Lesplanning
H4 - Het verkennen van de bedrijfsomgeving
•In dit hoofdstuk zullen we de organisatieomgeving verder verkennen zoals een bedrijf dat
moet doen. We kijken naar concurrenten, de markten, de invloed van economie en techniek.
4.1 De organisatieomgeving
•Organisatieomgeving =alles wat buiten de organisatie ligt, maar wel invloed heeft op de
organisatie. Deze invloed van de algemene organisatieomgeving op het bedrijf werken we
uit aan de hand van twee voorbeelden:
-De vraag aan de omgeving: what business are we in?
-De typen omgevingen: transactionele en contextuele omgeving.
4.1.1 What business are we in?
•Als een bedrijf doet aan de omgeving breder bekijken, kunnen op tijd de juiste
veranderingen worden doorgevoerd als kansen zich voordoen. De vraag ‘what business are
we in’ speelt hier een belangrijke rol bij en bij de beantwoording van deze vraag kan het
bedrijf drie wegen bewandelen:
-De bepaling van de omgeving door te kijken naar het product of de dienst die het bedrijf
levert.
-De bepaling van de omgeving door te kijken naar de markt waarop het bedrijf actief is.
-De bepaling van de omgeving door te kijken naar de door het bedrijf gebruikte
technologieën of processen.
-
,4.1.2 Typen omgevingen
•De omgeving waarmee bedrijven te maken hebben, bestaan uit de:
-Transactionele omgeving: gevormd door de partijen (bijv. afnemers, overheid, banken,
leveranciers, arbeidsmarkt, concurrenten en belangengroepen). Met de partijen in deze
omgeving onderhouden de bedrijven met enige regelmaat contact. Ze worden erdoor
beïnvloed maar kunnen op hun beurt ook invloed uitoefenen op de omgeving.
-Contextuele omgeving: gevormd door de situaties (bijv. ontwikkelingen op het gebied van
economie, politiek, wetenschap en technologie,arbeidsmarkt en bedrijfstak, en
sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen). Deze ontwikkelingen zijn betrekkelijk ongrijpbaar
voor het bedrijf, maar ze kunnen op lange duur van invloed zijn op het bedrijf.
4.1.3 Omgevingslagen
•De omgeving van een bedrijf kan op verschillende manieren in kaart gebracht worden.
Hieronder zijn de drie omgevingslagen rond een bedrijf weergegeven.
-Hierbij vormen de interne belanghebbenden en externe belanghebbenden samen de
transactionele omgeving en staat de buitenste schil van de indirecte omgeving voor de
contextuele omgeving.
,4.2 De invloed van de indirecte omgeving op het bedrijf
•Deze paragraaf gaat over de buitenste schil uit voorgaande figuur. Voor de analyse van de
directe omgeving kunnen twee methoden gebruikt worden: de STEP-analyse en de
scenariomethode en deze worden besproken in de volgende subparagrafen.
4.2.1 De STEP-analyse
•De indirecte omgeving kan worden bepaald d.m.v. de STEP-analyse (=geeft aan welke
STEP-variabelen nu of in de toekomst kansen of bedreigingen voor het bedrijf vormen.):
-Sociale omgeving: bijv.: demografie, inkomensverdeling, sociale mobiliteit, verandering van
levensgewoonten, houding ten opzichte van werk en vrije tijd, consumentisme,
opleidingsniveau, maatschappelijk verantwoord ondernemen.
-Technologische omgeving: bijv.: de overheidsuitgaven voor research, de gerichtheid van
overheid en industrie op technologie, nieuwe uitvindingen en ontwikkelingen, de snelheid
van de overdracht van technologie, de snelheid van veroudering van technologie.
-Economische omgeving: bijv.: conjunctuur, levensfase van de bedrijfstak, trend van het
BNP, rentestand, monetaire situatie, besteedbaar inkomen van klanten, beschikbaarheid van
energie en kosten daarvan.
-Politieke omgeving: bijv.: milieubeschermende maatregelen en wetten,
belastingklimaat en -wetgeving, regulering van buitenlandse handel, arbeidsrecht, politieke
stabiliteit van overheid en democratie.
4.2.2 De scenariomethode
•Een andere methode om het bedrijf voor te bereiden op toekomstige dreigingen vanuit de
STEP-variabelen is de scenariomethode, voor wanneer de toekomst van een bedrijf zo
onzeker is dat ze niet te voorspellen is.
-Hierbij stelt het bedrijf een aantal verschillende toekomstscenario’s op die uit zouden
kunnen komen. Vervolgens stelt het bedrijf draaiboeken op, met daarin uitgewerkte reacties
en tegenmaatregelen, voor het moment dat het scenario werkelijkheid wordt.
4.3 De invloed van de directe omgeving op het bedrijf
•Deze paragraaf gaat over de schillen in de omgeving die dicht bij het bedrijf liggen. Er wordt
gekeken naar concurrenten en markten. Over de directe omgeving bespreken we
vervolgens:
-De analyse van de concurrentie in de bedrijfstak.
-Het analyseren van strategische groepen.
-Het analyseren van de markt waarop het bedrijf en haar concurrenten actief zijn.
4.3.1 De analyse van de concurrentie in de bedrijfstak
•Bij het bekijken van de concurrentie in de omgeving van een bedrijf is het handig om naar
de bedrijfstak te kijken waarin het bedrijf opereert. Binnen een bepaalde bedrijfstak kunnen
we verschillende marktvormen tegenkomen:
-Monopolie: bijv. de positie van de Nederlandse gemeenten als het gaat om de verkoop van
paspoorten en rijbewijzen.
, -Oligopolie: bijv. de biermarkt.
-Polypolie: bijv. de markt voor brood.
•Het grootste verschil tussen B2B en B2C is: Business marketing wil vooral voorkomen dat
partijen afhaken, terwijl consumentenmarketing uitsluitend bezig is met zoeken naar mensen
die willen aanhaken.
•Porter heeft een vijfkrachtenmodel ontwikkeld die aangeeft dat er vijf krachten zijn die de
concurrentie binnen een bedrijfstak bepalen:
-Dreiging van nieuwe toetreders: deze dreigingen worden bepaald door toetredingsbarrières.
Deze kunnen van nature aan een bedrijfstak verbonden zijn of expres worden opgeworpen
door de bedrijfstak om toetreders af te schrikken.
-Onderhandelingsmacht van leveranciers: wordt groter als: de leverancier meer dan genoeg
klanten heeft, de kosten om van leverancier te veranderen hoog zijn, de leverancier een
succesvol merk aanbiedt, de leverancier erover denkt zelf de activiteiten te gaan ontplooien
die de klant uitvoert, er een oligopolie of monopolie aan leverancierszijde ontstaat.
-Onderhandelingsmacht van kopers: is groter wanneer: er weinig klanten zijn of de klant
relatief groot is, er alternatieve aankooppunten en -kanalen zijn waarop het bedrijf
gemakkelijk kan overschakelen, de afnemer achterwaartse integratie overweegt, de koper
veel belang heeft bij een besparing, ze het product ook zelf zouden kunnen produceren, zij
goed op de hoogte zijn van de markt en de prijzen bij de concurrent.
-Dreiging van substituten: hangt af van de voordelen die het substituut biedt en het gemak
waarmee een klant ernaar kan overschakelen. De kunst van het strategisch management is
deze dreiging tijdig te zien en zelf substituten te ontwikkelen.
-Onderlinge rivaliteit tussen concurrenten: hangt af van: de balans tussen de concurrenten,
of er sprake is van hoge vaste kosten in een bedrijfstak, en of er sprake is van
overcapaciteit. Ten slotte vormen hoge uittredingsbarrières de terugtrekking van
concurrenten en dwingen ze bedrijven stevig de concurrentie aan te gaan.
•Nadat het bedrijf met behulp van het STEP-model en het vijfkrachtenmodel de directe
omgeving en de totale concurrentieomgeving in kaart heeft gebracht, wordt het tijd om te
