tussen analyse, verandering en transformatie is te krijgen door ook samenhang te brengen in de interventies
en maatregelen binnen een organisatie/proces. Er kunnen twee uitersten van control maatregelen onderscheiden worden:
Instrumentele controls: Maatregelen die te maken hebben met de inrichting van systemen, meten van output,
procesbeschrijvingen etc. Ze zijn objectiverend van aard.
Mensgerichte controls: Maatregelen die zich richten op het creëren van sfeer, cultuur, houding en communicatie.
Deze zijn meer subjectief van aard.
Deze controls worden met elkaar verbonden voor een effectief MCS.
Heersende verandertheorieën: Mensen moeten willen veranderen, kunnen veranderen, in staat worden gesteld door een juiste
inrichting van de organisatie/processen en door de beschikking van voldoende inzichten, kennis en vaardigheden.
Paragraaf 1.5
Maturiteit is de toestand van compleet, perfect of gereed. Het veronderstelt een vooruitgang om va de huidige naar de
gewenste situatie te komen. Het maturiteitsmodel gaat uit van 3 fasen:
Past control: Het MCS is gericht op het verleden. In de beginfase van past control is de basis nog niet op rode. De
belangrijkste beheersingsdoelstelling is efficiency. Het verandervermogen is erg beperkt. Het MCS bestaat uit losse elementen
die niet met elkaar verbonden zijn (bijv. plannen en diverse prestaties) en zijn sterk gericht op de verantwoording via P&C
cyclus. Ze maken veel gebruik van hard controls. Bij de overdracht van informatie aan management ligt de nadruk op
verantwoording van informatie i.p.v. op welke wijze deze informatie kan bijdragen tot een betere sturing.
Present control: De inrichting van dit MCS is gericht op het heden. Basis is op orde en aangeleverde informatie is
betrouwbaar. De belangrijkste beheersingsdoelstelling is effectiviteit. Voor de mensen is duidelijk wat van hen wordt verwacht.
Het verandervermogen van organisaties in deze fase is gemiddeld. Het MCS bestaat uit gestandaardiseerde MC elementen,
maar zijn nog onvoldoende verbonden met elkaar. Bij present control wordt meer gebruik gemaakt van soft controls. Er zijn
benoemde eigenaren die verantwoordelijk zijn voor het MCS, die ook de rapportages en analyses maken. De nadruk ligt op
sturing om de doelstellingen te realiseren
Future control: Het MCS is gericht op het in goede banen leiden van de toekomst, analyses zijn dus toekomstgericht.
De belangrijkste beheersingsdoelstelling is om de dingen in de toekomst anders te doen. Het verandervermogen is groot en
basis is en blijft op orde. De leiderschapsstijl is gericht op een invulling van de strategische ondernemersrol waarin innovatie
en creativiteit in het systeem van de organisatie zijn geborgd. De diverse MC elementen zijn onderling geïntegreerd en er
wordt veel gebruik gemaakt van soft controls, waardoor mensen ruimte krijgen om zich te ontwikkelen. De nadruk ligt naast
sturing primair op het continue verbeteren. (kijk voor tabel op blz. 29, is samengevat)
Pagina 4 van 42
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper karlijnkuijken. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 84251 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen