Samenvatting
Samenvatting Strategisch HRM, Eelke Pol
samenvatting van het gehele boek, inclusief plaatjes, tabellen etc. ter verduidelijking
[Meer zien]Voorbeeld 5 van de 19 pagina's
Voorbeeld 5 van de 19 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
19 beoordelingen
Door: murleyalberic • 5 maanden geleden
Door: SplinterSnowy • 2 jaar geleden
Door: s-maatoug • 3 jaar geleden
Door: sannevandenmaagdenberg • 5 jaar geleden
Door: maaikekloosterboer • 6 jaar geleden
Door: timcransveld • 6 jaar geleden
Door: marcellavdbergh • 6 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
S A M E N VATT I N G S T RAT E G I S C H H R MEelke Pol, gehele boek, tweede druk, ISBN: 978 90 232 48 46 0
HOOFDSTUK 1: WAAROM STRATEGISCH HRM?
1.1 inleiding
Strategisch HRM is een continue afstemmingsproces tussen enerzijds
organisatiedoelstellingen en organisatieontwikkeling en anderzijds mensdoelen en
mensontwikkeling. Heeft dus een organisatiekant, en een menskant.
1.2 Wat is strategisch HRM en waarom is het belangrijk?
Meer dan alleen het lange termijn beleid van HRM. Definitie strategisch HRM:
Alle activiteiten van de organisatie gericht op het op elkaar afstemmen van gedrag,
kennis en ambities van mensen in de organisatie enerzijds en de doelstellingen van de
organisatie anderzijds. Dit vanuit de veronderstelling dat mensen het verschil maken
tussen een gemiddelde en een succesvolle organisatie.
De definitie is een soort norm waar strategisch HRM aan moet voldoen. De
mensaspecten moeten dus worden gekoppeld aan wat de organisatie beoogt.
Hieronder vallen doelstellingen op lange én korte termijn (anders dan andere
definities). Mensen maken het verschil tussen een gemiddelde en succesvolle
organisatie (mens is grootste succesfactor). Maak en kan uiteraard niet alleen naar
het mensaspect gekeken worden en hierom moet er een goede samenhang zijn.
Organisatie: een greep uit de managementorganisatie
- (sociale) innovatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen
- Ketensamenwerking
Mens: de factor mens is in beweging
- Arbeid wordt schaars
- Arbeid verandert qua samenstelling
- Mensen stellen andere eisen aan werk
De uitdaging van strategisch HRM: het nu en in de toekomst afstemmen van
organisatiedoelen en organisatieontwikkeling enerzijds en mensdoelen en
mensontwikkeling anderzijds.
1.3 de organisatie-invalshoek: ‘mensen maken het verschil’
1.3.1 HRM en innovatie
Innovatieve organisaties scoren beter in omzet, marktaandeel, klanttevredenheid etc.
Sociale innovatie speelt ook een steeds grotere rol (het ontwikkelen van nieuwe
managementvaardigheden, het hanteren van innovatieve organisatieprincipes en het
realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen).
De inzet van het talent van medewerkers wordt als een succesfactor voor sociale
innovatie gezien.
Volgens het Bolweg model is de relatie tussen de organisatie en medewerkers te
typeren als ruilrelatie, samenwerkingsrelatie of gezagsrelatie. Welke zich uit hangt
sterk af van de visie van de organisatie.
- Ruilrelatie: als tegenprestatie voor het geld wordt meer innovativiteit van de
medewerker verwacht. Andersom moet de werkgever omstandigheden bieden
die tot creativiteit kunnen leiden.
1
, - Samenweringsrelatie: de samenwerking is minder afhankelijk van de
hiërarchische positie maar vindt plaats dwars door de organisatie heen.
- Gezagsrelatie: het wegenemen van onnodige regels zorgt voor meer
innovatie.
Vragen die vanuit strategisch HRM oogpunt beantwoord moeten worden in relatie tot
de sociale innovatie zijn bijvoorbeeld:
- Welke managementstijl bevorderd de sociale innovatie?
- Op welke wijze moet sociale innovatie worden gewaardeerd?
- Hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers bereid zijn en in staat zijn om
snel noodzakelijke veranderingen door te voeren?
- Hoe zorgen we ervoor dat practices in onze organisatie zo snel mogelijk delen?
1.2.3 HRM en maatschappelijk verantwoord ondernemen.
MVO is niet zomaar een hype, maar de legitimiteit van een organisatie hangt af van
de wijze waarop hij omgaat met belangen. Planet, people profit (=p3).
In de jaren zeventig lag het accent op producten, wel begon men zich bewuster te
worden van milieu en was bijvoorbeeld bezig met waterzuivering. In de jaren tachtig
kwam aandacht voor vervuiling in het productieproces zelf. In de jaren negentig werd
er gekeken naar vervuiling in het gehele productieproces.
Op drie verschillende terreinen ligt een verband tussen p3 en strategisch HRM
- Arbeidsmarkt wordt steeds krapper, imago van organisatie is doorslaggevend.
- Legitimatie en fairness: er moet altijd een evenwicht gezocht worden tussen
verschillende stakeholders. (het benutten van HR vanuit economisch oogpunt)
- Het afwegen van belangen van stakeholders intern, en extern bij elkaar. Dus
tussen alle verschillende koorden balanceren.
1.3.3 HRM ketens en netwerken
Grenzeloos organiseren.
We gaan langzaam maar zeker naar een netwerksamenleving toe. Werkgever en
werknemer wordt in de toekomst misschien wel opdrachtgever en opdrachtnemer. Er
is een forse stijging van het aantal flexibele contracten. Veel bedrijven houden zich
alleen nog maar bezig met hun corebusiness en stoten alle ondersteunende
activiteiten af.
Grenzeloos organiseren en strategisch HRM
Issues waar een HR manager zich mee bezig kan houden:
- Het type relaties dat ze met externe partners willen onderhouden;
- Hoe zorgen we ervoor dat externe partners begrijpen wat voor type
organisatie wij zijn? Hoe maken we duidelijk wat onze normen en waarden
zijn?;
- Hoe besturen we deze relatie?
De randvoorwaarden voor een succesvol ketenmanagement:
- Vertrouwen: elkaar kennen en erkennen;
- Transparantie: duidelijkheid over wie wat doet;
- Onderlinge afhankelijkheid: inzien en uitspreken dat je elkaar nodig hebt;
- Ketenregie en informatievoorziening: ergens komen de ketenpartijen bij elkaar
en dit leidt tot een nieuwe actie.
Vragen die vanuit strategisch HRM-oogpunt beantwoord moeten worden in relatie tot
grenzeloos organiseren zijn bijvoorbeeld:
2
, - Passen deze organisatie bij elkaar? (waarden, culturen e.d.)
- Hoe binden wij freelancers aan onze organisatie?
- Hoe zorgen we ervoor dat onze vaste kern medewerkers optimaal samenwerkt
met onze flexibele schil?
1.4 de mensinvalshoek: de factor arbeid wordt schaars, verandert qua
samenstelling en stelt andere eisen
1.4.1 arbeid wordt schaars
De arbeidsmarkt wordt in de komende jaren krapper. Als arbeid schaars wordt is het
belangrijk dat een bedrijf een sterk arbeidsmarktprofiel ontwikkelt. De vragen die we
vanuit strategisch HRM moeten beantwoorden, zijn dan bijvoorbeeld:
- Welke aspecten van onze organisatie zijn aantrekkelijk voor potentiële
instromers?
- Hoe versterken wij ons imago voor belangrijke doelgroepen?
- Wat vinden onze huidige belangrijk en hoe kunnen we daarop inspelen?
Het binnenhalen van talent is niet alleen een uitdaging voor HR, maar ook voor het
topmanagement.
1.4.2 de arbeidsmarkt verandert qua samenstelling
De arbeidsmarkt bestond uit autochtone mannen en krijgt nu veel concurrentie van
allochtonen, vrouwen en vijftigplussers.
Vooral hoogopgeleide allochtonen en (deels) arbeidsongeschikten hebben moeite
met werk vinden. Hierom moet er veel aandacht besteed worden aan (re)
integratietrajecten.
1.4.3. de mens van de toekomst stelt andere eisen
Medewerkers gaan bewuster om met de balans tussen werk en privé. De
medewerkers moeten langer doorwerken en zijn zelfbewuster. Hierdoor moet er meer
aandacht besteed worden aan levensfasen. Volgens Bolweg is er een nieuw type
mens, de Homo versabilis: bewegelijk, weerbarstig, divers en complex.
De belangrijkste trends rondom arbeid zijn geschreven door van der Heijden en
Bochah. Zij beschrijven in hun boek 7 megatrends die invloed hebben op arbeid. We
zijn volgens hen op weg naar een samenleving die digitaler, grenzelozer, pluriformer,
onzekerder, verantwoordelijker, vitaler en ondernemender zal zijn. Dit leidt tot de
volgende veranderende wensen en verwachtingen van de medewerker m.b.t. arbeid:
- Werk moet leiden tot persoonlijke ontplooiing en ontwikkeling;
- Het werk moet bijdragen aan iets nuttigs voor de samenleving;
- Het werk moet te combineren zijn met de privésituatie;
- Medewerkers willen enerzijds als individu, en anderzijds als onderdeel van een
groep behandeld worden.
We willen aan de ene kant dat arbeidsvoorwaarden en beloningen individueel zijn,
maar we hebben nog wel de behoefte om bij een groep te horen. Vinke zier
bestemming als alle overkoepelende typering. Dit is hoe het mensbeeld veranderd:
functie wordt waarde, arbeidsrecht wordt gesprek, stoel wordt mens, opdracht wordt
betrokkenheid, africhtend wordt levend, vast wordt uitwisseling, manager wordt
groep, verzorgen wordt toevoegen.
Als arbeid in de toekomst schaarser wordt moet de functies bij de medewerkers
gezocht worden in plaats van andersom. Hiervoor heeft HRM diepgaande kennis
nodig van het kennen, willen en kunnen van medewerkers.
3
,HOOFDSTUK 2: EEN STRATEGISCH EN VERANDERKUNDIG MODEL
2.2 strategisch HRM komt niet uit de verf
Volgens onderzoek van Kluytmans doet maar een kleine minderheid van de
organisaties aan een strategisch HRM beleid. De organisaties die wel met HRM bezig
waren zijn maar weinig onderscheidend en houden zich allen bezig met
competentiemanagement, resultaatgericht belonen en functioneringsgesprekken.
Volgens hem is de oorzaak dat de boeken over strategisch HRM de noodzakelijke buy-
in missen die je nodig hebt.
Biemans schrijft ook een oorzaak voor de slechte positie van HRM manager vinden
volgens haar onderzoek vooral beheersmatige en administratieve zaken rondom HRM
belangrijk.
Volgens figuur 2.1 zie je welke stadia van
onderscheidenheid er zijn. Het uitvoeren van
personeelsinstrumenten en administratie leidt niet
of nauwelijks tot een onderscheidend
personeelsbeleid. Het goed afstemmen van HR
instrumenten al meer (hier zitten veel organisaties).
De laatste stap (het onderscheidend zijn) wordt niet
of nauwelijks gezet. Wat juist belangrijk is om
mensen het verschil te laten maken. Harde
interventies zijn gericht op het snelle benutten van
HRM potentieel. Zachte interventies focussen zich
op de lange termijn.
2.3 strategisch HRM: welke typen
veranderingen?
Cozijnsen geeft een typering van vier soorten veranderingen in vier kwadranten. In
de praktijk zien we veel A en B, dus vooral simpele veranderingen. Dit heeft ook een
belangrijke waarde, maar niet op strategisch niveau. Strategisch HRM heeft immers
invloed op meerdere groepen: medewerkers, leidinggevenden, managers,
medezeggenschapsraad etc. C heeft
betrekking op meervoudige veranderingen
voor meerdere groepen. Denk
bijvoorbeeld aan:
- Leidinggevenden gaan op een
andere manier kijken naar
medewerkers;
- Functies worden anders
opgebouwd;
- Het beoordelingssysteem
verandert;
- De organisatie wil andere
arbeidsverhoudingen.
Strategisch HRM is een complexe verandering die gepland moet worden. Een change
agent moet het tempo kunnen bijstellen en de haalbaarheid ter discussie stellen.
2.4 veranderkundige inzichten
Er worden vijf veranderkundige inzichten besproken.
2.4.1 mensen en organisaties leven in de tijd
We kunnen mensen en organisaties pas goed begrijpen als we kijken naar hun
verleden. Bij mensen kun je denken aan opvoeding, ingrijpende gebeurtenissen en
4
, persoonlijke keuzes. Bij organisaties kun je denken aan heldenverhalen en
teleurstellingen. Er wordt gepleit om het verleden van organisaties mee te nemen bij
toekomstige verandertrajecten. Het is van belang om aan te tonen dat de huidige
aanpak beter bij het verleden past dan bij het heden en de toekomst. Zo geef je hen
niet het gevoel dat zij het fout hebben gedaan. Respect voor het heden en verleden
zijn cruciaal om draagvlak te creëren.
2.4.2. een balans tussen urgentie en perspectief
Urgentie is nodig om in beweging te komen. Je moet dus bewust worden van de
huidige weg die is gevormd door het verleden, maar in de toekomst doodlopend zal
zijn. Daarnaast is het perspectief belangrijk zijn: de toekomst moet iets positiefs zijn,
waar mensen naar uit kijken. Ook is de dosering belangrijk: te veel perspectief kan
cynisch worden, maar enkel perspectief is niet voldoende om mensen in gang te
zetten.
2.4.3. concretiseren naar individueel niveau
Vaak is een verandertraject te abstract en wordt er gesproken over ‘men’ en ‘de
medewerkers’. Maar het is juist van belang dat de medewerker de situatie persoonlijk
opvat en naar eigen situatie beoordeelt. Juist persoonlijke vragen komen naar boven,
zoals: heb ik over een jaar mijn baan nog? Pas als veranderingen op individueel
niveau bekeken worden kunnen mensen zich daarvan een voorstelling maken. Pas
dan kan een medewerker urgentie en perspectief beoordelen.
Strategisch HRM gaat over het gedrag en inzet van medewerkers. Hierom moet op
individueel niveau aangegeven worden wat de verandering betekent. Het is
belangrijk dat in het verandertraject verschillende percepties en belangen
onderscheid worden en hier rekening mee gehouden wordt.
2.4.4. dialoog een reflectie
Een verandering roept ongeduld en gejaagdheid op vanuit de
top, en zij krijgen de neiging om door te drukken en te
forceren. Met dialoog en reflectie kan dit beholpen worden.
Emotie en ratio moeten aan de orde zijn om veranderingen
door te voeren. Ratio is van belang om argumenten te wisselen
en gezamenlijk te analyseren. Emotie is van belang om
vertrouwen te creëren, een voorwaarde om als het waren
‘samen’ de verandering te doorstaan. Emotie en ratio kan tot
een goed dialoog leiden. Looten heeft met een klokmodel
omschreven hoe een verandering is een ‘klok’ geplaatst kan
worden. Tussen 11.30 en 12.00 moet worden gereorganiseerd.
Tussen 11.00 en 11.30 gerevitaliseerd. De ruimte voor dialoog
neemt af na 12.00 uur. Medewerkers hebben vaak andere betekenissen van woorden,
door in gesprek te gaan kan hierover nagedacht worden (het sociaal construeren van
betekenissen in directie interactie met anderen). Medewerker moeten het gevoel
krijgen dat zij verandering maken en belangrijk zijn.
2.4.5. systeemtheorie
De systeemtheorie heeft te maken met het zien van een geheel in plaats van losse
onderdelen. Bij een systeem hangen verschillende elementen met elkaar samen en
beïnvloeden elkaar. A leidt niet tot B en vervolgens weer tot C, maar A,B en C hebben
allemaal invloed op elkaar. Als je de leidinggevende beïnvloedt, beïnvloedt je indirect
ook weer de medewerker. Er moet dus gekeken worden naar welke actoren met
elkaar samenhangen. ‘appreciative inquiry’ is ontstaan als antwoord op de
ingewikkeldheid van de systeemtheorie. Namelijk niet kijken naar de oplossing, maar
kijken naar wat er allemaal goed gaat in de onderneming. Dus niet te veel kijken naar
het slechte, maar het goede zoveel mogelijk proberen uit te breiden.
5
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper elsedeboer1993. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,44. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 72042 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen