Samenvatting
Samenvatting Leerboek HRM, ISBN: 9789001878269 HRM
Bevat de volgende hoofdstukken uitgebreid en met fotos uit het boek zodat je niet hoeft te wisselen steeds. H1. H2.3, H2.4 H3 H4 H7 H8 H9 H11
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 58 pagina's
Voorbeeld 4 van de 58 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Hoofdstuk 1 – Human Resource Management: wat is het en waar dient het toe?...................................................................................................................... 21.1 Definitie en doelen van HRM ................................................................................................................................................................................................ 2
1.2 Niveaus van HRM ................................................................................................................................................................................................................. 2
1.3 Wat is een goed HR-beleid? HRM vanuit verschillende perspectieven ................................................................................................................................. 5
1.4 Verschillen in organisaties en human resources ................................................................................................................................................................... 6
Hoofdstuk 2.3 Strategische personeelsplanning (SPP) ............................................................................................................................................................... 10
2.4 Tot slot ............................................................................................................................................................................................................................... 13
Hoofdstuk 3 Stroombeleid............................................................................................................................................................................................................ 14
3.1 Wat is stroombeleid? .......................................................................................................................................................................................................... 14
3.2 Waarom is stroombeleid relevant? ..................................................................................................................................................................................... 15
3.3 Waardoor komen medewerkers in beweging? ..................................................................................................................................................................... 16
3.4 Wat zijn de opbrengsten en kosten van stromen? ................................................................................................................................................................ 17
3.5 Managen van stromen ........................................................................................................................................................................................................ 17
3.6 Juridisch kader bij de verschillende personele stromen ...................................................................................................................................................... 19
3.7 Tot slot ............................................................................................................................................................................................................................... 19
Hoofdstuk 4 – Matching van talenten en hun functies ............................................................................................................................................................... 20
4.1 Werving .............................................................................................................................................................................................................................. 20
4.2 Vaststellen van het competentieprofiel ................................................................................................................................................................................ 21
4.3 Overzicht van matchingsmethoden ..................................................................................................................................................................................... 24
4.4 Het assessment center ......................................................................................................................................................................................................... 27
4.5 Het rendement van matching .............................................................................................................................................................................................. 28
Hoofdstuk 7 – De HR-gesprekscyclus: prestatie- en ontwikkelingsmanagement ..................................................................................................................... 30
7.1 Prestatie- en ontwikkelingsmanagement en de HR-cyclus................................................................................................................................................... 30
7.2 Wat is het en wat kun je ermee? .......................................................................................................................................................................................... 30
7.3 Methoden voor prestatie- en ontwikkelingsbeoordeling ...................................................................................................................................................... 33
7.4 Beoordelingsmethoden ....................................................................................................................................................................................................... 34
7.5 Invoering en gebruik van prestatie- en ontwikkelingsmanagement ..................................................................................................................................... 38
Hoofdstuk 8 – Belonen ................................................................................................................................................................................................................. 39
8.1 Doel van belonen ................................................................................................................................................................................................................ 39
8.2 Grondslagen van beloning .................................................................................................................................................................................................. 40
8.3 Van grondslagen naar beloning .......................................................................................................................................................................................... 41
8.4 Toetsing van het beloningspakket ....................................................................................................................................................................................... 43
8.5 Wet- en regelgeving ............................................................................................................................................................................................................ 44
Hoofdstuk 9 – Het ontwikkelen en opleiden van medewerkers ................................................................................................................................................. 45
9.1 Inleiding: ontwikkelen van human resources ...................................................................................................................................................................... 45
9.2 Het initiëren van ontwikkeling en opleiding ........................................................................................................................................................................ 45
9.3 Leren en opleiden door de eeuwen heen ............................................................................................................................................................................. 47
9.4 Vormen van leren en opleiden ............................................................................................................................................................................................ 47
9.5 Impact van opleiden ........................................................................................................................................................................................................... 49
9.6 De toekomst en de relatie tussen ICT en leren .................................................................................................................................................................... 50
9.7 Het rendement van opleiden ............................................................................................................................................................................................... 51
9.8 Ouderen en leren ................................................................................................................................................................................................................ 52
Hoofdstuk 11 – Duurzaamheid en blijvende inzetbaarheid ....................................................................................................................................................... 53
11.1 Waarom duurzaamheid op de agenda? ............................................................................................................................................................................. 53
11.2. Waarin verschilt een duurzaam HRM van een louter strategisch HRM? ......................................................................................................................... 54
11.3 Bouwstenen van een duurzaam loopbaanbeleid ................................................................................................................................................................ 56
1
,Hoofdstuk 1 – Human Resource Management: wat is het en waar
dient het toe?
1.1 Definitie en doelen van HRM
Een organisatie functioneert niet zonder mensen → werknemer en werkgever gaan arbeidsrelatie aan.
In ruil krijgt de werknemer een beloning: geld, opleiding of groeimogelijkheid.
Human resource management gaat over alle onderdelen die te maken hebben met die arbeidsrelatie.
Denk aan plannen, motiveren, belonen en ontwikkelen van medewerkers.
Het belangrijkste doel van HRM is om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar
doelstellingen (winst maken, groeien, beste worden) kan realiseren. Ze moeten iets opleveren voor de
organisatie.
Ander doel is dat de arbeidsrelatie in evenwicht moet zijn. Medewerker verwacht beloning en goede
behandeling. Werkgever verwacht loyaliteit en inzet.
Bij een slecht evenwicht zal demotivatie optreden → slechter functioneren → ontslag/ontslagen.
Hoe met de medewerkers wordt omgegaan moet acceptabel zijn voor de maatschappij. Bijvoorbeeld
een slecht imago door slechte omgang met personeel → boycot. → HRM-beleid moet dus worden
aangepast aan met wat maatschappelijk acceptabel is. Tevreden werknemers zorgen vaak weer voor
tevreden klanten.
HRM gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten zijn.
Tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan
maatschappelijke normen en verwachtingen. Dus geen kinderarbeid etc.
1.2 Niveaus van HRM
In elke organisatie is er altijd wel iets wat aan het management van HR gedaan moet worden
(bedrijfsfunctie). Zodra een organisatie iets groter wordt, worden er verschillende niveaus van HRM
zichtbaar: een operationeel, een strategisch en een organisatorisch niveau.
1.2.1 HRM aan de basis: operationeel HRM (uitvoerend HRM)
Operationeel HRM betreft de dagelijkse aansturing en begeleiding van werknemers → vaak de
leidinggevenden → aannemen juiste mensen, begeleiden bij het inwerken, zoeken naar
verbeteringsmogelijkheden etc. Deze activiteiten vormen het meest zichtbare deel van HRM.
Er is een duidelijke samenhang tussen deze uitvoerende taken.
HR-cyclus: hoe de uitvoerende taken samenhangen.
Bij al deze onderdelen worden medewerkers direct aangestuurd door een leidinggevende → directe
gedragsregulering. Het gaat er bij de HR-cyclus namelijk vooral om dat het dagelijks werk in de
organisatie zo goed mogelijk wordt uitgevoerd.
Zolang de gemaakte afspraken (arbeidsrelatie) worden nagekomen, en in evenwicht zijn zullen mensen
met een goed gevoel hun werk uitvoeren en precies weten waar zij aan toe zijn.
Door medewerkers goed te behandelen (gedaan door operationeel HRM), functioneren mensen vaak
beter.
Boxel & Purcell (2015): operationeel personeelsmanagementactiviteiten = klassieke personeel
2
,Human Capital Management is het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
Deze taak wordt tegenwoordig vooral gedaan door leidinggevenden met ondersteuning van HR-
adviseur.
1.2.2 Koers bepalen: strategische regulering
De leidinggevende kan dus de medewerkers sturen door te belonen, ontwikkelen etc., maar
gedragssturing is niet de enige manier om het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Dat kan ook
strategisch en organisatorisch.
Strategische regulering
Ondernemingen en instelling zijn voor hun voortbestaan afhankelijk
van hun omgeving. Ze moeten een afzetmarkt vinden en over
voldoende geld beschikken om investeringen te kunnen doen.
Daardoor zijn ze voor een groot deel afhankelijk van de financiële
markten. En ze moeten aantrekkelijk zijn voor werknemers op de
arbeidsmarkt. In iedere organisatie worden dan ook beslissingen
genomen om het voortbestaan en de continuïteit van de organisatie
veilig te stellen. Deze beslissingen worden vaak genomen door de top
van de onderneming.
Beslissingen worden gemaakt door de top. Vooral in onzekere tijden
moet de vraag worden gesteld: hoe stemmen we de organisatie het
beste op de omgeving af? Kan op verschillende manieren:
1. Strategie (Waar willen we naartoe?)
2. Structuur (Hoe is de organisatie opgebouwd?)
3. Cultuur (Hoe doen we dingen hier?)
4. Persoonlijke kwaliteiten (Hebben we voldoende mensen die kunnen doen wat ze moeten doen?)
Als er een keuze wordt gemaakt hebben deze 4 betrekking op elkaar.
Strategisch HRM
Strategische veranderingen bij een organisatie zijn in eerste instantie niet gericht op veranderingen
binnen HRM zelf, maar zijn bedoeld om de concurrentiekracht en het voortbestaan van de organisatie
veilig te stellen. Het bepalen van een koers gaat over richting geven aan een organisatie zodat deze
(nog) beter kan functioneren. Strategie gaat over de toekomst. Vaak speelt ook de vraag of de strategie
van de onderneming wel maatschappelijk aanvaardvaar is.
1.2.3 Inrichten van de organisatie: organisatorisch of tactisch HR-beleid
Nadat een organisatie een strategie heeft bepaald, moet de organisatie zo ingericht worden, dat de
nieuwe doelen ook daadwerkelijk kunnen worden bereikt. De strategie zegt iets over doelen en over
‘waarheen’, de organisatorische vraag is dan op welke manier (hoe) die doelen kunnen worden bereikt.
→ Organisatorisch of tactisch niveau.
Organisaties verwachten van de HRM-professional dat die kan meedenken op al deze niveaus. Om de
organisatie zo in te richten dat én de medewerkers én de werkgever tevreden zal zijn, zal de HRM-
professional heel wat dillema’s tegenkomen en strijd moeten leveren. Aan de HRM-professional de
uitdaging om een goed evenwicht te vinden tussen de verschillende belangen.
Dit deel van HRM wordt ook wel ‘het creëren van Organisational process advantages’ genoemd. Het
gaat erom de organisatie zo in te richten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf vergeleken met
zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren (meer nog dan het Human Capital
Management). De HRM-professional kan hier twee belangen samenbrengen namelijk slimmer werken
(goed voor de onderneming) in uitdagende functies met leermogelijkheden (goed voor de
medewerker).
3
, Met HRM is enerzijds voordeel te behalen door betere medewerkers in dienst te nemen en die steeds
beter te maken door ontwikkelingskansen te bieden (Human Capital Advantages), anderzijds door hun
inzet en inspanningen op een handige manier met elkaar te combineren of, anders gezegd, door de
organisatie slim in te richten (Organisational Process Advantage). Het verschil is dat door slim
organiseren het moeilijker is voor concurrenten te kopiëren.
Paragraaf 1.2.4 HRM en maatschappij: institutionele regulering
Er is nog een factor die invloed uitoefent op arbeidsrelaties en HRM. Deze hoort eigenlijk niet bij het
vakgebied HRM, want het speelt zich buiten de organisatie af. Maar heeft wel invloed op de
arbeidsrelaties en wat bij HRM wel en niet kan. Het heet het maatschappelijke of institutionele
niveau van regulering. Werk is heel belangrijk voor mensen. Daarom bestaan er buiten organisaties
instituten die zich met arbeidsrelaties bezighouden. Vakbonden bijvoorbeeld die overleggen met de
werkgevers over werkzaken. De afspraken die zij maken worden vastgelegd in een collectieve
arbeidsovereenkomst (cao). Hierin staat beschreven waar iedere medewerker in een bepaald bedrijf
of een bepaalde sector recht op heeft als het gaat om arbeidsvoorwaarden.
Het overleg tussen werkgever en werknemer is een voorbeeld van institutionele regulering. Vindt zich
plaats buiten de organisatie, maar heeft invloed op arbeidsrelaties van het personeel.
Of heel nauwkeurig beschreven, of soms alleen de grenzen aangegeven.
De cao vormt de kern van de collectieve arbeidsverhoudingen.
In Nederland kennen we een overlegeconomie met op hoogste niveau het overleg van de sociale
partners. Sociaaleconomische Raad of Stichting van de arbeid. Bij organisaties: → Bijv. overleg
tussen directie en OR en leidinggevende. Welke afspraken er ook worden gemaakt ze mogen nooit in
strijd zijn met de wet.
Al die instituten in Nederland die van invloed zijn op de arbeidsrelaties worden samen ook wel het
stelsel van arbeidsverhoudingen genoemd. Dit bepaalt vooral de voorwaarden waaronder
arbeidsrelaties tot stand mogen komen. Het stelsel bepaalt dus eigenlijk wat wel en niet is toegestaan
bij de vormgeving van arbeidsrelaties in organisaties.
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper RobinCHE. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €9,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67474 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen