Samenvattingen Tentamen coaching
Inhoudsopgave
Teamanalyse................................................................................................................................................. 2
Lingsma Aan slag met team coaching → H 5.1 - 5.5...........................................................................................2
Lingsma aan slag met teamcoaching → 7.1........................................................................................................4
Lingsma aan slag met teamcoaching → H8 coachen op teamvolwassenheid....................................................5
Remmerswaal H4/ 14 Niveaus van communicatie in teams.............................................................................11
Remmerswaal H10 Feedback.............................................................................................................................18
Van Oudenhoven & Grutterink → besluitvorming.............................................................................................19
Individuele coaching.................................................................................................................................... 21
Bode, C. (2011). Persoonlijke doelen → zelfregulatie........................................................................................21
De Haan en Burger → De GROW methode .......................................................................................................23
Dijkstra en Rondeel evidence based coachen → H1..........................................................................................25
Dijkstra en Rondeel evidence based coachen → H2..........................................................................................29
Dijkstra en Rondeel evidence based coachen → H4..........................................................................................33
Dijkstra en Rondeel evidence based coachen → H8..........................................................................................36
Hiemstra, Bolhmeijer en van Woerkom → Sterke kanten.................................................................................40
McQuaid, positieve psychologie → sterke kanten.............................................................................................44
Van Doorn en Lingsma: 5 kritieke succesfactoren coaching..............................................................................47
1
,Teamanalyse
Lingsma Aan slag met team coaching → H 5.1 - 5.5
Vijf kritieke succesfactoren. Zijn noodzakelijk en doen ertoe. Elk is een metafoor en biedt
perspectief, wat structuur in waarnemen en interventies brengt. Als iets goed gaat dan zijn ze
in overeenstemming met elkaar, anders schort er wat.
5.1 Meetlat
Metafoor voor doelstelling. Zonder visie en meetlat daaruit kan coachen niet. Soms iemand
impliciete meetlat (verwachtingen en teleurstellingen en soms alleen zeggen wat niet willen.
Meetlat altijd positief geformuleerd. Drie soorten: 1) halen in de praktijk, 2) wat halen uit
coachtraject (wat leren om doelstelling te formuleren in praktijk), 3) per bijeenkomst. Moet
onderscheid in gemaakt worden door teamcoach (nadrukkelijk eerste sessie benoemd),
anders mee op eerste en inhoudelijke adviseren. Er moet een gezamenlijke meetlat zijn.
5.2 Context
Staat voor omgeving. Voor team: klantwaarde, relatie management/ andere afdelingen/
leveranciers etc. Invulling meetlat hiervan sterk afhankelijk. Vaak niet vanzelfsprekend relatie
gelegd als ene veranderd, dan andere ook. Deze relatie bepaald toegevoegde waarde van
team. Als ze vraag, waarom (visie) wil je zo antwoord (meetlat) zijn op vraag van markt
(context), niet kunnen beantwoorden → team handelt reactief. Context essentieel, maar
lastig want vereist 2 niveaus: 1) zijn we goed bezig? 2) Doen we het (strategisch) goed?
Metaview (afstand nemen van werk) is moeilijkst. Praktische teamleden vaak wat
meer tijd nodig dit te leren/ eigen te maken. Door zo (als voorbijganger) te kijken krijg je
overzicht van circulaire processen → leert managerial te kijken.
Relatie met leidinggevende/ manager/ eindverantwoordelijke in team verdient extra
aandacht. GS hierbij belangrijk en is anders dan voorgaande taakgerichte vragen.
5.3 Eigenaarschap
Formuleren meetlat en definiëren context al VB’s van eigenaarschap. Eigenaar zijn is
duidelijk maken waarvoor verantwoordelijk bent, onderlinge afstemming en accountability.
Teamcoach gaat vanuit dat team verantwoordelijk is/ wil zijn voor gezamenlijke resultaten.
Heeft wel nodig: coachvraag vanuit het team.
Collectief eigenaarschap is belangrijk gegeven. Soms context-meetlat/ taken/ rollen
uitgekauwd en opgelegd aan team, maar dan juist “doe het lekker zelf” attitude. Vanaf begin
eigenaarschap inleggen en opbouwen van groot belang. Dit wordt beperkt door te lange
sturing en controle.
5.4 IJsberg met onzichtbare opvattingen
Staat voor gelaagdheid in competenties in doen, denken en drijfveren. Deze meest
intrapersoonlijk en deze psychologische processen en opvattingen beïnvloeden
teamdynamiek. Kunnen redenen achter gedrag (1e laag) vaak niet zien, maar wel beïnvloed
door opvattingen (2e laag) en motieven/ drijfveren (3e laag). Deze beïnvloeden ook sterk hoe
mensen op elkaar reageren, handelen en bijstellen. Dus essentieel dat leden bewust worden
van hoe eigen denken hun handelen en elkaar beïnvloed. Andere benamingen opvattingen:
denkbeelden, aannames en mentale modellen. Is onze kracht, maar ook achillespees.
Taal is toegang naar mentale modellen: goed luisteren en expliciet vragen. Basis:
onderscheid maken functioneel (versterkend) of niet-functioneel (belemmerend) voor
behalen resultaten. Herkaderen/ reframen zorgt voor nieuwe inzichtsperspectieven, die meer
mogelijkheden biedt voor divers gedrag en interactie. Teamcoach moet wel expliciet
aandacht aan schenken, want niet automatisch nieuw gedrag.
2
, Met teamcoaching focus op belemmerende en versterkende gedachtepatronen, dus
gezamenlijke denksystemen. Inzicht hierin levert meer nieuwe gezamenlijke perspectieven.
Gezamenlijk handelen en afstemmen essentieel, dus nodig zowel kijken naar gezamenlijke
als individuele opvattingen (discipline, afstemmen, afspraken).
1e laag: zichtbaar, doen. Gedrag en opvattingen vaak beschreven in “niet-” termen,
maar gaat om vertaling wat ze wel doen. 2e laag: onzichtbaar, wel hoorbaar, opvattingen.
Kunnen belemmerend of versterkend werken. Kunnen ook rationeel of irrationeel zijn.
Rationeel als 1) logisch gezien context, 2) waar/ voor iedereen geldend, 3) handig/ biedt
mogelijkheden, 4) helpt jezelf en anderen doel bereiken. Eerste 2 zingevend, laatste 3
resultaatgericht. Irrationeel als aan minimaal 2 niet voldoet. VB: “dit moet ons lukken” is
versterkend irrationeel. 3e laag: onzichtbaar , wel merkbaar en in stopwoordjes hoorbaar,
motieven, drijfveren en inspiratiebronnen. Lastig te veranderen en te benoemen want
vanzelfsprekender voor persoon zelf, maar met “waaromvragen” kom je ver. Kunnen
intrinsiek en extrinsiek zijn, en op den duur kan extrinsiek intrinsiek worden. McClellan: drie
motivatoren: 1) Macht, 2) ambitie, 3) gerichtheid op relaties (relationaliteit). Als team
zelfsturend “moet” samenwerken: 2) ambitie aangesproken door teamondernemerschap en
deel macht (1) en 3) relationaliteit aangesproken door hulp vragen en zorg dragen. Kan
anders zijn dan voorheen. In praktijk te weinig aandacht aan kentering motivatoren.
Growth en fixed mindset
Growth: flexibel/ veerkrachtig denken en bijstellen opvattingen als nodig. Fixed: rigide
denken en vasthouden aan opvattingen. Stagnerende teams hebben last van fixed mindsets,
en bij zelforganiserende teams wordt growth mindset verwacht (is niet altijd). Drie
eigenschappen waar team last van kan hebben: 1) gehaastheid: verleiden sneller hetzelfde
te doen, lastig stil te staan en reflecteren. 2) Eigenwijsheid: rigiditeit in denken. Team stelt
opvattingen niet ter discussie. Deze gedachten lastig te coachen. Volgens sommige begint
coachen hier ook pas. 3) Agressiviteit: reageren op top van emoties, en ervaren feedback als
persoonlijke aanval. Deze eigenschappen versterken automatisch en onbewust
gedachtepatronen en zijn moeilijkste te veranderen. Discipline is nodig om goedpraterij en
normvervaging te voorkomen. Teamcoach kan anderen in team vragen of met uitspraken
eens zijn, maar niet handig en behouden team. Kan ook confronteren en daarmee irrationele
gedachten weerleggen. (VB: “is zo want karaktertrek” confrontatie: “ochtendhumeur maar val
ik jullie niet mee lastig” → weerlegging irrationele gedachten karakter onveranderlijk en lastig
synoniem voor onmogelijk).
Fixed mindset kan omgezet worden in growth door reframen, perspectiefwisseling,
grenzen stellen en verandertaal gebruiken beargumenteren in relatie met 5 KSF’s. Ruijters:
Let op mentaal meeliften: even goed onder teamcoach, maar daarna terugval (nieuwe
denken nog niet eigen).
Boven en onderstroom
Bovenstroom: zichtbare deel van ijsberg, ofwel meetlat, regels, afspraken en
procedures → formele circuit = tastbaar, expliciet en logisch. Onderstroom: onzichtbare deel,
mechanismes die gedrag beïnvloeden, ofwel cultuur, overtuigingen en drijfveren→ informele
circuit = ontastbaar, impliciet en onlogisch. Sybesma: organisatie is geheel van afspraken,
impliciet en expliciet. Afspraken moeten regelmatig bespreekbaar gemaakt en aangepast
worden als wil aanpassen aan veranderende omgeving.
Bovenstroom bestaat uit: missie/ visie; manier waarop gerealiseerd wordt en welke
zakelijke rechtvaardiging eraan ten grondslag ligt; benodigde acties en organisatie. Is
(be)grijpbaar, te plannen/ beheersen/ controleren, dus te managen en coachen. Vanuit
heldere meetlat observeer je interactie in team, benoem je deze en koppel je die aan meetlat
om leerbehoefte te actualiseren.
Onderstroom bestaat uit: collectieve en individuele drijfveren, blokkades en
verlangens medewerkers; positieve en negatieve emoties en aannames van individuen en
collectief en “gezondheid en/ of aanpassingsvermogen” van groep. Deze zijn met hoofd niet
meer te snappen: ervaar je veelal in je lijf. In “hier en nu” van coaching merk je verschil wat
men zegt te doen en wat men doet. Vaak spreekt men van impliciet oordeel agv onbewuste
gedachtegangen, aannames over ander en waarnemingen. Intuïtieve ingevingen leiden niet
3
, altijd tot juiste oordeel, met name waarbij gevoel overheerst. Zo leiden onderstromen soms
tot verkeerde keuzes/ beslissingen, want niet alle aspecten van situatie zijn bekeken.
Onderstroom kan een sluier leggen over zichtbare en hoorbare gedrag en is juist de kunst
die op te lichten door oordeelloos gesprek (blz. 115-116 vb.).
Onbespreekbare bespreekbaar maken
Als geen collectief besef is op waarden- en overtuigingsniveau, dan gaat systeem
zwabberen. (Sluimerende) problemen kunnen langere tijd onzichtbaar blijven, signalen
worden miskend of ontkend → omgang alsof problemen vanzelf verdwijnen. Deze
onderstroomprocessen kunnen alleen dominant zijn omdat context van organisatie er niet op
stuurt, aangezien bovenstroomfacetten belangrijker zijn → teams niet meer inzicht dat ze
keuze hebben → dit dan de opdracht van de teamcoach: check, check, dubbelcheck om
onbespreekbare zaken bespreekbaar te maken.
5.5 Hier en nu
Maar 1 kans ons te verantwoorden of beslissingen bij te stellen en dat is NU. In gedrag
tijdens bijeenkomsten profileren teamleden zich en wordt duidelijk of er congruentie is tussen
non-verbaal en verbaal gedrag. Werken met hier-en-nu zijn vaak werkmodel- overstijgende
interventies. Directheid moet je durven want kan terugkrijgen → enige mate stevigheid en
eigenwaarde van belang (ook versterkt door deze interventies). Het leerproces bepaalt
kwaliteit van interventie. Je moet stilstaan bij het gebeuren. Van Doorn: analoge processen
als men vergelijking maakt tussen gedrag in nu van teambijeenkomst en vergelijkbaar
gedrag tijdens werk. Door dit bespreekbaar te maken en in hier en nu wending te geven,
worden gedrag en interactie geoefend en wordt er geborgd dat ze in werkcontext
overgenomen kunnen worden. Ook relatie met andere KSF’s wordt helder gemaakt door
vragen.
Interactie als ingang voor onderliggende patronen
Patroon als wederzijds gedrag herhaaldelijk voorkomt en zelfs valt te voorspellen.
Vanuit positie coach prettig, dan makkelijker zoeken denkbeelden die in stand houden. Kan
hiermee mogelijk aansluiten bij andere KSF. Er moet ook aandacht zijn dan voor kritieke
momenten waar en wanneer het kan “glijden” (hoe merk je dat en kun je voorspellen?).
Lingsma aan slag met teamcoaching → 7.1
7.1 Junior of senior team
Teams is wanneer de interactie van teamleden onderling van goede kwaliteit is, en groepen
is wanneer teamleden onderling weinig binding hebben. In praktijk is elke groep een team,
ook al voldoen ze niet aan kwaliteiten die je team toeschrijft. Qua gedrag kan een team heel
divers zijn → ziet coach pas als team observeert. Opvallende dingen:
Junior team: groepsleden afwachtend, door elkaar gepraat, weinig oogcontact voor
afstemming, slecht geluisterd naar elkaar, manager neemt voortouw, niet een
eenduidig beeld over doelstellingen, laten achterste van tong niet zien, weinig/ geen
gezamenlijk eigenaarschap voor groepsresultaten, beeld “ieder veegt eigen straatje
schoon”, wantrouwend naar teamcoach.
o → gedraagt zich als groep. Draagt (nog) niet resultaatverantwoordelijkheid
voor situatie en ook niet voor afstemming, samenwerking in proces. Manager/
senior collega’s houden geheel in de gaten.
o → gecreëerd door leidinggevende die alleen instructies of oplossingen geeft.
Creëert luie/ passief denkende teamleden en houdt ze klein.
Andersom ook: als team gedraagt als junior team (afwachtend, geen
verantwoordelijkheid) verleidt het manager juist instructief op te stellen.
Kan ook ongewild door charismatische leiders (follow the leader)
Senior team: sprake van afstemming, vullen elkaar aan, wordt geluisterd naar
elkaar, oogcontact, open houding naar manager, kwalitatief goede interactie,
gezamenlijk eigenaarschap voor resultaten, uitnodigend/ open naar teamcoach.
4
