Samenvatting Organizational Theory and Design:
------------------------------Hoofdstuk 1 Organisaties en Effectiviteit van organisaties.
--------------------------
Wat is een organisatie:
Een tool die mensen gebruiken om hun acties te coördineren en iets te creëren wat ze wensen of waarderen,
dus hun doelen te bereiken. Soms veranderen organisaties, wanneer de wensen veranderen.
Ondernemerschap ontstaat wanner mensen kansen herkennen om bepaalde wensen te bevredigen en
daaropvolgend bronnen verzamelen om deze wensen te bevredigen. Mensen herkennen bv. dat ze ergens
goed in zijn, en beginnen daarin een bedrijf.
Hoe creëert een organisatie waarde?
In drie stadia: input, conversion, output. Elk stadium wordt beïnvloed door de organisationele omgeving:
een set van krachten die buiten de grenzen van de organisatie opereren maar wel de organisatie beïnvloeden
in het creëren van waarde.
- Input: materialen, informatie, kennis, geld, kapitaal, machines.
- Conversion: het omzetten van input naar een product
- Output: het product, bevredigde klanten en aandeelhouders,
Waarom bestaan organisaties?
- Vergroten van specialisatie en het verdelen van werk: het is productiever en effectiever om in een
organisatie te werken. Er ontstaat specialisatie en het werk wordt verdeeld.
- Gebruiken van grootschalige technologie: Organisaties kunnen gebruik maken van Economies of scale:
Kostenbesparingen die het gevolg zijn van de massaproductie van goederen en diensten op
geautomatiseerde productielijnen. Daarnaast zijn er Economies of scope: kostenbesparingen die
voortvloeien uit het feit dat een organisatie onderbenutte middelen doeltreffender kan gebruiken omdat
zij over verschillende producten of taken kunnen worden verdeeld. Beide kunnen gerealiseerd worden
als je bv. automatische productie hebt.
- De omgeving van de organisatie beheren: Je kan specialisten ontwikkelen op elk gebied van de
organisationele omgeving, omdat je simpelweg meer mensen hebt die je kan specialiseren. Die
omgeving bestaat bv. uit bronnen, sociale en politieke druk, klanten, markt etc.
- Besparen op transactiekosten: mensen die werken, krijgen te maken met bepaalde obstakels waarmee ze
moeten omgaan. De transactiekosten zijn de kosten geassocieerd aan overleggen, monitoren en besturen
van uitwisselingen tussen mensen. Dit moet laag blijven, want anders gaat er tijd verloren waarin je bv.
een product kan maken.
- Uitoefenen van macht en controle: Organisaties hebben meer macht en controle dan een individu.
Kunnen bepaalde mensen aansporen om werk te doen om efficiëntie te vergroten. Werknemers moeten
rekening houden met de wensen van de organisatie.
Organisatietheorie, design en verandering:
Theorie: het onderzoek naar hoe organisaties functioneren en hoe ze de omgeving beïnvloeden en door de
omgeving worden beïnvloed. Dit bestaat uit drie onderdelen:
1. Organisatiestructuur: het formele systeem van taken en autoriteit relaties die controleren hoe mensen
hun acties coördineren en hun bronnen gebruiken om doelen in de organisatie te behalen. Dit vormt het
gedrag van mensen binnen de organisatie. Laat een organisatie groeien en kan in het proces van design
veranderen.
2. Organisatie design en verandering: het proces waarin managers verschillende dimensies en
componenten van de structuur en cultuur van de organisatie selecteren en beheren zodat een organisatie
de activiteiten kan controleren die nodig zijn om hun doelen te bereiken. Staat de organisatie toe om
continu te veranderen en interne en externe druk aan te kunnen.
3. Organisatiecultuur: een set van gedeelde normen en Waarden die de interacties vormen van leden van
de organisaties met elkaar of met outsiders. Controleert coördinatie en motivatie. Gevormd door mensen,
ethiek en structuur in de organisatie. Groeit mee met de organisatie.
Hoe beheren managers de effectiviteit van een organisatie?
Verschillende benaderingen:
1. Externe bronnen benadering: evalueert het vermogen van de organisatie om schaarse en gewaardeerde
vaardigheden en middelen veilig te stellen, te beheren en te controleren. Doelen: verlagen kosten input,
verkrijgen van hoge kwaliteit input en werknemers, verhogen marktaandeel, verhogen aandeelprijs,
support krijgen van belanghebbers (overheid).
,2. Interne systemen benadering: evalueert het vermogen van de organisatie om innovatief te zijn en snel en
responsief te functioneren. Doelen: verlagen tijd van keuze maken, verhogen productinnovatie, verhogen
coördinatie en motivatie van werknemers, verminderen van conflict.
3. Technische benadering: evalueert het vermogen van de organisatie om vaardigheden en middelen
efficiënt om te zetten in goederen en diensten. Doelen: verhogen kwaliteit van het product, verminderen
van defecten, verminderen van productiekosten, verbeteren klantenservice, verlagen levertijd.
------------------------------Hoofdstuk 2 stakeholders, managers and ethics------------------------------------
Stakeholders:
Belanghebbenden zijn zij die een belang of aanspraak hebben bij de organisatie. Organisaties creëren
waarde voor belanghebbenden. Stakeholders zijn gemotiveerd om deel te nemen in een organisatie als zij
stimulansen of beloningen ontvangen die hun bijdragen overtreffen, zoals geld en macht. Bijdragen zijn
kennis, expertise.
Inside stakeholders hebben een directe aanspraak op middelen van de organisatie. Bv: Aandeelhouders,
managers en werknemers. Outside stakeholders mensen die niet de organisatie bezitten of er werken maar
wel interesse er in hebben. Bv: klanten, leveranciers, regering, trade unions, lokale gemeenschap, algemeen
publiek.
Organisaties zijn coalities van stakeholders die onderhandelen om beloningen met bijdragen in evenwicht te
brengen.
Een organisatie moet minimaal voldoen aan de belangen van alle stakeholders die vaak tegenstrijdige
doelstellingen hebben. Om de goedkeuring van stakeholders te winnen, wordt de organisatie geconfronteerd
met de problemen van concurrerende doelstellingen, het toewijzen middelen en het in evenwicht brengen
van korte- en lange termijn doelstellingen.
Soorten managers:
- Corporate manager: strategie uitzetten voor de gehele organisatie.
- Divisional manager: policy voor alleen hun eigen divisie
- Functional manager: verantwoordelijk voor het ontwikkelen van de functionele skills en vaardigheden
die voor de core competences zorgen die de organisatie competitief voordeel geven.
Het perspectief van de agentschapstheorie (agency theory)
De agency theory is nuttig om de relaties tussen diverse managementniveaus te begrijpen. Een relatie bestaat
wanneer één partij (de principaal) besluitvormings autoriteit of controle delegeert aan een andere partij (de
agent).
Het agentschapsprobleem is dat van de verantwoordingsplicht, zowel omdat de ene partij meer informatie
heeft dan de ander, maar ook kunnen de partijen verschillende doelen hebben.
Moral hazard: Moreel gevaar doet zich voor wanneer de agent meer informatie heeft dan de principaal en
de agent een prikkel heeft om zijn of haar eigenbelang na te streven.
Om het agency-probleem op te lossen, moeten er governance-mechanismen worden ingevoerd, die een vorm
van controle die de belangen van de principalen en de agenten op één lijn brengt zodat ze willen
samenwerken om organisationele effectiviteit te vergroten.
------------------------Hoofdstuk 3 organiseren in een veranderend globaal
milieu-------------------------------
Wat is een organisationele environment?
Een set van krachten die een organisatie omgeven die de potentie bezitten om de organisatie te beïnvloeden
in de manier van werken en bereiken van schaarse bronnen. Deze bronnen zijn de materialen, maar ook
informatie, geld etc. De krachten zijn rivalen, veranderingen in technologie etc.
Een organisatie moet deze krachten beheren om de bronnen te behouden die nodig zijn om producten en
services te leveren aan de klanten. Organisational domain: de spreiding van goederen en services dat de
organisatie produceert en de klanten die het dient. Door het kiezen hoe om te gaan met alle krachten in het
environment ontstaat het domain. Door internationaal te groeien kan het domein worden vergroot.
…. Bestaat uit 2 delen:
1. Specific environment: bestaat uit de krachten van buiten de belanghebbende groepen die directe invloed
hebben op de mogelijkheid van het bevestigen van krachten door de organisatie. Het gaat hier om
klanten, distributeurs, concurrenten, leveranciers en de overheid. Concurrenten beïnvloeden de prestatie.
Er moet een strategie zijn om de relatie met klanten goed te behouden. Daarnaast moet ook een goede
band worden onderhouden met leveranciers en distributeurs om toegang te behouden tot de bronnen die
zij leveren.
, Global supply chain management is het proces van plannen en controleren van levering en
distributieactiviteiten, zoals verkrijgen van materiaal, vervoeren van afgemaakte producten etc.
Wanneer je internationaal gaat, is het belangrijk dat je in welk land je ook maar een nieuwe firm
opzet, dat je begrijpt wat de cultuur daar is en de medewerkers die daarnaar handelen.
Ook moet er rekening gehouden worden met de regels en wetten wat betreft business.
2. General environment: bestaat uit krachten die het specifieke milieu vormen en de mogelijkheid
beïnvloeden voor alle organisaties in een omgeving om bronnen te verkrijgen. Het gaat hier om krachten
zoals: demografisch, cultureel, internationaal, politiek, omgeving, economie (interest rates, staat v.d.
economie, werkloosheidsgraad) en technologie (ontwikkeling nieuwe productietechnologie,
informatieverwerking – beïnvloedt productiviteit bv.).
Bronnen van onzekerheid in de organisatonele environment
Alle krachten die hierboven besproken zijn, zijn onzekerheden voor een bedrijf, en maken het moeilijk om
de flow van bronnen de beheren en beschermen.
Environmental complexitiy: de kracht, het aantal en de onderlinge verbondenheid van de specifieke en
algemene krachten die een organisatie moet beheren. Hoe groter dit getal is, hoe groter het verschil tussen de
krachten en hoe moeilijker het is om deze te controleren/ te beheren. Wordt groter als een bedrijf bv. meer
producten gaat verkopen aan verschillende klanten.
Environmental dynamism: de mate waarin de krachten in de specifieke en algemene omgeving in de tijd
snel veranderen en aldus bijdragen tot de onzekerheid waarmee een organisatie wordt geconfronteerd. Een
omgeving is stabiel wanneer de krachten de bronnen op een voorspelbare manier beïnvloeden, anders
onstabiel. Je moet dan op zoek naar manieren om de omgeving weer stabiel te maken.
Environmental richness: de hoeveelheid bronnen die beschikbaar is op een organisationeel domein te
ondersteunen.
Resource depence theory:
Een theorie die stelt dat het doel van een organisatie is haar afhankelijkheid van andere organisaties voor de
levering van schaarse middelen in haar omgeving te minimaliseren en manieren te vinden om hen te
beïnvloeden om middelen beschikbaar te stellen. De organisatie moet invloed uitoefenen op andere
organisaties om bronnen te krijgen en het moet reageren op behoeften en eisen van andere organisatie in je
omgeving.
Inter-organisationele strategieën voor het beheren van bronafhankelijkheid
Er zijn twee onderlinge onafhankelijkheden die zorgen voor onzekerheid in het behalen van bronnen:
1. Symbiotic interdepencies: onafhankelijkheden die bestaat tussen de organisatie en de leveranciers en
distributeurs
2. Competitive interdependencies: onafhankelijkheden die bestaat tussen de organisaties die battelen voor
schaarse inputs en outputs.
Een organisatie moet streven om een interorganisationele strategie te kiezen die de meeste vermindering in
onzekerheid geeft voor het minste verlies in controle.
Strategieën voor het beheren van symbiotic interdependencies:
1. Een goede reputatie ontwikkelen: er is vertrouwen vanuit leveranciers en distributeurs voor het bedrijf.
Er wordt op tijd betaald en er worden producten of services van hoge kwaliteit geleverd.
2. Coöptatie: een strategie die symbiotic interdepencies beheert door de problematische krachten in de
specifieke omgeving te neutraliseren. Een bedrijf wil kansen pakken. Een manier om problematische
krachten aan te pakken is om de mensen die het probleem aankaarten stakeholder te maken, en hun het
probleem laten oplossen.
3. Strategic Alliance: een overeenkomst dat twee of meer bedrijven maken. Ze delen dan hun bronnen om
een nieuwe gezamenlijke businesskans te creëren. Dit kan zowel heel sterk op lange termijn zijn als voor
een enkel product. Soorten zijn:
- Lange termijncontracten: bronnen samen gebruiken, minst formeel. Samen een doel behalen
- Netwerken: een cluster van verschillende organisaties wiens acties gecoördineerd worden door
contracten en overeenkomsten in plaats van een formele hiërarchie of autoriteit. Werken samen om
elkaar te steunen en te complementeren.
- Minority ownership: een meer formele Alliance wanneer organisaties aandelen in elkaar bedrijf kopen.
Ze zijn dus eigenaren van elkaar, dit is meer formeel. Organisaties zijn dan erg afhankelijk van elkaar.
- Joint ventures: een strategische samenwerking tussen twee of meer organisaties die samen een nieuwe
business starten en het eigenaarschap daarvan delen.
