Samenvatting
Samenvatting Management control, Semester 5.1
Leerjaar 3, Semester 5.1: Management Control Cijfer: 8,8
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 37 pagina's
Voorbeeld 4 van de 37 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting Management Control Semester 5.1Innovatie brengt risico’s met zich mee en vraagt om ontdekking, verandering, flexibiliteit en creativiteit op
lange termijn. De hoogte van de ups en downs is afhankelijk van het ondernemerschap en de risicobereidheid
van de ondernemer en van de risico-acceptatie van de diverse stakeholders. Als de uitslagen te groot en te
weinig voorspelbaar dreigen te worden zal de organisatie beheersingsmaatregelen (controls) invoeren. De
balans tussen ondernemerschap en behoefte aan beheersing is de stijgende lijn naar ontwikkelingsniveau.
Basis op orde is het beheersen van de dagelijkse gang van zaken. Het vraagt om efficiency, strakke
procedures en regels.
Management control systeem dient ter ondersteuning van het realiseren van de strategische doelstellingen
en vooral om het gedrag van mensen in organisaties in de juiste richting te sturen moet daarom in dezelfde
mate flexibiliseren en innoveren om effectief te blijven.
Paragraaf 1.1
Management control is het beïnvloeden van het gedrag van mensen, zodat door de toepassing van de juiste
methoden en technieken, binnen de gewenste periode de doelstellingen van de organisatie in continuïteit
worden gerealiseerd. Toepassing van management control is nodig om in continuïteit goede prestaties te
kunnen leveren. Als de prestaties van de organisatie binnen de bandbreedte blijven, heet dit in control.
Het inzetten van management control ondersteunt de organisatie bij de beheersing van en het omgaan met
de onzekerheid.
Door de invoering van een management control systeem tracht de organisatie de doelstellingen binnen een
bepaalde bandbreedte te realiseren.
Paragraaf 1.2
Er zijn meerdere beheersingsdoelstellingen: Eenvoudige doelstellingen, gerelateerd aan de beheersing van
de reguliere activiteiten van de organisatie. En complexe doelen die gerelateerd zijn aan de overleving op
lange termijn zonder rationeel-technische oplossingen.
Een geode balans tussen de basis op orde en innovatie is een belangrijke randvoorwaarde voor een effectief
management control systeem. Daarnaast zijn de twee dimensies: het analyserend vermogen en het
verandervermogen ook belangrijke componenten. Deze zijn afhankelijk van de complexiteit en onzekerheid
van de doelstelling. Dit zijn de succesfactoren voor prestaties op de lange termijn. De verbinding tussen de
twee dimensies van management control:
- Iedere organisatie moet op elke invalshoek een minimumniveau van beheersing bevatten
- Het systeem bestaat uit een effectief en dynamisch evenwicht tussen analyse, verandering en
transformatie. De inrichting van het systeem is afhankelijk van de context, waardoor het belangrijk is
om evenwicht te krijgen tussen alle componenten van een systeem.
Bij de operationele processen (basis op orde) ligt de nadruk op de PDCA-cyclus, met instrumenten: meten
van output, sturen op resultaten, lage risico’s lage kosten, geautomatiseerde processen etc. Bij het opnieuw
uitivndne van de organisatie richt management control zich meer op het creëren van randvoorwaarden om
innovatie te laten plaatsvinden (juiste gedragsprikkels).
Paragraaf 1.3
Een management control systeem richt zich op de beheersing van doelstellingen op de korte en lange
termijn. Ieder termijn kent een ander niveau van beheersingsproblematiek. Het systeem draagt dus bij
aan de basis op orde te hebben (eenvoudig probleem) en innovatie (complex probleem). De mate van balans
hangt af van de aard van de beheersingsproblemen die moeten worden opgelost. - Uitgangspunt 1
Eenvoudige beheersingsproblemen: Uit de basis op orde krijgen of houden. De problemen zijn bekend en
kennen bestaande oplossingen of hebben hoge mate van causaliteit. Naast de bekende en bestaande
oplossingen moet worden gekeken naar de ‘menskant’.
Complexe beheersingsproblemen: Hierbij gaat het om doelstellingen die vernieuwing buiten de bestaande
kaders inhouden. Zowel het probleem als de oplossing zijn niet zomaar te begrijpen en redelijk te analyseren.
Het gaat vaak om veranderingen op de lange termijn, waardoor sprake is van hoge onzekerheid. De
problemen zijn dus moeilijk te beheersen.
Waar je de basis kunt beheersen met uitontwikkelde methoden en technieken kan dat niet bij het beheersen
van innovatie
,Uitgangspunt 2: Innoveer het management control systeem in dezelfde mate als de organisatie zelf:
dan ontstaat effectieve beheersing. Een toekomstbestendig MCS draagt bij aan het vermogen van een
organisatie om de strategische doelstellingen blijvend te realiseren. Dat betekent dat een MCS steunt op een
effectieve en dynamische balans tussen analyse en verandering, waardoor de transformatie van de
organisatie succesvol wordt.
Problemen worden door veranderingen steeds complexer, waardoor de organisatie op een hoger niveau
geanalyseerd moet worden. Echter, de doorontwikkeling van methoden en technieken van MC stelt
organisaties in staat om sneller en effectiever te analyseren.
Het gaat er bij de twee dimensies om dat mensen/medewerkers hun gedrag aanpassen op basis van de
uitgevoerde analyses, zodat de doelstellingen van de organisaties beter gerealiseerd worden.
Uitgangspunt 3: In de juiste mix tussen analyserend vermogen, verandervermogen en transformatie
zijn de mensgerichte en instrumentele controls in een dynamische en effectieve balans. Het toepassen
van harde controls of methoden en technieken is succesvoller als gelijktijdig bemiddeling plaatsvindt aan de
menskant. Tegelijkertijd steunen ook gedragsmatige verandertrajecten op formele methoden en technieken.
De kunst is om beide soorten controls met elkaar te verbinden met als doel om een goed evenwicht te krijgen
tussen analyse, verandering en transformatie.
Het MCS wordt krachtiger d.m.v. een integrale benadering vanuit drie invalshoeken:
o Vergroten van analyserend vermogen (instrument, techniek, bijv. planning, data-analyse, risico
management, budgetting etc.). Hierbij staan methoden en technnieke centraal, te weinig aandacht
voor gedrag, heeft tot gevolg dat technieken niet optimaal worden ingezet en kan bij mensen
weerstand oproepen bij de toepassing hiervan (Management Accounting)
o Vergroten van het verandervermogen (menselijk aspect, gedrag). Zijn bijvoorbeeld cursus
leiderschap en communicatie die ervoor zorgen dat het gewenste gedrag in lijn ligt met de
organisatiedoelstellingen (komt vanuit management en organisatie).
o Vergroten van het transformatievermogen (wanneer, proces en snelheid). Gaat over integrale
aanpak. Dit is weer gevonden om 3 invalshoeken te verbinden: analyse, veranderen en transformeren
(komt vanuit management control).
Een effectieve balans hiertussen is te krijgen door samenhang te brengen in de interventies en maatregelen
in een organisatie of proces en daarbij de instrumentele kant van de mensenkant van de organisatie met
elkaar te verbinden.
Paragraaf 1.4
Klassiek MC probleem: verwachtingen van medewerkers wijken af van organisatiedoelstellingen. Dit kan 5
oorzaken hebben:
1. De gedragingen passen niet bij heersende bedrijfscultuur
2. Doelstelling of probleem in organisatie is niet helder (waar moet je aan bijdragen?)
3. Leiderschap is niet effectief
4. Gebrek aan motivatie (persoonlijke motivatie bijv. niet in lijn met organisatiedoelstellingen)
5. Gebrek aan competentie (persoonlijke beperkingen door gebrek aan kennis/kunde)
De factor mens wint het belang binnen het MCS. Dit is af te leiden uit ontwikkelingen rondom soft controls, de
nadruk op integriteit en de aandacht voor competentieontwikkeling van medewerkers. Het toepassen van een
instrument leidt niet automatisch tot het gewenste gedrag.
Het analyserend vermogen helpt bij het identificeren van de afwijking tussen de ontworpen blauwdruk
(gewenste situatie) en de dagelijkse praktijk. De mate waarin de medewerkers in staat zijn om te voldoen aan
de veranderende interne en externe eisen noemen we het verander-vermogen. Transformatievermogen is het
tijdpad waarover de organisatie van de huidige situatie naar de gewenste situatie gaat.
Effectieve balans tussen analyse, verandering en transformatie is te krijgen door ook samenhang te brengen
in de interventies en maatregelen binnen een organisatie/proces. Er kunnen twee uitersten van control
maatregelen onderscheiden worden:
o Instrumentele controls: Maatregelen die te maken hebben met de inrichting van systemen, meten
van output, procesbeschrijvingen etc. Ze zijn objectiverend van aard.
, o Mensgerichte controls: Maatregelen die zich richten op het creëren van sfeer, cultuur, houding en
communicatie. Deze zijn meer subjectief van aard.
Deze controls worden met elkaar verbonden voor een effectief MCS.
Heersende verandertheorieën: Mensen moeten willen veranderen, kunnen veranderen, in staat worden
gesteld door een juiste inrichting van de organisatie/processen en door de beschikking van voldoende
inzichten, kennis en vaardigheden.
Paragraaf 1.5
Maturiteit is de toestand van compleet, perfect of gereed. Het veronderstelt een vooruitgang om va de
huidige naar de gewenste situatie te komen. Het maturiteitsmodel gaat uit van 3 fasen:
o Past control: Het MCS is gericht op het verleden. In de beginfase van past control is de basis nog
niet op rode. De belangrijkste beheersingsdoelstelling is efficiency. Het verandervermogen is erg
beperkt. Het MCS bestaat uit losse elementen die niet met elkaar verbonden zijn (bijv. plannen en
diverse prestaties) en zijn sterk gericht op de verantwoording via P&C cyclus. Ze maken veel gebruik
van hard controls. Bij de overdracht van informatie aan management ligt de nadruk op verantwoording
van informatie ipv op welke wijze deze informatie kan bijdragen tot een betere sturing.
o Present control: De inrichting van dit MCS is gericht op het heden. Basis is op orde en aangeleverde
informatie is betrouwbaar. De belangrijkste beheersingsdoelstelling is effectiviteit. Voor de mensen is
duidelijk wat van hen wordt verwacht. Het verandervermogen van organisaties in deze fase is
gemiddeld. Het MCS bestaat uit gestandaardiseerde MC elementen, maar zijn nog onvoldoende
verbonden met elkaar. Bij present control wordt meer gebruik gemaakt van soft controls. Er zijn
benoemde eigenaren die verantwoordelijk zijn voor het MCS, die ook de rapportages en analyses
maken. De nadruk ligt op sturing om de doelstellingen te realiseren
o Future control: Het MCS is gericht op het in goede banen leiden van de toekomst, analyses zijn dus
toekomstgericht. De belangrijkste beheersingsdoelstelling is om de dingen in de toekomst anders te
doen. Het verandervermogen is groot en basis is en blijft op orde. De leiderschapsstijl is gericht op
een invulling van de strategische ondernemersrol waarin innovatie en creativiteit in het systeem van
de organisatie zijn geborgd. De diverse MC elementen zijn onderling geïntegreerd en er wordt veel
gebruik gemaakt van soft controls, waardoor mensen ruimte krijgen om zich te ontwikkelen. De
nadruk ligt naast sturing primair op het continue verbeteren. (kijk voor tabel op blz 29, is samengevat)
Gebrek aan past en present control kan leiden tot crises die geld kosten en afleiden. Gebrek aan future
control ondermijnt continuïteit. Een juist niveau van past en present control zorgt dat we voldoende middelen
vrij hebben voor innovatie. Bij het hoogste niveau van control bereik je zowel de past, present als de future
control zodat de organisatie in continuïteit haar doelstellingen realiseert.
Paragraaf 2.0
Uitgangspunt theory of the firm is dat organisaties bestaan omdat het efficiënter is om in een
samenwerkingsverband te komen tot de realisatie van economische doelen, dan individueel. Als iedereen
individueel doelen heeft, kan dat op twee manieren worden opgelost: doelen van elk individu gelijk proberen
te krijgen of individuen ertoe aan te zetten zich te gedragen alsof ze allemaal dezelfde doelen hebben.
Het model van management control maakt onderscheid tussen beheersing van input, cultuurbeheersing,
marktbeheersing, beheersing van processen en beheersing van output. Elk van deze vormen van
beheersing richt zich op één specifiek object van beheersing. Het is een input-proces-output relatie die onder
invloed staat van marktwerking op verschillende markten en culturen op verschillende analyseniveaus. Hoe
beter de componenten zijn afgestemd, hoe beter de MC problemen kunnen worden opgelost.
Planningsproblemen die wicked zijn, zijn vaak onoplosbaar met de kennis en instrumenten die op een
bepaald moment beschikbaar zijn. Oplossingen voor deze problemen kunnen uit de creativiteit van het
individu ontstaan. Het zijn gecreëerde eindpunten waarmee gewerkt wordt totdat er meer of betere informatie
beschikbaar is.
Paragraaf 2.1
Het doel van management modellen was om management controls in een logische onderlinge samenhang te
plaatsen, waardoor de toepassing in organisaties kan worden verbeterd. Er zijn 3 groepen van
beheersingsactiviteiten door managers:
o Strategic planning: Activiteiten die gericht zijn op het formuleren van de langetermijndoelen van een
organisatie. Strategische planning is de kern van wat topmanagers doen.
, o Management control: Het proces waarbij managers andere leden van de organisatie beïnvloeden
om de strategieën van de organisatie uit te voeren
o Task control: Activiteiten die gericht zijn op het zorgen dat taakopdrachten op efficiënte en effectieve
wijze worden uitgevoerd. Is vooral van belang op operationeel niveau.
Paragraaf 2.2
De modellen van Ouchi en Merchant zijn overwegend gericht op stabiele beheersingsomgevingen. Dit is dat
de omgeving waarin de organisatie werkt niet aan snelle of onverwachte veranderingen onderhevig is. De
organisatie kent haar omgeving dus goed.
Managers passen management controls toe om het gedrag van de mensen in hun organisatie in de gewenste
richting te sturen. De medewerker staat bij MC centraal. Er zijn drie niveaus waarop medewerkers kunnen
worden bestudeerd:
o De persoon van de medewerker en de organisatie daaromheen
o De activiteiten van de medewerker
o De resultaten die de organisatie met haar medewerkers behaalt
Management control is een proces met input en output dat beïnvloed wordt door culturele factoren op
verschillende analyseniveaus (land, bedrijfstak, organisatie, divisie, afdeling, werkgroepen) en marktwerking
op verschillende markten (kapitaalmarkt, inkoopmarkt, arbeidsmarkt, verkoopmarkt).
Cultuur is van belang in een MCS. Cultuur is dat deel van menselijk handelen in een sociale context dat wordt
gedreven door waarden en normen. Normen zijn zichtbare, tastbare of meetbare representaties van
waarden. Normen kunnen in termen van doelstellingen worden geformuleerd. Waarden kunnen pas als
doelstelling gelden als ze zijn geïmplementeerd in normen. Normen geven aan hoe mensen zich behoren te
gedragen en zijn vaak vastgelegd in gedragscodes/ethische codes. Waarden zijn brede stemmingen om een
bepaalde toestand te prefereren boven het andere (hiërarchie). Normen staan tot waarden als regels staan tot
principes. Waarden worden gebruikt om een norm te rechtvaardigen.
Soft controls zijn niet direct zichtbare, tastbare of meetbare gedrag beïnvloedende factoren in een
organisatie die van belang zijn voor het realiseren van de doelen van de organisatie en de eisen en
verwachtingen van externen. Ze vormen de basis van elk beheersingssysteem en geven richting aan de
cultuur en dus de beheersingsomgeving. Er zouden in de praktijk meer soft controls ingezet moeten worden,
omdat deze efficiënter zijn dan hard controls. Het beste is om een goede balans te vinden tussen controle en
vertrouwen.
Marktwerking (market control) is het mechanisme dat ervoor zorgt dat organisaties in control komen door
eenvoudigweg te vertrouwen op de marktwerking. Organisaties kunnen ook door twee andere mechanismen
met beheersingsproblemen omgaan: bureaucratic control (lossen problemen op door te vertrouwen op een
evaluatiesysteem in combinatie met een acceptatie van gemeenschappelijke doelstellingen) en clan control
(clans lossen het beheersingsprobleem op door te vertrouwen op een socialisatieproces, waardoor de mate
van samenhang tussen doelstellingen van individuen wordt gemaximaliseerd). Dit is een vorm van
cultuurbeheersing. Er zijn 5 soorten cultuurbeheersingsinstrumenten:
o Intraorganisationele transfers (medewerkers van goed functionerend organisatieonderdeel
onderhevelen naar een minder goed functionerend onderdeel om zijn kwaliteiten als voorbeeld te
laten dienen)
o Toon aan de top (topmanagement geeft goede voorbeeld door te handelen volgens beleid)
o Groepsgewijze beloningen (teamleden binnen dezelfde groep dezelfde beloning geven, om te zorgen
dat het team gaat samenwerken)
o Gedragscodes (ethische codes)
o Fysieke en sociale maatregelen (symbolen om bepaalde cultuur uit te dragen onder eigen
medewerkers en de buitenwereld).
Managementactiviteiten gericht op gedragsbeïnvloeding kunnen worden onderscheiden in zachte en harde
beheersingsinstrumenten. Als het marktmechanisme niet toereikend blijkt te werken, is de vervolgstap om
door middel van zachte beheersingsinstrumenten de mensen in een organisatie tot het gewenst gedrag aan
te zetten (in organisatiebelang). De laatste optie is om harde beheersingsinstrumenten in te zetten. De zachte
en harde maatregelen vormen samen het MCS.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper AnneKlaus. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 84251 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen